IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

IL SARTO E LA LENTEZZA

Pubblico qui l’extended version del mio articolo apparso sul numero 291 di MarkUp.

Torniamo con le lancette indietro di qualche mese. Tutto scorreva sempre più veloce. Il tempo sembrava essere sempre meno (nonostante la promessa dei moderni device digitali di creare nuovo tempo a uso e consumo dei nostri interessi).

Poi la crisi del coronavirus con il forzato lockdown e milioni di consumatori costretti a casa ha in qualche modo ridefinito il concetto del tempo.

Tutto si è dilatato: abbiamo scoperto quanto possa essere difficile riempire quello spazio quando a dettare il ritmo non è il sincopato mix di doveri (lavoro, obblighi familiari ecc) ma la nostra libera scelta.

Poi, terminato il lockdown, tutto è tornato a una nuova normalità, come si è soliti dire.

Nel nuovo contesto il tempo diventa ancora di più un fattore chiave per il Retail.

Non in ottica puramente efficientista. Non si tratta (solo) di fare risparmiare tempo ai propri clienti ma di valorizzare il tempo che essi ci dedicano.

Pensiamo al grande focus che vi era sul mondo dei pagamenti: certamente uno dei più impattati dalle innovazioni tecnologiche che hanno portato alla creazione di nuovi strumenti sempre più rapidi, anzi quasi impalpabili (pensiamo ad Amazon Go dove il pagamento pur essendoci cessa di essere uno step esperienziale nello store).

Questo filone di evoluzione rimarrà certamente ma emergerà sempre più l’esigenza di investire sulla programmazione della shopping experience, come dimostrano le tante app evita-code che hanno risolto tanti problemi e preoccupazioni negli scorsi mesi.

Attorno alla visita programmata del cliente il Retail dovrà però affrontare una grande sfida: costruire un’esperienza davvero tailor made- non avendo più la scusa dell’affollamento dello store- costruita attorno ai needs e ai gusti del singolo cliente.

Una sfida che potrà essere vinta solo se si investirà nell riprogettazione degli spazi fisici, nella costruzione di nuove competenze delle persone e, finalmente, in un approccio omnicanale che permetta di mixare la potenziale infinta dote di informazioni dell’online con la sartoriale capacità di un commesso di personalizzare l’esperienza del singolo cliente.

In sintesi Il Retail dovrà diventare un sarto del tempo, usando le competenze e i big data come strumenti di lavoro.

Lasciando da parte in questo contesto l’idiosincrasia dei nostri concittadini per i pagamenti elettronici è evidente come oggi vi sia una pluralità di strumenti di pagamento rispetto a solo pochi anni. Oggi la scelta non è più solo tra contante e carte di credito o debito, ma tra funzionalità di diverse app. Pensiamo a PayPal che è diventata in poco tempo lo strumento più utilizzato per gli acquisti online, grazie alla sua semplicità di utilizzo; o ancora pensiamo ai pulsanti “compra con un click” che ti permettono di trasformare in pochi secondi un desiderio in un pacco pronto alla spedizione.

Anche i negozi come Amazon Go sono un emblema di questo inno alla velocità: non devi nemmeno fermarti in cassa, ma solamente (!?) permettere al negozio di riconoscerti e seguirti passo a passo lungo le corsie monitorando le tue scelte.

Tutto semplice e rapido.

Questa corsa verso il tempo è vero servizio o non è forse una corsa a renderci compratori compulsivi?

Una scelta di acquisto così velocizzata non è forse anche banalizzata?

E questa banalizzazione non è forse pericolosa per il ruolo del negozio fisico?

Inoltre, il tempo che liberiamo in questo modo dove lo investiamo? Sul web e sui social a giudicare dalle più recenti analisi che ci collocano lontano dalla Filippine- oltre 10 ore al giorno sul web!- ma comunque in costante aumento…

E’ chi c’è sul web? Sempre noi retailer, pronti a raccogliere dati su stili e preferenze e a suggestionare i potenziali consumatori con nuovi prodotti e servizi.

Il tempo è riflessione. Il tempo è consapevolezza. Il tempo è nostro.

