giugno 2013 – NEW MARKETING RETAIL

Il gigante muto: la #GDO italiana e l’aumento dell’#IVA

Nonostante il forte peso sull’economia italiana (sia come contributo al PIL che sul fronte dell’occupazione), nell’ambito del dibattito sul prossimo aumento dell’aliquota IVA al 22%, la GDO italiana sembra un gigante muto, incapace di parlare coi milioni di Italiani che ogni giorno ne frequentano i punti vendita. Non so se tale mutismo sia indotto dalla “cattiva stampa” di cui gode nel nostro Paese la Distribuzione: spesso indicata come colpevole di speculazioni sui prodotti agroalimentari ai danni dei poveri agricoltori e dei consumatori, o come ingannatrice con le “offerte civetta” dei propri volantini, nella realtà numerose ricerche hanno dimostrato come la GDO (soprattutto nei territori dove la concorrenza tra insegne è maggiore) abbia addirittura svolto un ruolo cruciale di calmieratrice dei prezzi a vantaggio dei consumatori…

Sul tema dell’aumento dell’IVA le associazioni del settore non possono certo trincerarsi dietro qualche comunicato stampa per potersi autoassolvere e o pensare di avere svolto la propria parte. Se davvero ritenessero di avere fatto quanto possibile temo dovrebbero interrogarsi sulla loro finalità e utilità.

Da quando, nel lontano 1973, l’IVA fu introdotta, l’aliquota ordinaria nel corso degli anni è aumentata dal 12% al 21%, col chiaro obiettivo di aumentarne il gettito, che risulta però stabilizzato negli ultimi anni, poiché l’aumento dell’aliquota è stato compensato da un calo della base imponibile, ovvero dei consumi (finali e intermedi).

Se diamo per acquisito che l’IVA non ha effetti redistributivi né risulta progressiva, anzi (vedere il recente articolo de Lavoce.info http://www.lavoce.info/ecco-chi-soffre-di-piu-con-laumento-delliva/) possiamo concludere che oltre all’effetto depressivo sui consumi (già in drammatico calo, come ben sappiamo) l’unico obiettivo dello Stato è evidentemente quello di fare (forse) cassa.

Sono personalmente certo che con una ristrutturazione dell’organizzazione del nostro Stato, sarebbe possibile ottenere risparmi ben superiori ai quattro miliardi necessari per sventare l’aumento dell’IVA, e disegnare uno Stato più efficiente ed efficace. Ma rischierei di andare fuori tema ed avventurarmi nei pericolosi meandri della spesa pubblica (e della politica).

Restando in ambito IVA credo si potrebbero ottenere risultati migliori riducendone l’evasione (pari a circa il 20%, contro il 5% della Francia) o rivedendo i prodotti rientranti nelle diverse aliquote (per quale motivo ad esempio la stampa gode dell’IVA agevolata al 4%?) per migliorarne la progressività. In altri Paesi europei- in cui l’IVA è mediamente inferiore a quella italiana (vedere tabella)- normalmente gli aumenti delle aliquote sono state affiancati da riduzioni delle imposte dirette o a favore del lavoro, mentre nel nostro Paese questi aumenti si sommano a un livello di tassazione tra i più alti al Mondo.

Scongiurare l’aumento dell’IVA potrebbe pertanto essere un primo passo, per quanto assolutamente non sufficiente, nel tentativo di frenare il calo dei consumi nel nostro Paese; ciò nondimeno la GDO non può a mio avviso continuare a giocare un ruolo di secondo piano- quasi accettasse che il suo ruolo si limitasse a cambiare i frontalini sugli scaffali nottetempo una volta in vigore l’aumento dell’aliquota…- rinunciando a reclamare il riconoscimento di una parte attiva su temi tanto cruciali.

Certo le reali leve che potrebbero garantire un rilancio dei consumi in Italia- che, sia ben chiaro, non potrà essere svincolato da una ripresa economica che vada di pari passo con un aumento dell’occupazione, soprattutto giovanile- si trovano su altri tavoli, ma credo GDO e IDM possano fare molto insieme per migliorare la filiera, ottimizzare il momento contrattuale, con la finalità di ridurre rigidità, frizioni e inerzie a tutto beneficio del portafoglio del consumatore e, ne sono certo, anche dei reciproci conti economici.

La GDO in questo, come detto all’inizio, oltre a lavorare sui tavoli istituzionali (mi chiedo perché il concetto di lobbying in Italia sia tanto temuto…) avrebbe anche la possibilità di giocare un ruolo in più, dato dall’opportunità di dialogare coi propri clienti per rendere più trasparente il proprio operato e cercare “alleati” in una battaglia che non potrebbe essere etichettata solo come partigiana o interessata.

