Cosa lega uno dei meno conosciuti (e più strani) sport olimpici invernali con il formato meglio performante della GDO? Vedrò di spiegarlo, non prima però di avere riportato alcuni dati di recente diffusione.
La crescita che i discount- fino a pochi anni fa considerati la “cenerentola” della GDO- stanno conoscendo anche nei primi mesi del 2013, seppure ridotta rispetto al 2012, testimonia come sempre più consumatori non disdegnino oramai di fare acquisti in questi negozi: recenti dati ISTAT attestano come nel 2012 il 62% delle famiglie si sia recato in un discount (con punte del 75% nel Mezzogiorno), con una crescita del 9% rispetto al 2011.
Lo Scenario Trade di Aprile 2013 di IRI, dimostra inoltre come- ad eccezione dei comparti “cura persona” e “cura casa” in calo in tutti i formati tranne che negli specialisti drugstore- per tutti gli altri comparti le performances dei discount siano decisamente migliori rispetto a ipermercati e supermercati, soprattutto per quanto concerne la drogheria alimentare (che pesa poco meno del 40% sui volumi LCC):
Da più parti si iniziano a sentire suggerimenti relativamente al fatto che per garantirsi una crescita anche nel futuro i discount dovrebbero impegnarsi per far sentire meno “poveri” i propri clienti, ad esempio lavorando sull’ambientazione dei punti vendita, oppure introducendo più prodotti industriali di marca, il cui acquisto farebbe (anche qui il condizionale è d’obbligo) sentire meno povero il consumatore.
Ed ecco che entra in gioco l’ ”effetto curling”.
Per chi non se lo ricordasse il curling è quello strano sport invernale che più o meno tutti riscopriamo solo nel corso delle Olimpiadi Invernali. Due squadre si fronteggiano su un campo ghiacciato con l’obiettivo di lanciare dei dischi di granito (chiamati “stone”) verso un obiettivo costituito da quattro centri concentrici (definito “home”). I momenti cruciali sono quelli della scivolata iniziale e del lancio (in cui alla sfera viene impresso una rotazione chiamata, appunto, curl) e lo sweeping, ovvero la spazzolatura del campo appena di fronte allo stone- effettuata tramite apposite scope- per influenzarne traiettoria e velocità. [Spero che gli appassionati di questo sport perdonino l’approssimazione della mia descrizione].
Tornando ai nostri discount, possiamo dire che la fase di “scivolata” e “(ri)lancio” del canale discount sia già stata effettuata in modo efficace, lavorando sull’aspetto dei punti vendita, la qualità dei prodotti e l’assortimento, senza perdere l’atout della convenienza, ovvero la cruciale forbice/prezzo rispetto agli altri canali.
Certamente questo trend è stato influenzato anche dalla crisi dei consumi che attanaglia il nostro Paese da tanti (troppi) anni e nell’ambito della quale i discount hanno ricoperto il ruolo di “canale rifugio”, ma sarebbe assurdo sovrastimare questa componente, dato che, solo per fare un esempio, in Germania, che come tutti ben sappiamo ha un’economia più florida di quella italiana (e dei consumatori con un potere d’acquisto decisamente superiore) la quota dei discount è superiore al 40%.
Detto quindi che la traiettoria iniziale di crescita è corretta, l’obiettivo ora deve essere quello di garantire che lo scivolamento del discount (stone) continui a essere efficace, disegnando nel contempo una traiettoria (l’ “effetto curling” citato nel titolo) che miri all’obiettivo (home), ovvero a conti economici che possano garantire volumi e marginalità per una crescita sostenibile nel medio lungo termine, anche al di là di questa fase congiunturale.
La prima leva da gestire per garantire il migliore sweeping ai discount dovrà certamente essere quella degli assortimenti.
Su questo fronte il panorama attuale vede situazioni molto diverse: a fronte di insegne che presentano una forte quota di prodotti di marca sull’assortimento, ve ne sono altre- che si tratta di quelle che registrano le migliori performances- che hanno puntato o su prodotti a marchio proprio o su un assortimento con marchi di fantasia.