Qualcuno nel Retail avrà il coraggio di essere realmente disruptive e rallentare questa corsa?

@danielecazzani

LA ROULETTE DI MEZZANOTTE E LA FEDELTA’ IGNORATA

Sono ancora molte le incertezze su quali saranno i lasciti di questa prolungata crisi, ma non c’è dubbio che uno di questi sarà l’accelerazione dell’e-commerce anche nel grocery (a tutt’oggi ancora una cenerentole del commercio online, pur avendo registrato incoraggianti tassi di crescita negli ultimi anni).

Oggi uno degli argomenti più diffusi nelle chat sui social o nelle call tra colleghi (in forzato smart working da settimane) è la ricerca di trucchi e suggerimenti per trovare uno slot nelle consegne a domicilio dei pochi player della grande distribuzione (o affini) che offrono questo tipo di servizio.

Questa esperienza può essere davvero frustrante: appostamenti notturni per intercettare aggiornamenti delle pagine web con la speranza che la fortuna sorrida.

Spesso e volentieri si tratta di un’illusione perché il gran numero di richieste rende probabilisticamente difficile trovare uno slot. Gli stessi operatori hanno ammesso di essere rimasti spiazzati dall’improvviso aumento della domanda (in un settore in cui l’offerta era ed è ancora limitata, anche territorialmente); questo spiazzamento è ingloriosamente visibile a tutti.

L’acquisto online è così oggi un’autentica roulette, dove in palio non ci sono vincite milionarie o raddoppi della posta, ma più semplicemente… qualche cesto di spesa.

Mi chiedo però se, al di là di generiche scuse per i possibili disservizi (in realtà limitati) e (obbligatoriamente) vaghe promesse sulla volontà di migliorare e aumentare l’offerta, i manager della GDO si siano messi nei panni di un loro cliente.

Soprattutto nei panni di un cliente fedele. Magari uno di quelli che tra i primi ha creduto al servizio, nonostante il costo del trasporto, la limitatezza dell’offerta online e qualche farraginosità nelle prime versioni dei siti web…

Oggi quel cliente si trova a sgomitare con tanti altri che, in questo periodo di lockdown, si sono orientati verso l’e-commerce come soluzione tattica, magari per paura degli assembramenti dei superstore e ipermercati.

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[ nella foto: uno degli oggetti del desiderio nel periodo di lockdown: un furgoncino di Esselungaacasa.it 😉 ]

Qualcuno penserà: tutto normale, tutto corretto. E’ la democrazia della GDO: il servizio, lo stesso servizio è offerto a tutti i clienti (o, perlomeno, ai più fortunati).

Vengo così al secondo punto. La fedeltà del cliente è o no importante? Deve o non deve essere premiata? A parole tutti direbbero “certamente” ma nella realtà quanti sta accadendo è la dimostrazione che la fedeltà dei clienti è stata in questo frangente bellamente ignorata.

Dirò qualcosa che farà storcere il naso a tanti: non tutti i clienti sono uguali. Per riconoscere questo fatto bastano due ingredienti: coraggio e numeri. Il primo dovrebbe risiedere nella mente e nei cuori dei manager della GDO, i secondi nei tanto citati bigdata di cui dovrebbero alimentarsi i programmi di CRM e loyalty,

Premiare i migliori clienti dovrebbe essere un imperativo per gli operatori della GDO lungimiranti, perché la presunta democratizzazione dell’offerta (non tanto in termini di prodotti quanto di servizi) rischia di essere una risposta insoddisfacente, una livella che abbassa la qualità del servizio offerto, disconoscendo l’importanza della personalizzazione del servizio che- oramai sono decine le ricerche che lo dimostrano- è uno degli ingredienti più forti della customer experience e della fedeltà dei clienti.

Pensiamoci bene. Cosa fanno oggi gli operatori della GDO per ringraziare i migliori clienti? Hanno forse questi accesso a cataloghi riservati, servizi esclusivi ecc. Solitamente no: quanto hanno diritto è misura del loro livello di fedeltà (punti uguali sconti o premi ad esempio). Tutto qui. Troppo poco. Oggi più che mai.