Qualche esempio? Ogni giorno nelle nostre cassette arrivano volantini di qualche insegna: perché non è stato possibile riservare in ogni volantino un piccolo spazio, per un comunicato in cui la Distribuzione spiegasse il proprio punto di vista, sottolineando gli sforzi compiuti del passato e le proprie proposte (ci sono delle proposte, vero?). Perché non inserire nei volantini una cartolina da inviare alla Presidenza del Consiglio per chiedere lo stop all’aumento dell’IVA? Perché non stampare del materiale informativo da consegnare alla casse? Perché non organizzare un evento itinerante nelle principali piazze italiane? Provocazioni? Può darsi…

Vista la frammentazione del settore e la difficoltà di relazione con l’IDM e gli altri attori in campo, l’idea che la GDO ritrovi il coraggio della parola è forse un’illusione, ma probabilmente non meno assurda di chi pensa che il mero rinvio dell’aumento dell’IVA possa essere considerato di per sé un successo…

@danielecazzani

Biancaneve e i sette nani, ovvero la #GDO e le sue sette sfide

Ogni giorno abbiamo modo di leggere dati sempre peggiori pubblicati da Istituti di Ricerca, Osservatori, Organizzazioni, Associazioni, Ministeri, sul crollo dei consumi nel nostro Paese, la progressiva distruzione del PIL e l’aumento della disoccupazione (con punte drammatiche al Sud e più in generale per i giovani). Contemporaneamente la GDO pare interrogarsi sul calo dei volumi (e dei fatturati) che caratterizzano questa prima metà del 2013 (e che hanno interessato almeno i due anni precedenti) chiedendosene quasi il motivo, quasi non capisse che tale situazione non è altro che il combinato disposto dei componenti della crisi italiana sopra accennati.

E’ però vero che, pur in questo contesto, all’interno della GDO vi sono realtà che stanno registrando comunque delle crescite o, perlomeno, dimostrano una migliore resilienza (per usare un termine proprio della Psicologia tanto in voga oggi).

La domanda da cui parto è quindi molto semplice: la GDO ha la possibilità di affrontare tale contesto in maniera meno passiva, sapendo trovare la forza per ripensare le proprie strategie, evitando di attendere soluzioni miracolistiche e magari facendo “sistema” per rappresentare in modo più forte le istanze di un settore importante dell’economia del nostro Paese? La mia risposta è ovviamente SI’ e per argomentarla ho deciso di elaborare un parallelo con la fiaba di Biancaneve e i sette nani, dove la dolce Biancaneve (la GDO) fugge dalla perfida Regina (la crisi) e si nasconde in una casa, abitata da sette nani (le sfide della GDO) trovando insieme a loro la via per la felicità (il Principe quale metafora della ripresa), nonostante cadute e momenti di difficoltà (la mela avvelenata).

Facciamo quindi conoscenza dei sette nani (lo so, c’è chi dice che la sfide della GDO siano ben più numerose…).

1-COMPRALO. I dati inerenti l’incremento del numero di referenze trattate negli ipermercati- IRI certifica una media di oltre 16 mila referenze solo nel comparto LCC- dimostrano come l’esplosione di prodotti sugli scaffali solo parzialmente sia andata di pari passo con l’aumento della quota di questo canale di vendita.

Più in generale, nel tentativo di incrementare la propria share of wallet a danno dei canali tradizionali, la GDO ha via via aumentato il numero di prodotti in assortimento, lavorando spesso più sull’asse della profondità che su quello dell’ampiezza, ma senza sembrare avere un’idea chiara sulla direzione da seguire, soprattutto nel canale ipermercati.

E’ altrettanto vero che certi gigantismi– che hanno portato a costruire ipermercati di tali dimensioni da apparire come “pianeti” senza ossigeno- hanno dimostrato la difficoltà di estendere oltre certi limiti la capacità di gestione degli assortimenti, come se le insegne della GDO che su tali strade si sono avventurate non fossero state in grado di riempire quegli spazi di contenuti rilevanti per la propria clientela. Abbiamo così visto nascere reparti non food “dopati” come vaghi tentativi di imitazione del category killers di turno, senza però averne il know how, né tantomeno essere in grado di raccontare al cliente questa loro nuova dimensione (per essere credibile come specialista dell’elettronica, ad esempio, non è sufficiente imitare l’assortimento del leader di mercato e realizzare un negozio nel negozio, dotato di propri spazi e strutture ad hoc).

Ora il problema non è, tout court, ridurre la numerica dei prodotti sugli scaffali quanto attuare una gestione attiva e strategica dell’assortimento, anziché attuare periodiche revisioni assortimentali che spesso si limitano a de-listing funzionali all’accaparramento di ulteriori listing fee… Detta così parrebbe un’ovvietà, ma la verità è che basta dare un’occhiata agli scaffali per rendersi conto di come concetti semplici come la costruzione di una scala prezzi leggibile per il cliente sia spesso un’illusione e quanto i negozi siano ancora pieni di vecchie “glorie del passato” che si trovano a fianco delle new entry annualmente proposte dall’Industria.