In questo contesto i discount dovranno guardarsi dal cedere troppo facilmente alle lusinghe dell’IDM, che a fronte dei segno negativi dei canali tradizionali, desidererà entrare anche in questo canale in modo ancora più massiccio, cercando spazio sugli scaffali anche nelle realtà che finora si sono dimostrate loro più impermeabili.
Sarà certamente difficile resistere alle lusinghe del listing fee, ma- senza legarsi come moderni Ulisse all’albero della nave o mettere della dolce cera nelle orecchie dei propri buyer- i CEO delle aziende discount dovranno ricordarsi soprattutto dei propri clienti, che hanno premiato dapprima assortimenti facilmente leggibili e chiare scale prezzi, e negli ultimi anni l’introduzione dei banchi serviti e i connessi sforzi sul fronte dei prodotti freschi e il miglioramento più in generale della qualità di tutto l’assortimento.
Lasciare libero arbitrio ai buyer nella costruzione di assortimenti-monstre sarebbe invece la via più facile per perdere il controllo dei propri punti vendita, disorientare la propria clientela, e in ultima istanza mettere a rischio i risultati aziendali.
Ciò detto, quindi, quali sono gli ambiti assortimentali in cui risulta possibile e doveroso lavorare?
Proprio le performances dei reparti freschi dimostrano come in questo ambito sia ancora notevoli gli spazi di miglioramento, lavorando innanzi tutto sul prodotto freschissimo: infatti se l’obiettivo vuole essere quello di fidelizzare sempre più la clientela, è giocoforza necessario incrementare la frequenza d’acquisto e su tale fronte i freschissimi giocano un ruolo cruciale. E’ infatti dimostrato da numerose ricerche come, ancora più che da uno spesso indecifrabile concetto di “convenienza” (che spesso dipende dalle abitudini di consumo e dai panieri di acquisto dei singoli), siano i reparti freschi a svolgere un’importante funzione di driver nelle scelte di acquisto (in ambito alimentare e della spesa quotidiana). Lavorare sulla gestione della filiera per i prodotti ortofrutticoli, sulla qualità del reparto panetteria (vera e propria calamita di fedeltà: il 90% degli Italiani compra il pane quotidianamente nello stesso punto vendita) e degli altri banchi serviti (carne in primis) dovrà quindi essere lo sweeping più importante per garantire il proseguimento della crescita del canale e il miglioramento della fidelizzazione della propria clientela.
I discount pertanto non potranno sottrarsi a rendere ancora più duro il confronto col canale supermercati; in questo saranno certamente aiutati dal fatto che questi ultimi hanno assurdamente tentato un inutile inseguimento agli ipermercati, inflazionando gli scaffali, puntando (troppo) sul non food, e perdendo di vista la vera reason why di un negozio che della prossimità e fidelizzazione della clientela avrebbe dovuto fare un punto di forza.
Allargando lo sguardo sugli altri comparti merceologici le considerazioni sono più diversificate.
Tenendo presente il sopracitato cave canem nei confronti dell’IDM, possiamo dire però che l’assortimento soprattutto nella drogheria alimentare (e non) dovrebbe essere gestito prediligendo un lavoro sull’ampiezza anziché sulla profondità, leggendo con attenzione gli stili di consumo, in modo tale che l’esperienza d’acquisto all’interno di un discount possa essere completa e gratificante: la sensazione di “povertà” che tanti attribuiscono alla shopping experience all’interno di un moderno discount- fermo restando che in alcuni casi mi chiedo se davvero ne abbiamo mai frequentato uno con gli occhi del cliente…- è non tanto riconducibile alla qualità delle attrezzature o dei prodotti (anzi, il packaging di alcuni prodotti- a marchio privato o di fantasia non importa- rasentano talvolta l’over promise qualitativa) quanto, spesso, all’impossibilità di completare il paniere (lista) della propria spesa con quella sola shopping expedition.
