Il dizionario (impossibile) del retail – O come Omnichannel

Ogni giorno il retail inventa nuove parole. Racchiuderle in un dizionario è compito quasi impossibile. Ma proviamoci 😉 partendo dalla lettera “o” come “Omnichannel”

IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

IL FUTURO DEL RETAIL E’ NEI GIOVANI

Poco più di un mese fa (tempus fugit!) ho avuto il piacere- su invito di Cristina Lazzati, direttrice di MarkUp, GDOWeek- di tenere lo speech introduttivo del Master Retail Marketing and Sales Management organizzato da 24ORE Business School di fronte (virtualmente sic!) a tanti giovani che saranno protagonisti del #Retail di DOMANI. 

Non mi ritengo un guru quindi non ho portato loro le mie “verità” (ho sempre più DOMANDE che risposte…) ma mi sono permesso di dare loro 3 piccoli suggerimenti (che nella mia esperienza sono stati preziosi):

• Pensare come CLIENTI (non solo come manager)
• PARLARE coi propri clienti (fonte inesauribile per imparare a fare retail)
• Essere sempre CURIOSI (guardando competitors, leggendo ricerche sociologiche ecc)

Oggi più che mai il Retail ha bisogno di nuove ENERGIE per guardare al FUTURO 😉

LA MATEMATICA NON È’ UN’OPINIONE (NEMMENO PER LA GDO)

Tre per due uguale… due !? Uno più uno uguale… uno 🤨!?

Non sono impazzito ma sto facendo riferimento alla matematica delle promozioni GDO che, dobbiamo ammetterlo, è alquanto strana. Ma il vero punto non è questo, quanto il fatto se sia o meno efficace. Per poter rispondere a questa domanda dovremmo però definire cosa significa “efficacia”.

Ma andiamo con ordine…

Partiamo dalle formule (forse un tempo magiche) delle promozioni. Ho citato all’inizio due grandi classici come il 3×2 e l’1+1, ma potrei aggiungere le promozioni Sconto 30%, 40% e 50%, piuttosto che la Fiera del Bianco, la Scorta Vacanze, il Sottocosto e via dicendo. Scorrendo questo elenco è evidente come da decenni le formule non sia cambiate: la GDO ripete se stessa con una pervicacia quasi ammirevole se non fosse spesso inefficace.

Veniamo così al secondo punto. L’efficacia della pressione promozionale si misura solitamente monitorando i volumi delle merci in offerta per valutare impatti nelle vendite come effetto di una determinata promo. Quel numero è guardato con ansia dalla GDO e dall’Industria, che così facendo dimenticano però il consumatore.

L’altra domanda da farsi infatti è quale sia l’impatto della promozione sul consumatore.

Ad esempio: qual è la promozione in grado di riattivare consumatori dormienti? Quale promozione è in grado di ampliare il normale bacino di attrazione di un punto vendita? Quale promozione ha come effetto un incremento nella frequenza d’acquisto? E via dicendo…

Tanti anni or sono, come direttore marketing di una catena della GDO, monitoravo questo kpi e gli insights che se ne ricavavano sapevano essere… non scontati.

In conclusione la GDO ha bisogno di nuove promozioni e nuove metriche, altrimenti i conti continueranno a non tornare.

E, si sa, la matematica non è un’opinione.

@danielecazzani

IL RETAIL E IL DECAMERON AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

DA MARKUP N.290

Nel XIV secolo Boccaccio scrisse il famoso Decameron: una raccolta di cento novelle che ruota attorno all’esperienza di dieci ragazzi e ragazze che per sfuggire la peste del 1348 si rifugiano nella campagna fiorentina occupando le giornate, tra le altre cose, raccontandosi storie ispirate ai loro tempi.

Le lunghe settimane di lockdown- durante la fase 1 della crisi coronavirus che possiamo paragonare, mi sia concesso, alla peste del ‘300- hanno costretto milioni di Italiani a casa; non sappiamo ancora se nei prossimi mesi e anni vedranno la luce opere di simile valore  😉 ma sappiamo quanto smartphone e social abbiano permesso a noi tutti di rimanere in contatto in tempo reale con amici e conoscenti pur lontani da noi.

Quel che sappiamo è che i retailer hanno avuto l’occasione di costruire rapporti e di dialogare coi propri clienti non per proporre un acquisto ma su altri asset, quali la condivisione di valori (tema tanto decantato negli ultimi anni), utilizzando quali canali i social network.

Dobbiamo però ammettere che in pochi casi questo sia avvenuto in modo efficace.