Ma quanto vi sia ancora da fare nell’ambito di una corretta strategia di manutenzione dei propri scaffali è dimostrato dal fatto che vi siano iniziative quali “Prodotto dell’Anno” che dichiarano l’obiettivo di proporre annualmente le innovazioni di prodotto migliori cui dare spazio sui propri scaffali. Pur essendo vero che la prima vittima di tale illusione è la stessa IDM, è altrettanto evidente che la maggior parte delle innovazioni nella realtà non sono tali (almeno agli occhi del vero giudice: il cliente) e che la maggior parte dei lanci non si traducono in successi. Provocatoriamente inoltre potrei dire che per conoscere il vero “prodotto dell’anno” sarebbe sufficiente leggere i dati di venduto alla casse dei propri punti vendita.

Infine un breve accenno alle private labels, da taluni viste come “fate turchine” in grado di miracolare margini e fatturati. Al di là di avere sbagliato fiaba- mi si conceda la battuta…- il rischio concreto è quello di attribuire a tali prodotti un ruolo non proprio e troppo ambizioso. A mio avviso la crescita che le PL stanno registrando negli ultimi anni- per quanto la quota italiana, prossima al 20%, sia ancora lontana dalla media europea del 35%- deve essere vista soprattutto come efficace risposta alla domanda del cliente di prodotti di buona qualità ma che non debbano scontare nel prezzo la brand value dei prodotti dell’IDM e, soprattutto dal lato della GDO, come tassello cruciale per rafforzare il rapporto che lega il retailer al proprio singolo cliente.

Ciò che spesso manca su questo fronte è però un’attività di scouting finalizzata alla ricerca di fornitori e prodotti, che si ponga l’obiettivo dell’innovazione di prodotto/servizio a favore del cliente, facendo sì che la GDO esca dalla logica da follower dell’IDM nella selezione dei prodotti e dai più banali “mee too” anche sul fronte dei packaging.

Il lavoro di Compralo è certamente tra i più pesanti e critici, e proprio per questo, senza sminuirne la centralità, sarà certamente uno degli aspetti sui quali Biancaneve dovrà lavorare maggiormente.

2-ESPONILO. Nonostante siano numerose le ricerche e i contributi che parlano del punto vendita quale “media”, nelle realtà i supermercati e gli ipermercati di oggi sono non molto dissimili da come si presentavano anni fa. Certo, vi sono state evoluzioni nelle attrezzature (penso ai passi in avanti, soprattutto nell’ambito del risparmio energetico, sulle attrezzature dei freschi e sull’ambientazione di alcuni reparti), ma al di là di alcune chimere- come il digital signage– penso si possa dire che negli ultimi anni le novità principali si siano concentrate soprattutto nell’area del barriera casse (prima con l’introduzione di soluzioni di self scanning e più recentemente self checkout), anche se mi chiedo con quale reale valore per il cliente che si vede sempre più gravato di attività… Pur essendo evidente come l’organizzazione spaziale di un punto vendita parta sempre e comunque dal prodotto e servizi contenuti e non essendovi layout ottimali in assoluto, sono convinto che tanti operatori della GDO farebbero meglio a girare i propri punti vendita dotati di carrello per capirne le tante “forzature” e “anomalie”: scoprirebbero così corridoi troppo stretti, categorie merceologiche distribuite in ogni qual dove nel punto vendita, assenza di spazi di “respiro”- dove poter attendere qualcuno col carrello senza sentirsi come una macchina in panne in mezzo ai via dei Fori Imperiali- o zone antistanti le casse sempre troppo anguste…

Esponilo quindi- oltre a utilizzare i più moderni software per la gestione dello space allocation e il visual merchandising– dovrebbe di tanto in tanto mettersi nei panni del cliente e chiedersi se sia davvero così marginale studiare in modo più attento quanto la GDO sia in grado di aiutare il cliente all’interno del punto vendita, realizzando ad esempio una chiara segnaletica che gli permetta di decifrare gli scaffali, o trovare il prodotto che gli serve nel minor tempo possibile. In caso contrario, ad esempio, i sempre più dispersivi ipermercati avranno ben poco da lamentarsi del fatto che tanti clienti si spostino sempre più verso canali, quali il discount o supermercati di piccole dimensioni, dove la lettura dell’assortimento e la “viabilità” risultano più intuitivi e rapidi.