Questo momento di forte criticità- un momento, lo ricordavo in altro articolo, che mette a rischio proprio la fedeltà dei consumatori “costretti” a frequentare nuovi punti vendita rispetto alla loro consuetudine- poteva (doveva) essere il momento per dire ai migliori clienti: noi ci siamo e vogliamo farti capire quanto tu sia importante per noi.

Un esempio di questo riconoscimento poteva essere ad esempio un accesso privilegiato ai servizi di consegna a domicilio.

Invece, per quanto mi è dato sapere ed esperire, nulla di tutto ciò è stato fatto: anche i migliori clienti sono lasciati al tavolo della roulette in una silenziosa mezzanotte di lockdown…

 

@danielecazzani

LA SFIDA DEL RETAIL: CAMBIARE PER IL CLIENTE (intervista a Forum Retail 2020)

Pubblico con piacere l’intervista rilasciata FORUM RETAIL su temi a me cari come la trasformazione digitale, la necessità di cambiare e la centralità del cliente.

 

Siamo pronti ad accogliere culturalmente una trasformazione digitale? Come può esprimersi un brand oggi, visto anche il contesto eccezionale che stiamo vivendo?
Provocatoriamente potremmo dire che se un brand oggi non fosse pronto a declinarsi in digitale sarebbero i consumatori a non accoglierlo più…
Prima che sull’aggettivo “digitale” vorrei però soffermarmi sul sostantivo “trasformazione”. Infatti mai come negli ultimi anni il retail ha potuto vivere sulla propria pelle la forza del panta rei di Eraclito: l’ambiente in cui ci viviamo, la grande differenza di atteggiamenti, valori e stili di consumo tra le generazioni, le evoluzioni tecnologiche pongono il retail di fronte a sfide ogni giorno diverse.
Alle organizzazioni e, soprattutto, alle persone è richiesta una grande attitudine al cambiamento per rimanere in contatto con un mondo di consumatori sempre più complesso- difficilmente clusterizzabile secondo i vecchi paradigmi socio demografici- e per rispondere non più solo a domande inerenti il prodotto o servizio offerto, ma più estesamente al ruolo che si vuole giocare nel contesto sociale in cui si opera.
L’e-commerce in particolare ha modificato i benchmark per tutto il retail. Inutile illudersi di tornare indietro, dopo questo periodo; altrettanto inutile pensare di poter fare la guerra all’e-commerce tramite la leva della proporzionalità tout court (in molti se ne sono resi conto troppo tardi).
L’omnicanalità oggi è un attributo fondamentale per costruire le relazioni coi propri clienti.
Il digitale da questo punto di vista è un enabler di nuove possibilità, lo sta dimostrando ora. Il digitale però non è solo tecnologia, ma anche organizzazione: la digitalizzazione deve ridisegnare le strutture, i ruoli e le responsabilità.

Come cambia il marketing dopo il digitale e cosa vuol dire fare Data-driven marketing?

Il concetto di data-driven nel marketing è oramai abusato. Dati e tecnologie abbondano al giorno d’oggi, ma l’effetto paradossale è quello dell’asino di Buridano: le tecnologie sempre in evoluzione ci portano spesso a capire che la soluzione che implementiamo dopo mesi di roll-out si rivela già superata al momento del go-live portando con sé frustrazioni; allo stesso modo la gran mole di dati spaventa: così come ammirati da una grande onda sull’oceano ce ne stiamo sulla spiaggi ad ammirarla anziché provare a cavalcarla.
Inoltre la grande attenzione sulle tecnologie e sui dati ha portato a una sottovalutazione dell’aspetto umano, di cui forse solo ora si torna a parlare in una condizione di emergenza che ha evidenziato la centralità delle persone.
Un aspetto fondamentale- direi cruciale per il retail brick & mortar- e su cui andrebbero costruite le strategie.
La relazione è l’aspetto al cuore del retail oggi: i dati e le tecnologie possono essere utili se funzionali a questo importante obiettivo.
Il marketing come sempre è chiamato ad arricchirsi di nuove competenze e conoscenze.

Il futuro: quali trend tecnologici ritieni in crescita?