Molti retailer hanno preferito investire in (spesso) melensi e retorici spot televisivi, vuoti di significato e promesse, riducendo nel frattempo la capacità dei propri customer service di dare risposta a clienti spesso frastornati dai vari dpcm e alla ricerca di informazioni sull’apertura di un negozio piuttosto che sulla “sorte” di un proprio ordine online.

Invece mai come ora, coi propri negozi chiusi e i siti di e-commerce (laddove presenti) in tilt, vi sarebbe stata la necessità di aprirsi al dialogo, all’ascolto.

Chi ha avuto il coraggio di dialogare coi propri clienti ne trarrà beneficio per i mesi e anni a seguire: domani, più ancora che ieri, i clienti chiederanno ai retailer e ai brand di essere presenti non solo durante un’acquisto in negozio o online ma anche nella vita di tutti giorni.

 

@danielecazzani

LA (IN)FEDELTA’ AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

Riprendo l’articolo sul numero 288 di MarkUp. Buona lettura 😉

La crisi legata alla diffusione del covid-19 sia nel nostro Paese che nel resto del mondo rischia di cambiare profondamente il nostro modo di vivere. 

E’ verosimili che vi sarà un’accelerazione degli Italiani verso la digitalizzazione: formazione, lavoro, shopping in aggiunta alla già forte propensione alla socializzazione digitale.

Una delle espressioni che più si sentono in questi giorni è “ci sarà un prima e un dopo Coronavirus”. 

Ritengo personalmente che questa frase si dimostrerà vera per il Retail.

Ma qui, più che sul “prima” e sul “dopo”, vorrei pensare all’”oggi”.

In questo periodo la relazione tra consumatori e retailers si è modificata.

Ad esempio quello spazio di socializzazione, incontro e scoperta che sono- o dovrebbero essere- i negozi sono vuoti (al netto di alcuni comparti- penso alla GDO- dove pur rimanendo aperti la relazione e interazione si è profondamente modificata).

Questo può essere il momento in cui il Retail scopre il valore della fidelizzazione.

Un relazione costruita sulla mera interazione transazionale (mi paghi e ti offro in cambio un prodotto o servizio) oggi si trova in grande difficoltà.

Più o meno forzosamente il consumatore è oggi indotto a cercare la soluzione più comoda e accessibile per soddisfare il bisogno (il negozio più vicino al posto del solito ipermercato…).

I retailers invece che siano stati in grado di costruire dei forti legami coi consumatori, tramite esperienze distintive, basate sul riconoscimento dei bisogni e dei sogni dei propri, clienti programmi di loyalty generosi e CRM fortemente personalizzati, potranno vedere rafforzate le proprie posizioni già oggi.

Per questi retailers ci sarà certamente un “dopo”. Per gli altri- quelli ancorati alla leva promozionale e ancora spaventati dall’ecommerce – il futuro rischia di fermarsi al “prima”.

@danielecazzani

LA ROULETTE DI MEZZANOTTE E LA FEDELTA’ IGNORATA

Sono ancora molte le incertezze su quali saranno i lasciti di questa prolungata crisi, ma non c’è dubbio che uno di questi sarà l’accelerazione dell’e-commerce anche nel grocery (a tutt’oggi ancora una cenerentole del commercio online, pur avendo registrato incoraggianti tassi di crescita negli ultimi anni).

Oggi uno degli argomenti più diffusi nelle chat sui social o nelle call tra colleghi (in forzato smart working da settimane) è la ricerca di trucchi e suggerimenti per trovare uno slot nelle consegne a domicilio dei pochi player della grande distribuzione (o affini) che offrono questo tipo di servizio.

Questa esperienza può essere davvero frustrante: appostamenti notturni per intercettare aggiornamenti delle pagine web con la speranza che la fortuna sorrida.

Spesso e volentieri si tratta di un’illusione perché il gran numero di richieste rende probabilisticamente difficile trovare uno slot. Gli stessi operatori hanno ammesso di essere rimasti spiazzati dall’improvviso aumento della domanda (in un settore in cui l’offerta era ed è ancora limitata, anche territorialmente); questo spiazzamento è ingloriosamente visibile a tutti.

L’acquisto online è così oggi un’autentica roulette, dove in palio non ci sono vincite milionarie o raddoppi della posta, ma più semplicemente… qualche cesto di spesa.

Mi chiedo però se, al di là di generiche scuse per i possibili disservizi (in realtà limitati) e (obbligatoriamente) vaghe promesse sulla volontà di migliorare e aumentare l’offerta, i manager della GDO si siano messi nei panni di un loro cliente.

Soprattutto nei panni di un cliente fedele. Magari uno di quelli che tra i primi ha creduto al servizio, nonostante il costo del trasporto, la limitatezza dell’offerta online e qualche farraginosità nelle prime versioni dei siti web…

Oggi quel cliente si trova a sgomitare con tanti altri che, in questo periodo di lockdown, si sono orientati verso l’e-commerce come soluzione tattica, magari per paura degli assembramenti dei superstore e ipermercati.