3-PROMOZIONALO. Si tratta certamente del nano più ostico e scorbutico. Negli anni è diventato il vero protagonista della scena, anche per rimediare agli eccessi di Compralo e ai limiti di Esponilo che in effetti hanno riempito (in modo disordinato) gli scaffali di prodotti difficilmente vendibili se non con un sostanzioso taglio prezzo. Come recentemente documentato da Nielsen la pressione promozionale è passata dal 20% nel 2000 al 30% nel 2012 e nel contempo la sua efficacia si è ridotta. Nei libri di marketing- approssimativamente alle pagine due o tre c’è scritto che la leva del prezzo (ci ricordiamo le care, desuete, famose quattro “P”? Product, Price, Promotion, Place?) è la più facile da imitare da parte dei competitors, soprattutto quando questi vendono il nostro medesimo prodotto. E dato che le analisi Nielsen dimostrano come le promozioni riguardino, 365 giorni all’anno, sia i leader che i followers di categoria- oramai anche le private labels!- ecco che abbiamo un elemento che da solo spiega la riduzione dell’efficacia promozionale. Oggigiorno poi vi sono strumenti che permettono ai clienti di comparare i prezzi tra i diversi retailers semplicemente utilizzando uno smartphone e geolocalizzando la ricerca; e poiché i clienti sono oramai divenuti molto bravi a utilizzare questi strumenti (molto più di quanto lo siano certi buyers…) non v’è da stupirsi che la GDO sia riuscita in pochi anni a formare una classe di cherry pickers seriali.

L’uscita da questo cul de sac non è ovviamente nel semplificatorio passaggio all’every day low price– che è una strategia commerciale ed organizzativa e non una tattica- perché dobbiamo sempre ricordarci che le promozioni hanno risposto alla richiesta di risparmio delle famiglie italiane sempre più forte in questo contesto di prolungata crisi, e sarebbe pertanto sbagliato considerarle un errore. Ma la crescita della pressione promozionale è anche frutto della sempre minore rappresentatività dei prezzi normali di vendita a scaffale dei prodotti: vi sono categorie- l’olio d’oliva, il tonno in scatola solo per citare due esempi- dove la pressione è arrivata a livelli tali da farci chiedere se abbia senso o meno avere il prodotto se non in promozione. Questa situazione è a mio avviso frutto a sua volta delle regole contrattuali in vigore nella gran parte della catene della GDO italiana, dove il gran numero di livelli di sconti e condizioni ha reso via via sempre più complicato la gestione dei prezzi di vendita, con l’effetto ultimo di rendere difficile il controllo dei margini per la GDO e complicare agli occhi del cliente la percezione del reale valore dei prodotti, sminuendo così anche l’efficacia di richiamo della promozione stessa.

Quindi solo lavorando a stretto contatto con Compralo il nostro Promozionalo potrà migliorare la qualità del proprio lavoro, anche nella misura in cui sarà motivato a collaborare con Comunicalo e Conoscilo, i successivi due nani di cui parleremo subito.

4-COMUNICALO. I volantini, la televisione, la radio, la carta stampata, l’outdoor, i nuovi media: non manca nulla al coltellino da lavoro di Comunicalo. Peccato che difficilmente sappia calcolare l’efficacia reale di ciascuno dei media utilizzati e gestirli in modo sinergico. Le funzioni Marketing, oltre a essere talvolta come delle “riserve indiane” all’interno degli organigrammi della GDO, spesso anche al loro interno lavorano prive di una visione d’insieme, come se l’obiettivo fosse quello di fare rumore, anziché quello di parlare (armoniosamente) coi propri potenziali clienti. Non v’è da stupirsi che guardando tale panorama, ad esempio, George Plassat di Carrefour si interroghi sul senso del Marketing (di questo marketing, ribadisco)…

Anche il linguaggio pubblicitario è rimasto ancorato a vecchi slogan e stereotipi: si leggono titoli di volantini forse in grado di suggestionare la mitica casalinga di Voghera, ma ben distanti dalla esigenze dei consumatori moderni che chiedono più chiarezza e meno chiasso.

Una approfondimento merita l’argomento “volantino e volantinaggio”: premesso che il primo è lo specchio del lavoro caotico di Compralo e Promozionalo, possiamo però aggiungere che anche la fase di distribuzione- interamente nelle mani di Comunicalo- nemmeno utilizzando i tanto decantati strumenti di certificazione (abbiamo presente, tutti noi, quanti volantini riceviamo giornalmente nelle cassette postali?) può dirsi pienamente controllata, col rischio che tale inefficacia vanifichi gli impressionanti investimenti fatti dalla GDO proprio nei volantini (che assorbono mediamente il 70% dei budget pubblicitari).

Nonostante ogni anno si stampino in Italia più di 12 miliardi di volantini, e non vi sia un segno di rallentamento, ritengo che sia assolutamente opportuno un ripensamento di questa traiettoria che la GDO pare oggi non essere in grado di interrompere, nonostante risulti sempre più evidente trattarsi di una strada malridotta.

Per compiere reali passi in avanti sarà assolutamente necessario che Comunicalo chiami in suo (e nostro) aiuto il tanto bistrattato Conoscilo.

