E=mc2 la formula vincente per una nuova #prossimità (e una nuova #GDO)

e-mc2

La Distribuzione è solita ragionare in base ai volumi e ai metri quadri. Partendo da qui si distinguono i vari format, dai grandi ipermercati, ai supermercati per arrivare alle superette, avendo però difficoltà ad inquadrare fenomeni “ibridi” come i discount o nuovi come i category store, perché nella realtà a volte poco o nulla dicono ai Clienti.

Ma torniamo ai metri quadri, in base ai quali si parla di prossimità per i locali al di sotto dei 450 metri quadri (format che insieme ai supermercati copre oltre la metà dei consumi nel nostro Paese). Tali locali, proprio per le loro dimensioni, risultano poi inseriti in quartieri cittadini o piccoli agglomerati, identificandosi col concetto del “negozio sotto casa”.

Recenti dati diffusi da Nielsen e commentati in diverse sedi (si veda qui ad esempio GDONews http://www.gdonews.it/2015/06/01/la-lenta-ripresa-della-prossimita/) documentano come proprio la prossimità stia registrando una crescita dei fatturati e abbia resistito meglio alla crisi (abbia cioé dimostrato una maggiore resilienza, come si è soliti dire), mentre ipermercati e (inaspettatamente, per qualche distratto) i discount registrano segni negativi.

E’ vero che proprio l’Italia dimostra come i grandi players stranieri (che si muovono mediamente su strutture di medie-grandi dimensioni) abbiano spesso incontrato difficoltà (per tanti versi questo è un eufemismo) nell’affrontare i mercati locali, mentre realtà italiane caratterizzate da una maggiore capillarità territoriale (e format mediamente più piccoli) siano state in grado di raccogliere risultati migliori; migliori, non regalati, e spesso frutto di importanti rinnovamenti intrapresi nelle strategie commerciali e di marketing.

Potrei citare gli esempi di Conad (affermatosi come uno dei più dinamici player nazionali) o Unes che col format U2 ha dimostrato come vi sia spazio per un’intelligente politica di every day low price, che non esaurisce certo la strategia d’insegna, fatta, tra le altre cose, di attenzione al made in italy e all’ambiente, o ancora Crai che ha fatto della prossimità (intesa anche come ridotte superfici) un punto di forza e non un minus.

Molti oggi raccontano questi dati della prossimità come un’ovvietà, sottacendo le enormi difficoltà organizzative e gestionali che i piccoli locali devono affrontare (pensiamo alla logistica ad esempio) in un settore dove i volumi contano e dove la controparte ha il “peso” dell’Industria.

Nello sviluppo della prossimità l’associazionismo ha costituito certamente un importante strumento, in grado di bilanciare il peso dell’Industria e di offrire servizi (logistici e commerciali) a supporto anche di piccoli operatori che avrebbero altrimenti rischiato di non reggere l’impatto con le grandi strutture di vendita.

Per quanto vi siano importanti esempi anche in altri Paesi, penso infatti che l’associazionismo costituisca una delle formule più propriamente italiane nella distribuzione moderna e sono personalmente convinto che non potrà essere la prolungata crisi dei consumi e le tensioni del mercato a metterla in crisi.

Penso però che il punto cruciale per il futuro sia dare un nuovo significato alla parola “prossimità”: questa non dovrà più identificare una collocazione geografica o un parametro dimensionale del negozio, ma descriverne la strategia.

Essere un negozio di prossimità nel 2015 deve significare non essere piccoli, ma essere prossimi alle esigenze dei propri Clienti: conoscerne i bisogni, le caratteristiche e attorno a queste costruire i negozi, gli assortimenti e le politiche commerciali.

Questa attenzione dovrebbe essere nel DNA proprio di un struttura associativa, perché formata da imprenditori che hanno costruito relazioni nei territori coi propri Clienti giorno dopo giorno, condividendone i mutamenti degli stili di consumo e di vita e costruendo attorno a questi la propria offerta (ci si chiede mai quanto sia critico costruire un assortimento efficace quando si hanno pochi metri lineari a disposizione e pochi addetti per far funzionare un negozio?).

Se invece il centro, ovvero il minimo comun denominatore delle strutture di servizio (commerciali e logistiche) diventa più importante della prossimità (come sopra l’ho intesa) ecco che il risultato rischia di essere molto simile a quello che spesso vediamo nei grandi operatori stranieri: ci si focalizza sull’interno, e al contempo aumenta la distanza coi Clienti e, subito dopo, quella dai propri obiettivi di business.