Diversa la riflessione per i comparti “cura persona” e “cura casa”, dato che la presenza dei specialisti drugstore riduce gli spazi di manovra: ritengo personalmente che la logica di gestione dovrebbe essere quella di un completamento dell’offerta merceologica sul fronte della “cura persona”, mentre per quanto concerne la “cura casa” vi sono possibilità di crescita nella misura in cui il cliente chiederà sempre una migliore balance tra qualità/prestazione e prezzo (riducendo la propria dipendenza dalle marche leader) e l’assortimento saprà essere mirato sulle consolidate dinamiche di consumo senza inseguire inutili innovazioni di prodotto (spesso fini a se stesse).
Margini importanti di sviluppo sono invece possibili nel comparto PetCare: al di là del fatto che la quota di questi consumi in Italia ha ancora forti margini di crescita (non per nulla è uno dei pochi comparti in crescita anche nei sofferenti ipermercati e nei supermercati) ritengo vi siano ampi spazi per vincere l’affezione dei consumatori verso i prodotti di marca di questo comparto, lavorando sull’innovazione di prodotto e sui prodotti complementari e di servizio. In sintesi i discount dovrebbero avere il coraggio di andare oltre le prestazioni basiche in tali merceologie e ampliare l’offerta su nuove linee, confidando di poter incontrare una sempre crescente domanda di qualità e convenienza da parte dei consumatori.
In ambito Non Food invece continuo a ritenere- nonostante leader del settore paiono pensarla in senso opposto…- che il rischio da evitare sia quello di continuare a proporre ai propri clienti prodotti inutili- dalle piallatrici a compressori…- o che perlomeno aprono un ventaglio di problematiche sull’assistenza postvendita del cui onere i discount dovrebbero tenere maggiormente conto (chiedendosi se il gioco valga la candela); mentre si potrebbe migliorare la qualità dell’offerta (sempre in ambito di ampiezza) su comparti casa e cucina, ovvero in ambiti più prossimi alla quotidianità della propria clientela.
Un inciso. Per quanto invece vi siano insegne come Eurospin leader nel settore viaggi, continuo personalmente a ritenere che, soprattutto per i followers, non vi sia reale vantaggio nell’avventurarsi in questi ambiti, se non per l’impatto atto sui fatturati (che da tanti punti di vista continuo a ritenere figurativo). Vendere viaggi- assegnando a terzi le reale gestione del cliente e del servizio- poco attiene alla vera mission di un retailer discount, che dovrebbe invece consistere nell’offrire quotidiane occasioni di risparmio ai propri clienti.
Vi sono invece ambiti assolutamente importanti in ambito non alimentare che un discount potrebbe efficacemente presidiare, se solo sapesse vedersi non solo come venditore di prodotti, ma anche come fornitore di servizi, sempre nell’ottica di creare reale valore ai clienti ma senza avventurarsi in settori (penso alle utilities) dove potrebbe al più ricoprire il ruolo (non strategico e pericoloso) di “front office” per il cliente ma senza un reale controllo sulla filiera di servizio.
Per tornare al curling ritengo quindi che il lavoro di sweeping attraverso la leva degli assortimenti (e dei servizi) sarà assolutamente cruciale negli anni a venire per disegnare una curva di crescita sostenibile al canale discount, che sarà certamente influenzata anche da tante altre variabili, ad esempio dalla scelta della strategia commerciale: se lavorare in un ottica di every day low price piuttosto che con una gestione in cui abbia spazio la leva promozionale.
Ma sul tema dell’edlp e della promozionalità, piuttosto che della relazione con la propria clientela in quello che continuo a ritenere come il canale con le maggiori e più interessanti potenzialità di sviluppo nell’ambito della GDO avremo modo di parlare in futuro.
Concludo con una frase di Albert Einstein con l’auspicio che possa essere fatta propria da chi nel nostro settore in questo momento è troppo intento a piangere sul calo di volumi e fatturati, anziché lavorare per rispondere al nuovo contesto individuando in esso nuove opportunità di crescita per la propria azienda e per tutti i propri collaboratori.
Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza. (A. Einstein)
Daniele Cazzani
Marketing e Comunicazione Lombardini Holding SpA – Ipermercati Pellicano
@danielecazzani
NEW MARKETING RETAIL 