5-CONOSCILO. “Mettere il cliente al centro” è da anni uno dei must dichiarati dalla GDO ed oggetto di numerosi workshop e convegni. “Mettere al centro il cliente” dovrebbe significare in primis costruire attorno alle sue esigenze i nostri negozi- in termini di assortimenti, prezzi e servizi- ma nella realtà la tentazione cui tanti retailers non sanno resistere è quella di mettere il cliente al centro… di un fantomatico bersaglio, cercando di colpirlo con promozioni di tutti i tipi, spesso molto distanti dai suoi reali desiderata. L’ambito promozionale è infatti il regno delle attività mass market: pur disponendo di una ricca serie di dati loyalty, la maggior parte degli operatori del settore pare finora non essere stata in grado di valorizzare tale patrimonio di conoscenza dei comportamenti d’acquisto dei clienti.

Sia ben chiaro che non si intende qui sostenere che i soli dati loyalty siano in grado di disegnare un profilo perfetto della clientela, ma è certo che sia molto meglio lavorare perlomeno su aggregati di clienti (profili/cluster), piuttosto che trattare i clienti come fossero una sola cosa. Un cliente alto frequentante, ad esempio, sarà certamente in grado di apprezzare maggiormente attività promozionali nei reparti freschissimi rispetto a un cliente a bassa frequenza e che magari si reca nel punto vendita solo in occasione delle promozioni più aggressive… I dati loyalty permettono anche di verificare il reale appeal delle singole meccaniche promozionali, ma anche in questo caso spesso si preferisce ignorare tali dati per non mettere in discussione quei calendari e quelle dinamiche promozionali che nascono dall’incontro tra GDO e IDM e che ben poco si preoccupano del cliente finale e che raramente effettuano obiettive valutazioni ex post dei risultati (analizzando l’impatto delle promo non solo sul prodotto, ma sull’intera categoria o sul carrello).

Se una reale presa di consapevolezza del valore dei dati loyalty pare paradossalmente ancora lungi dal venire, ecco già che si affermano nuove “illusioni”.

L’ultima è legata la fenomeno “social”: così quasi tutte le insegne delle GDO aprono pagine su Facebook, twittano come il più compulsivo degli adolescenti, ma senza avere ben chiaro, a mio avviso, che la prima dimensione “social” è data dal punto vendita, dalla possibilità di innescare in quel contesto una reale e positiva relazione col cliente, guardandolo negli occhi e rispondendo alle sue domande e gestendone le eventuali lamentele e criticità.

Non sarò certamente io a disconoscere l’importanza delle attività di social marketing, ma questo non significa illudersi che una corretta gestione di tali ambiti sia in grado di colmare lacune o mancanze della propria politica commerciale o del punto vendita.

E’ pertanto necessario dare centralità alle funzioni Marketing rendendole parte attiva delle dinamiche aziendali: solo in questo modo la GDO potrà tornare a parlare alla propria clientela, recuperando anche quella capacità di ascolto che pare essersi persa nel rumore da lei stessa provocato.

6-TRASPORTALO. La logistica è da molti considerata come una “monade” leibniziana, ovvero come un territorio a sé stante, con proprie regole, e per questo motivo i progetti di ottimizzazione nascono e vengono spesso gestiti all’interno delle strette (e alte) mura della medesima funzione. Nella realtà sono convinto che anche l’efficienza ed efficacia della logistica passi, anzi scaturisca, da una corretta gestione degli assortimenti, ovvero da una loro calibratura sulla realtà ( quantitativa e qualitativa) della rete vendita. Fino ad oggi si è provato a ottimizzare tale ambito- addirittura pensando di trasformarlo in una fonte di redditività per chi gestisce affiliazioni…- esternalizzando, o incentivando un proliferare di Cedi e sotto-Cedi della cui singola efficacia mi permetto di dubitare, almeno a giudicare dall’impatto sui conti economici dei costi logistici e dalla numerose criticità che vivono i punti vendita (anche se, a onor del vero, dovremmo aggiungere che l’attività promozionale, fatta di picchi di consegna e successive rimanenze, certamente non aiuta…).

L’argomento meriterebbe certamente più spazio, ad esempio per affrontare il tema dei prodotti freschissimi (pensiamo all’ortofrutta) e alle insidie del “chilometro zero” (difficilmente gestibile in base all’attuale struttura della supply chain nella GDO), ma mi riprometto di tornarne a parlarne in modo più approfondito in futuro.

Ciò che è certo è che Trasportalo non dovrebbe mai lavorare da solo, anzi dovrebbe essere coinvolto in modo più attivo dalle altre funzioni, che farebbero meglio a non vedere la Logistica come un corpo esterno (o addirittura estraneo) al proprio business.