Ecco il senso della formula che propongo per il successo della prossimità (e dell’associazionismo):

E=mc2

L’energia prodotta (ovvero il risultato economico) è pari al quadrato della moltiplicazione della massa (ovvero la struttura centrale o associativa) per la velocità di attenzione strategica al Cliente.

Servono infatti servizi efficienti ed efficaci (m) e una dinamica (e rapida) attenzione al Cliente e ai suoi bisogni (c) da attuarsi anche con un utilizzo evoluto di strumenti come le carte fedeltà e le nuove piattaforme sociali, il tutto basato però su un forte e chiaro posizionamento d’insegna.

Ancora una volta cito Conad e Unes come esempi di strutture (solo una delle quali associativa) che ad esempio nella campagna #prodottodove per l’indicazione dello stabilimento di produzione sulle etichette dei prodotti, dimostrano una particolare attenzione alla richiesta dei propri Clienti di una maggiore trasparenza sul lato dell’offerta; e questa cos’è se non prossimità modernamente intesa?

Dopo averne stravolto la formula più importante e nota, mi permetto in conclusione di citare una frase di Albert Einstein, sostituendo la parola “vita” con l’espressione “fare commercio”:

Fare commercio è come andare in bicicletta: se vuoi restare in equilibrio devi muoverti.”

Oggi più che mai equilibrio non significa immobilismo, ma capacità di muoversi in modo rapido e coordinato. Proprio come accade ai ciclisti, la surplace– ovvero il rimanere immobili nella propria posizione (ovvero idea)- è gesto affascinante per qualche secondo, ma nel commercio rischia ben presto di essere noioso (per i Clienti) e controproducente (per i propri conti economici), soprattutto quando i tuoi avversari scattano.

@danielecazzani

La #ristorazione commerciale e il #retail: il Cliente al centro (e nel piatto meno parole)

ristoranti

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati tanto da una forte contrazione dei consumi quanto da un profondo cambiamento negli stili di vita (e di consumo) degli Italiani: il combinato congiunto di questi due elementi ha fortemente impattato su un settore, quello della ristorazione commerciale, che era in realtà rimasto fermo e ancorato a format che avevano “sulle spalle” numerosi anni, con offerte fortemente standardizzate e con focus sull’industrializzazione dei processi più che sulla distintività dell’offerta.

Questi format si sono dimostrati via via sempre più in difficoltà nel rispondere alla nuova domanda di ristorazione che cerca qualità ed esperienza (vedremo a breve come questi due termini siano molto più ostici rispetto a quanto si sia portati a credere) in un settore che ha visto la nascita di nuovi segmenti che ibridano market e ristorazione (pensiamo al successo di Eataly) piuttosto che alla riscoperta dei consumi di strada, o ancora al ritorno della pausa pranzo in ufficio.

Inoltre in questi anni si è andato anche affievolendo il senso della distinzione tra slow food e fast food– nonostante le spigolosità mediatiche tra i principali contendenti- perché l’attenzione si è posta su formule di smart food, ovvero sulla necessità di un equilibrio tra contenuto d’offerta (cibo e servizio) e prezzo richiesto, a prescindere che le modalità di consumo fossero fast o slow.

Sempre più ricerche ci dicono infatti che gli Italiani stanno riscoprendo il valore del cibo, inteso non solo come prodotto in sé, ma come momento di condivisione e socializzazione.

La sfida che si pone quindi al settore della ristorazione, e della ristorazione commerciale in particolare, è ora non tanto quello di effettuare un leggero make-up dei propri locali, con qualche spruzzata di modernità negli arredi e negli stili di comunicazione, ma un profondo ripensamento del proprio modo di essere, sforzandosi di andare oltre una visione prodotto-centrica oggi spesso intrisa di così tanta retorica che parole quali “fresco”, “qualità” e “artigianale” sono state banalizzate e svuotate di valore (soprattutto agli occhi del consumatore).