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[ nella foto: uno degli oggetti del desiderio nel periodo di lockdown: un furgoncino di Esselungaacasa.it 😉 ]

Qualcuno penserà: tutto normale, tutto corretto. E’ la democrazia della GDO: il servizio, lo stesso servizio è offerto a tutti i clienti (o, perlomeno, ai più fortunati).

Vengo così al secondo punto. La fedeltà del cliente è o no importante? Deve o non deve essere premiata? A parole tutti direbbero “certamente” ma nella realtà quanti sta accadendo è la dimostrazione che la fedeltà dei clienti è stata in questo frangente bellamente ignorata.

Dirò qualcosa che farà storcere il naso a tanti: non tutti i clienti sono uguali. Per riconoscere questo fatto bastano due ingredienti: coraggio e numeri. Il primo dovrebbe risiedere nella mente e nei cuori dei manager della GDO, i secondi nei tanto citati bigdata di cui dovrebbero alimentarsi i programmi di CRM e loyalty,

Premiare i migliori clienti dovrebbe essere un imperativo per gli operatori della GDO lungimiranti, perché la presunta democratizzazione dell’offerta (non tanto in termini di prodotti quanto di servizi) rischia di essere una risposta insoddisfacente, una livella che abbassa la qualità del servizio offerto, disconoscendo l’importanza della personalizzazione del servizio che- oramai sono decine le ricerche che lo dimostrano- è uno degli ingredienti più forti della customer experience e della fedeltà dei clienti.

Pensiamoci bene. Cosa fanno oggi gli operatori della GDO per ringraziare i migliori clienti? Hanno forse questi accesso a cataloghi riservati, servizi esclusivi ecc. Solitamente no: quanto hanno diritto è misura del loro livello di fedeltà (punti uguali sconti o premi ad esempio). Tutto qui. Troppo poco. Oggi più che mai.

Questo momento di forte criticità- un momento, lo ricordavo in altro articolo, che mette a rischio proprio la fedeltà dei consumatori “costretti” a frequentare nuovi punti vendita rispetto alla loro consuetudine- poteva (doveva) essere il momento per dire ai migliori clienti: noi ci siamo e vogliamo farti capire quanto tu sia importante per noi.

Un esempio di questo riconoscimento poteva essere ad esempio un accesso privilegiato ai servizi di consegna a domicilio.

Invece, per quanto mi è dato sapere ed esperire, nulla di tutto ciò è stato fatto: anche i migliori clienti sono lasciati al tavolo della roulette in una silenziosa mezzanotte di lockdown…

 

@danielecazzani

LA SFIDA DEL RETAIL: CAMBIARE PER IL CLIENTE (intervista a Forum Retail 2020)

Pubblico con piacere l’intervista rilasciata FORUM RETAIL su temi a me cari come la trasformazione digitale, la necessità di cambiare e la centralità del cliente.

 

Siamo pronti ad accogliere culturalmente una trasformazione digitale? Come può esprimersi un brand oggi, visto anche il contesto eccezionale che stiamo vivendo?
Provocatoriamente potremmo dire che se un brand oggi non fosse pronto a declinarsi in digitale sarebbero i consumatori a non accoglierlo più…
Prima che sull’aggettivo “digitale” vorrei però soffermarmi sul sostantivo “trasformazione”. Infatti mai come negli ultimi anni il retail ha potuto vivere sulla propria pelle la forza del panta rei di Eraclito: l’ambiente in cui ci viviamo, la grande differenza di atteggiamenti, valori e stili di consumo tra le generazioni, le evoluzioni tecnologiche pongono il retail di fronte a sfide ogni giorno diverse.
Alle organizzazioni e, soprattutto, alle persone è richiesta una grande attitudine al cambiamento per rimanere in contatto con un mondo di consumatori sempre più complesso- difficilmente clusterizzabile secondo i vecchi paradigmi socio demografici- e per rispondere non più solo a domande inerenti il prodotto o servizio offerto, ma più estesamente al ruolo che si vuole giocare nel contesto sociale in cui si opera.
L’e-commerce in particolare ha modificato i benchmark per tutto il retail. Inutile illudersi di tornare indietro, dopo questo periodo; altrettanto inutile pensare di poter fare la guerra all’e-commerce tramite la leva della proporzionalità tout court (in molti se ne sono resi conto troppo tardi).
L’omnicanalità oggi è un attributo fondamentale per costruire le relazioni coi propri clienti.
Il digitale da questo punto di vista è un enabler di nuove possibilità, lo sta dimostrando ora. Il digitale però non è solo tecnologia, ma anche organizzazione: la digitalizzazione deve ridisegnare le strutture, i ruoli e le responsabilità.