7-MOTIVALO. Il personale dovrebbe essere un protagonista del punto vendita (anche se parliamo di vendita non assistita): per questa ragione Motivalo dovrebbero sempre lavorare a stretto gomito con tutti gli altri compagni. Anche su questo fronte però, alla grande attenzione per le divise e altri aspetti “estetici” del negozio spesso non corrisponde una reale valorizzazione del personale inteso come terminale di contatto col cliente. Per intenderci: giustamente la maggior parte degli operatori della GDO investe notevoli risorse nella continua formazione professionale del personale, ma la vera lacuna, a mio avviso, è spesso data, dal mancato coinvolgimento delle risorse umane nelle politiche di insegna, spesso subite più che conosciute realmente. Così capita di frequente che il cliente non trovi nel personale di vendita quel supporto che si attende, venendo spesso rimandato ad altri luoghi (come il box informazioni, vero e proprio “ombelico” del negozio), vivendo la medesima sensazione che si prova- a chi non sarà capitato almeno una volta?- di avere fatto la fila di fronte a uno sportello INPS o delle Poste per poi scoprire di doversi rivolgere ad altro sportello o ufficio…

I retailers dovrebbero in questo senso incentivare un approccio bottom-up, ovvero una generazione dal basso di idee e progetti, coinvolgendo maggiormente coloro che vivono in prima persona la realtà del negozio insieme al cliente. Alcune personali esperienze mi danno la certezza che si tratta di un patrimonio ai più sconosciuto, ma che potrebbe rivelarsi quanto mai strategico per la gran parte degli operatori del settore: potrebbero così scoprire che i progetti migliori non nascono da impeccabili presentazioni in PowerPoint ma da una chiacchierata con un repartista o un addetto al banco taglio o una cassiera.

In conclusione: non cerchiamo perfide Regine da incolpare per la situazione attuale e non restiamo in attesa di Principi che ci risveglino. Rimbocchiamoci invece le maniche e iniziamo a vincere le ingannevoli convinzioni di un passato oramai irrecuperabile o di un futuro che non è mai arrivato, riscoprendo l’ABC del commercio, senza andare troppo lontano, scavando magari nella storia delle nostre aziende e guardando negli occhi i nostri clienti: come i sette nani della fiaba saremo così in grado di estrarre ancora pietre preziose dalla pur dura roccia.

Ammissione finale:

C’è una forzatura nel parallelo con la fiaba: è evidente a tutti che la GDO non sia bella come Biancaneve 🙂

Daniele Cazzani

Responsabile Marketing e Comunicazione – Ipermercati Pellicano – Lombardini Holding S.p.A.

@danielecazzani

I #discount, l’effetto #curling e lo #sweeping degli #assortimenti

Cosa lega uno dei meno conosciuti (e più strani) sport olimpici invernali con il formato meglio performante della GDO? Vedrò di spiegarlo, non prima però di avere riportato alcuni dati di recente diffusione.

La crescita che i discount- fino a pochi anni fa considerati la “cenerentola” della GDO- stanno conoscendo anche nei primi mesi del 2013, seppure ridotta rispetto al 2012, testimonia come sempre più consumatori non disdegnino oramai di fare acquisti in questi negozi: recenti dati ISTAT attestano come nel 2012 il 62% delle famiglie si sia recato in un discount (con punte del 75% nel Mezzogiorno), con una crescita del 9% rispetto al 2011.

Lo Scenario Trade di Aprile 2013 di IRI, dimostra inoltre come- ad eccezione dei comparti “cura persona” e “cura casa” in calo in tutti i formati tranne che negli specialisti drugstore- per tutti gli altri comparti le performances dei discount siano decisamente migliori rispetto a ipermercati e supermercati, soprattutto per quanto concerne la drogheria alimentare (che pesa poco meno del 40% sui volumi LCC):

Da più parti si iniziano a sentire suggerimenti relativamente al fatto che per garantirsi una crescita anche nel futuro i discount dovrebbero impegnarsi per far sentire meno “poveri” i propri clienti, ad esempio lavorando sull’ambientazione dei punti vendita, oppure introducendo più prodotti industriali di marca, il cui acquisto farebbe (anche qui il condizionale è d’obbligo) sentire meno povero il consumatore.

Ed ecco che entra in gioco l’ ”effetto curling”.

Per chi non se lo ricordasse il curling è quello strano sport invernale che più o meno tutti riscopriamo solo nel corso delle Olimpiadi Invernali. Due squadre si fronteggiano su un campo ghiacciato con l’obiettivo di lanciare dei dischi di granito (chiamati “stone”) verso un obiettivo costituito da quattro centri concentrici (definito “home”). I momenti cruciali sono quelli della scivolata iniziale e del lancio (in cui alla sfera viene impresso una rotazione chiamata, appunto, curl) e lo sweeping, ovvero la spazzolatura del campo appena di fronte allo stone- effettuata tramite apposite scope- per influenzarne traiettoria e velocità. [Spero che gli appassionati di questo sport perdonino l’approssimazione della mia descrizione].