Al centro deve essere il Cliente. Gestendo le variabili dello spazio (gli ambienti) e del tempo (le modalità di servizio) devono essere sviluppate offerte coerenti con le esigenze dei Clienti, non a quelle di designer, né tantomeno alle esigenze tecniche di produzione. Assortimento, ambiente e comunicazione devono costituire la trama di una narrazione univoca e complessa, ma che deve essere lasciato al Cliente cogliere e approfondire: terminata l’epoca parolaia delle grandi promesse (che come detto sopra ha di fatto svuotato di significato parole un tempo ricche di importanza, come mestiere e artigianalità) il Cliente che deve essere lasciato libero di muoversi all’interno della nostra offerta.

La ristorazione lasci che i percorsi obbligati siano monopolio ancora di qualche store di arredamento- convinto che abbia senso far passare il Cliente di fronte a 15 tipi di cucina anziché chiedergli semplicemente cosa stia cercando, indirizzandolo quindi sulle soluzioni più adatte- e punti su un rapporto più maturo e meno captive coi propri Clienti: avremo così forse meno acquisti d’impulso, ma daremo più impulso agli acquisti…

Possono sembrare indicazioni banali, ma la realtà è che ancora oggi assistiamo alla realizzazione di nuovi locali dove è posta enfasi ai materiali e al design, ed è data grande spazio alle parole del ristoratore, ma dove da molti particolari si desume scarsa attenzione alle esigenze dei Clienti (vogliamo parlare dell’attenzione data nei layout e nelle attrezzature ai Clienti diversamente abili, spesso del tutto trascurati anche nei format più moderni?).

Anche sul piano della gestione dei social network la strada da compiere è molta: un’attività social(e) come il mangiare insieme dovrebbe automaticamente trovare facilità di dialogo e relazione coi propri Clienti sulle nuove piattaforme sociali, ma spesso non è così, dimostrando ancora una forte arretratezza e una mancanza di apertura che è a suo tempo motivo della scarsa capacità di buona parte della ristorazione commerciale nel cogliere i cambiamenti degli stili di consumo alimentare (non è forse questo uno dei motivi per i quali spesso si cerca all’esterno della propria organizzazione il know-how per progettare nuovi format?).

E’ però evidente che questa evoluzione potrà essere realizzato solo se anche un altro importante attore della partita- i landlord (ovvero le proprietà immobiliari)- capirà quanto sia cruciale per il proprio business sostenere, o meglio ancora incentivare, questo percorso.

Non v’è dubbio infatti che la standardizzazione dell’offerta merceologica dei mall (sia questi tradizionali shopping center, piuttosto che stazioni ferroviarie o aeroportuali) è un grande limite alla definizione di un loro efficace posizionamento strategico nel mercato, ma è altrettanto evidente che propria la leva del food service (quindi l’offerta di ristorazione commerciale) insieme allo sviluppo di servizi in ottica di customer service, possano essere due importanti leve per rendere unica la propria offerta in un mercato per tanti versi ancora molto arretrato (vedasi mio post del settembre 2013; da allora poco è cambiato).

Tale passaggio rende quindi necessario un nuovo paradigma di relazione tra landlord e tenant, finora spesso impostato principalmente sul parametro delle royalties, lasciando “fuori dalla porta” l’attore principale cui entrambe le parti dovrebbero guardare, ovvero il Cliente (partendo magari da una domanda: di chi è il Cliente?).

Devono così essere individuate nuove vie che compenetrino da un lato la sostenibilità dei conti economici di landlord e tenant, e dall’altro la costruzione di format (anche creati ad hoc) in grado di incontrare il favore non di un generico consumatore ma dei Clienti che quello specifico centro commerciale vuole raggiungere (il che presuppone la condivisione di dati e strategie, altro ambito quanto mai ostico…).

Si tratta di una relazione contrattale tailor made e per questo più complessa da costruire e gestire, ma deve essere chiaro che questo è solo il primo passo per dare avvio a una coerente strategia di sviluppo, finora “imposto” dal contesto esterno, ma che una ristorazione commerciale che voglia dirsi moderna non può non essere in grado di governare.

@danielecazzani

Un nuovo #NONFOOD per un nuovo #RETAIL: riflessioni a margine del 13mo Osservatorio NonFood @GS1Italy

Electronics Icons Set

Lunedì 29 giugno a Milano GS1 (indicod-ecr.it) ha presentato i risultati della tredicesima edizione dell’Osservatorio Non Food che ha evidenziato come questo comparto abbia beneficiato della lieve ripresa nel 2014 dei consumi della famiglie italiane, con un incoraggiante +0,6% (che pone fine ad anni di pesanti flessioni pur lasciando la quota dei consumi non alimentari al di sotto del 15%).