Come cambia il marketing dopo il digitale e cosa vuol dire fare Data-driven marketing?

Il concetto di data-driven nel marketing è oramai abusato. Dati e tecnologie abbondano al giorno d’oggi, ma l’effetto paradossale è quello dell’asino di Buridano: le tecnologie sempre in evoluzione ci portano spesso a capire che la soluzione che implementiamo dopo mesi di roll-out si rivela già superata al momento del go-live portando con sé frustrazioni; allo stesso modo la gran mole di dati spaventa: così come ammirati da una grande onda sull’oceano ce ne stiamo sulla spiaggi ad ammirarla anziché provare a cavalcarla.
Inoltre la grande attenzione sulle tecnologie e sui dati ha portato a una sottovalutazione dell’aspetto umano, di cui forse solo ora si torna a parlare in una condizione di emergenza che ha evidenziato la centralità delle persone.
Un aspetto fondamentale- direi cruciale per il retail brick & mortar- e su cui andrebbero costruite le strategie.
La relazione è l’aspetto al cuore del retail oggi: i dati e le tecnologie possono essere utili se funzionali a questo importante obiettivo.
Il marketing come sempre è chiamato ad arricchirsi di nuove competenze e conoscenze.

Il futuro: quali trend tecnologici ritieni in crescita?

Vedo una grande attenzione a due filoni: i metodi di pagamento e le subscriptions.
Per i primi la sfida sembra essere quella di renderli più rapidi e invisibili possibili- pensiamo ad Amazon Go dove il cliente esce dal negozio senza nemmeno rendersi conto di avere pagato … le seconde invece sembrano la panacea dei mali per un retail alle prese con un cliente sempre meno fedele.
Per quanto concerne i pagamenti ritengo che vi si ponga un’eccessiva enfasi- ma mi rendo conto che il retail ha sempre bisogno di nuove frontiere da esplorare a prescindere dalla loro effettiva rilevanza per i clienti…- per le seconde spesso, al netto di limiti nell’infrastruttura tecnologica che le sorregge, la domanda che in molti non si pongono è se la subscription risponda a una reale esigenza del cliente (se lo facessero dovrebbero ammettere che in realtà è più spesso una risposta alle proprie esigenze di supply chain e gestione degli stock).
Molti guardano a Netflix quando si pensa a un modello di subscription, senza capire che il punto di forza del player che ha sconvolto il mondo dei media non è il concetto l’abbonamento ma l’avere eliminato il telecomando.

In conclusione spero che il prossimo trend sia quello di mettere davvero al centro delle proprie strategie i clienti, non le tecnologie.

La ricostruzione delle strategie, post Covid-19, deve ripartire da qui.

@danielecazzani

IL RETAIL E LA DIFFICILE ROTTA VERSO IL DOMANI

Solitamente affollati nei fine settimana, meta preferita da milioni e milioni di italiani, i centri commerciali si trovano oggi a soffrire una grave crisi a causa delle- corrette ma forse tardive?- disposizioni per il contenimento della diffusione del Covid-19 che limitano la mobilità delle persone e prevedono la chiusura della media e grandi superfici di vendita (ad eccezione delle ancore alimentari).

E’ difficile oggi stimare quale potrà essere l’impatto sul retail di tale crisi così come immaginare come questa forzata riduzione dei contatti sociali influirà sui nostri comportamenti relazionali anche dopo l’auspicata fine di questo momento.

Cambierà forse il nostro rapporto colon lo shopping? Ne ridurremo l’importanza nella nostra (alterata) scala di valori? Oppure il Covid-19 tra gli effetti collaterali avrà anche il definitivo boost dell’e-commerce, anticipando così un destino che il retail tradizionale sperava di dover affrontare solo fra qualche anno?

Sono molte le domande e poche le risposte.

Quel che è certo è che il retail non può attendere la fine della crisi e basta. Non può scendere in coperta sperando che la tempesta passi.

Bisogna restare al timone e governare una rotta pur tra flutti imprevedibili.

Questa crisi sarà da stimolo alla riorganizzazione delle reti e dei processi; ma potrà anche essere il volano per un ridisegno dei rapporti coi propri clienti.

Mai come oggi il Retail è chiamato a un ruolo di grande responsabilità, sia verso le proprie persone che verso i clienti.

Lo dovrà essere anche domani, quando non sarà più il tema della salute delle persone al centro, ma quello dell’ambiente in cui viviamo o, ancora in termini più estesi, quello della società.

 

@danielecazzani