Tornando ai nostri discount, possiamo dire che la fase di “scivolata” e “(ri)lancio” del canale discount sia già stata effettuata in modo efficace, lavorando sull’aspetto dei punti vendita, la qualità dei prodotti e l’assortimento, senza perdere l’atout della convenienza, ovvero la cruciale forbice/prezzo rispetto agli altri canali.

Certamente questo trend è stato influenzato anche dalla crisi dei consumi che attanaglia il nostro Paese da tanti (troppi) anni e nell’ambito della quale i discount hanno ricoperto il ruolo di “canale rifugio”, ma sarebbe assurdo sovrastimare questa componente, dato che, solo per fare un esempio, in Germania, che come tutti ben sappiamo ha un’economia più florida di quella italiana (e dei consumatori con un potere d’acquisto decisamente superiore) la quota dei discount è superiore al 40%.

Detto quindi che la traiettoria iniziale di crescita è corretta, l’obiettivo ora deve essere quello di garantire che lo scivolamento del discount (stone) continui a essere efficace, disegnando nel contempo una traiettoria (l’ “effetto curling” citato nel titolo) che miri all’obiettivo (home), ovvero a conti economici che possano garantire volumi e marginalità per una crescita sostenibile nel medio lungo termine, anche al di là di questa fase congiunturale.

La prima leva da gestire per garantire il migliore sweeping ai discount dovrà certamente essere quella degli assortimenti.

Su questo fronte il panorama attuale vede situazioni molto diverse: a fronte di insegne che presentano una forte quota di prodotti di marca sull’assortimento, ve ne sono altre- che si tratta di quelle che registrano le migliori performances- che hanno puntato o su prodotti a marchio proprio o su un assortimento con marchi di fantasia.

In questo contesto i discount dovranno guardarsi dal cedere troppo facilmente alle lusinghe dell’IDM, che a fronte dei segno negativi dei canali tradizionali, desidererà entrare anche in questo canale in modo ancora più massiccio, cercando spazio sugli scaffali anche nelle realtà che finora si sono dimostrate loro più impermeabili.

Sarà certamente difficile resistere alle lusinghe del listing fee, ma- senza legarsi come moderni Ulisse all’albero della nave o mettere della dolce cera nelle orecchie dei propri buyer- i CEO delle aziende discount dovranno ricordarsi soprattutto dei propri clienti, che hanno premiato dapprima assortimenti facilmente leggibili e chiare scale prezzi, e negli ultimi anni l’introduzione dei banchi serviti e i connessi sforzi sul fronte dei prodotti freschi e il miglioramento più in generale della qualità di tutto l’assortimento.

Lasciare libero arbitrio ai buyer nella costruzione di assortimenti-monstre sarebbe invece la via più facile per perdere il controllo dei propri punti vendita, disorientare la propria clientela, e in ultima istanza mettere a rischio i risultati aziendali.

Ciò detto, quindi, quali sono gli ambiti assortimentali in cui risulta possibile e doveroso lavorare?

Proprio le performances dei reparti freschi dimostrano come in questo ambito sia ancora notevoli gli spazi di miglioramento, lavorando innanzi tutto sul prodotto freschissimo: infatti se l’obiettivo vuole essere quello di fidelizzare sempre più la clientela, è giocoforza necessario incrementare la frequenza d’acquisto e su tale fronte i freschissimi giocano un ruolo cruciale. E’ infatti dimostrato da numerose ricerche come, ancora più che da uno spesso indecifrabile concetto di “convenienza” (che spesso dipende dalle abitudini di consumo e dai panieri di acquisto dei singoli), siano i reparti freschi a svolgere un’importante funzione di driver nelle scelte di acquisto (in ambito alimentare e della spesa quotidiana). Lavorare sulla gestione della filiera per i prodotti ortofrutticoli, sulla qualità del reparto panetteria (vera e propria calamita di fedeltà: il 90% degli Italiani compra il pane quotidianamente nello stesso punto vendita) e degli altri banchi serviti (carne in primis) dovrà quindi essere lo sweeping più importante per garantire il proseguimento della crescita del canale e il miglioramento della fidelizzazione della propria clientela.

I discount pertanto non potranno sottrarsi a rendere ancora più duro il confronto col canale supermercati; in questo saranno certamente aiutati dal fatto che questi ultimi hanno assurdamente tentato un inutile inseguimento agli ipermercati, inflazionando gli scaffali, puntando (troppo) sul non food, e perdendo di vista la vera reason why di un negozio che della prossimità e fidelizzazione della clientela avrebbe dovuto fare un punto di forza.

Allargando lo sguardo sugli altri comparti merceologici le considerazioni sono più diversificate.