Questo dato è evidentemente la media di situazione molto diverse tra i tanti comparti dell’universo non alimentare ma ciò nondimeno è un segnale positivo in un anno che ha visto una contrazione importante (-7%) nei punti vendita e la crisi aziendale di importanti player, uno dei quali solo due anni fa, proprio in occasione dell’Osservatorio Non Food dichiarava invece di avere individuato una nuova strategia, poi risoltasi in un leggero make-up dei propri punti vendita (evidentemente non apprezzato dai consumatori).

Preso atto dei numeri la domanda fondamentale da porsi a questo punto è però: il non alimentare ha raggiunto questo risultato grazie a nuove strategie e nuovi approcci oppure ha beneficiato della generale (mini)ripresa dei consumi?

Mia opinione è che il risultato sia ascrivibile in buona parte al secondo fattore, perché a fianco di alcune interessanti novità (cito lo svilippo di Ikea e, anche se relativa al 2015, l’arrivo in Italia di Zodio) gli ipermercati e tanti storici retailers specializzati paiono essere ancora in una situazione di stallo decisionale.

Pensiamo agli ipermercati che fino a poco tempo fa vedevano nel non food non dico la gallina dalle uova d’oro ma certamente un comparto da sviluppare (pensiamo ad alcuni “gigantismi” testati, con scarso successo, da insegne non italiane) e che ora invece stanno riducendo gli spazi, prendendo così atto che il non food non è affatto un’arena competitiva più facile del food: anche qui servono competenze, risorse umane (bello che se ne sia parlato ampiamente a Milano!) e strategie di medio lungo periodo.

Un altro piccolo esempio su un comparto- quello della GDO- che mi sta sempre a cuore. Avete presenti i settori libri e videogiochi di alcuni ipermercati: spazi dimenticati, dove l’assortimento pare essere stato disegnato dal caso (o dal caos?), con una noncuranza che stride rispetto all’attenzione al display merchandising che giustamente regna negli altri reparti. Mi chiedo: che senso ha destinare metri quadri (e lineari) di vendita a tali merceologie, per poi nella realtà abbandonarle (o come nel caso dei libri, darli in gestione esterna) come fossero corpi estranei. Ecco, la GDO dovrebbe fare questo: smettere di vedere il non food come un corpo estraneo rispetto alla propria anima food. Anche solo dal punto di vista della cultura manageriale sarebbe un gran passo in avanti.

Tornando ai numeri sono molti gli ambiti nei quali il non food è chiamato a fare di più e qui ne citerò solo due.

Ad esempio, in un anno che ha visto l’e-commerce crescere del 17% il risultato del non food, per quanto interessante in alcune categorie (arredamento in primis che ha raddoppiato le vendite) pare essere molto distante dalle sue potenzialità; questa situazione è frutto di una ancora non chiarito rapporto tra store fisico e store digitale. Anzi, proprio questa visione duale è sintomo di un’arretratezza di approccio che pare non considerare come oramai i touch point tra brand e consumatori si siano moltiplicati e approfonditi.

Allo stesso modo- ed eccomi al secondo punto- è proprio l’assenza di una brand strategy che penalizza il comparto non food, i cui punti vendita sono spesso gestiti come come rassemblement di merci: quasi una provocazione in anni in cui un consumatore sempre più attento e informato non chiede solo un prodotto, ma un senso da dare alla propria relazione col retailer. E non si tratta di aggiungere servizi ai prodotti (soprattutto se il servizio- banalmente penso a un’estensione di garanzia di un prodotto hi-tech- è vista come un altro prodotto da vendere…) quanto di analizzare le domande dei Clienti e strutturare i propri store (siano questi fisici o virtuali) affinché siano in grado di dare le risposte migliori, grazie anche al fondamentale contributo delle persone che vi lavorano. Ogni contatto in uno store deve essere vissuto come un incontro, come il primo passo per una relazione, mentre spesso la formazione delle risorse umane è finalizzata a migliorarne le perfomances di vendita, con effetti in realtà controproducenti.

Nuove strategie, nuovi approcci, un nuovo coraggio insomma: ecco ciò che serve al non food per uscire dalle proprie contraddizioni e ritrovare il proprio ruolo in un Retail moderno.

@danielecazzani

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