Tenendo presente il sopracitato cave canem nei confronti dell’IDM, possiamo dire però che l’assortimento soprattutto nella drogheria alimentare (e non) dovrebbe essere gestito prediligendo un lavoro sull’ampiezza anziché sulla profondità, leggendo con attenzione gli stili di consumo, in modo tale che l’esperienza d’acquisto all’interno di un discount possa essere completa e gratificante: la sensazione di “povertà” che tanti attribuiscono alla shopping experience all’interno di un moderno discount- fermo restando che in alcuni casi mi chiedo se davvero ne abbiamo mai frequentato uno con gli occhi del cliente…- è non tanto riconducibile alla qualità delle attrezzature o dei prodotti (anzi, il packaging di alcuni prodotti- a marchio privato o di fantasia non importa- rasentano talvolta l’over promise qualitativa) quanto, spesso, all’impossibilità di completare il paniere (lista) della propria spesa con quella sola shopping expedition.

Diversa la riflessione per i comparti “cura persona” e “cura casa”, dato che la presenza dei specialisti drugstore riduce gli spazi di manovra: ritengo personalmente che la logica di gestione dovrebbe essere quella di un completamento dell’offerta merceologica sul fronte della “cura persona”, mentre per quanto concerne la “cura casa” vi sono possibilità di crescita nella misura in cui il cliente chiederà sempre una migliore balance tra qualità/prestazione e prezzo (riducendo la propria dipendenza dalle marche leader) e l’assortimento saprà essere mirato sulle consolidate dinamiche di consumo senza inseguire inutili innovazioni di prodotto (spesso fini a se stesse).

Margini importanti di sviluppo sono invece possibili nel comparto PetCare: al di là del fatto che la quota di questi consumi in Italia ha ancora forti margini di crescita (non per nulla è uno dei pochi comparti in crescita anche nei sofferenti ipermercati e nei supermercati) ritengo vi siano ampi spazi per vincere l’affezione dei consumatori verso i prodotti di marca di questo comparto, lavorando sull’innovazione di prodotto e sui prodotti complementari e di servizio. In sintesi i discount dovrebbero avere il coraggio di andare oltre le prestazioni basiche in tali merceologie e ampliare l’offerta su nuove linee, confidando di poter incontrare una sempre crescente domanda di qualità e convenienza da parte dei consumatori.

In ambito Non Food invece continuo a ritenere- nonostante leader del settore paiono pensarla in senso opposto…- che il rischio da evitare sia quello di continuare a proporre ai propri clienti prodotti inutili- dalle piallatrici a compressori…- o che perlomeno aprono un ventaglio di problematiche sull’assistenza postvendita del cui onere i discount dovrebbero tenere maggiormente conto (chiedendosi se il gioco valga la candela); mentre si potrebbe migliorare la qualità dell’offerta (sempre in ambito di ampiezza) su comparti casa e cucina, ovvero in ambiti più prossimi alla quotidianità della propria clientela.

Un inciso. Per quanto invece vi siano insegne come Eurospin leader nel settore viaggi, continuo personalmente a ritenere che, soprattutto per i followers, non vi sia reale vantaggio nell’avventurarsi in questi ambiti, se non per l’impatto atto sui fatturati (che da tanti punti di vista continuo a ritenere figurativo). Vendere viaggi- assegnando a terzi le reale gestione del cliente e del servizio- poco attiene alla vera mission di un retailer discount, che dovrebbe invece consistere nell’offrire quotidiane occasioni di risparmio ai propri clienti.

Vi sono invece ambiti assolutamente importanti in ambito non alimentare che un discount potrebbe efficacemente presidiare, se solo sapesse vedersi non solo come venditore di prodotti, ma anche come fornitore di servizi, sempre nell’ottica di creare reale valore ai clienti ma senza avventurarsi in settori (penso alle utilities) dove potrebbe al più ricoprire il ruolo (non strategico e pericoloso) di “front office” per il cliente ma senza un reale controllo sulla filiera di servizio.

Per tornare al curling ritengo quindi che il lavoro di sweeping attraverso la leva degli assortimenti (e dei servizi) sarà assolutamente cruciale negli anni a venire per disegnare una curva di crescita sostenibile al canale discount, che sarà certamente influenzata anche da tante altre variabili, ad esempio dalla scelta della strategia commerciale: se lavorare in un ottica di every day low price piuttosto che con una gestione in cui abbia spazio la leva promozionale.

Ma sul tema dell’edlp e della promozionalità, piuttosto che della relazione con la propria clientela in quello che continuo a ritenere come il canale con le maggiori e più interessanti potenzialità di sviluppo nell’ambito della GDO avremo modo di parlare in futuro.

Concludo con una frase di Albert Einstein con l’auspicio che possa essere fatta propria da chi nel nostro settore in questo momento è troppo intento a piangere sul calo di volumi e fatturati, anziché lavorare per rispondere al nuovo contesto individuando in esso nuove opportunità di crescita per la propria azienda e per tutti i propri collaboratori.

Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza. (A. Einstein)

Daniele Cazzani

Marketing e Comunicazione Lombardini Holding SpA – Ipermercati Pellicano

@danielecazzani

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