Vedo una grande attenzione a due filoni: i metodi di pagamento e le subscriptions.
Per i primi la sfida sembra essere quella di renderli più rapidi e invisibili possibili- pensiamo ad Amazon Go dove il cliente esce dal negozio senza nemmeno rendersi conto di avere pagato … le seconde invece sembrano la panacea dei mali per un retail alle prese con un cliente sempre meno fedele.
Per quanto concerne i pagamenti ritengo che vi si ponga un’eccessiva enfasi- ma mi rendo conto che il retail ha sempre bisogno di nuove frontiere da esplorare a prescindere dalla loro effettiva rilevanza per i clienti…- per le seconde spesso, al netto di limiti nell’infrastruttura tecnologica che le sorregge, la domanda che in molti non si pongono è se la subscription risponda a una reale esigenza del cliente (se lo facessero dovrebbero ammettere che in realtà è più spesso una risposta alle proprie esigenze di supply chain e gestione degli stock).
Molti guardano a Netflix quando si pensa a un modello di subscription, senza capire che il punto di forza del player che ha sconvolto il mondo dei media non è il concetto l’abbonamento ma l’avere eliminato il telecomando.

In conclusione spero che il prossimo trend sia quello di mettere davvero al centro delle proprie strategie i clienti, non le tecnologie.

La ricostruzione delle strategie, post Covid-19, deve ripartire da qui.

@danielecazzani

CARO #RETAIL TI SCRIVO (L’ANNO CHE VERRA’)

Come sarà l’anno che verrà per il Retail?

Non sono solito fare previsioni così anche quest’anno me ne sono guardato bene nell’articolo che ho scritto per il numero di dicembre di Markup.

Ho deciso invece di scrivere- in modo decisamente insolito me ne rendo conto- una lettera/canzone ispirandomi alla splendida canzone di Lucio Dalla del 1978.

Per questo motivo invito tutti a cantarla, non a leggerla 🙂

Caro Retail ti scrivo così ti parlo un po' 

e siccome sei molto distratto da MarkUp ti scriverò.

Da quanto hai iniziato ci sono tante novità,

Amazon è arrivato oramai

e questa cosa ancora a te non va.

Si esce spesso la sera perché online è festa

ma c'è chi passa il tempo a sperare che l'antitrust 

rovini la sua festa

e si sta sempre a postare per intere settimane

e a quelli che hanno niente da dire

del tempo ne rimane.

Ma la Lazzati ha detto che il nuovo anno

porterà una rivoluzione

che il Retail sta già aspettando:

sarà tre volte Black Friday e Natale tutto l'anno 

ogni giorno sarà una promozione

e tutti i negozi saranno pieni di giorno.

Ci sarà da scontare e premi tutto l'anno

anche i negozi potranno festeggiare

mentre Amazon e Google già lo fanno.

E si farà la spesa ognuno come gli va

anche i millenials potranno comprare

ma soltanto a una certa età

e come ogni anno qualcuno chiuderà

saranno forse i troppo pigri

o i diffidenti sull'omicanalità.

Vedi caro Retail cosa ti scrivo e ti dico

e come sono contento

di essere qui in questo momento

vendi, vendi, vendi, vendi

vedi caro amico cosa ci si deve inventare 

per poterci ancora sperare

per continuare a guadagnare.

E se quest'anno poi passasse in un istante

pensa al tuo cliente

fallo sentire importante

che il tuo negozio sia anche il suo.

L'anno che sta arrivando tra un anno passerà

il Retail si sta preparando è questa la novità.

 

Ciò detto… Buon 2020 a tutto il Retail!

@danielecazzani

LA GDO E’ DISSOCIATA DALLA REALTÀ?

La GDO è solita lamentarsi per la contrazione dei CONSUMI, la sempre maggiore concorrenza tra format (…i discount non sono più quelli di una volta!) e l’avvento dell’E-COMMERCE e dei grandi player come Amazon che sembrano imbattibili.

Eppure dobbiamo ammettere che proprio la GDO sembra essere per prima responsabile delle proprie sorti perché incapace nel leggere i mutamenti della società, degli STILI DI VITA e quindi dei consumi.

La sua relazione quotidiana con milioni di consumatori le permetterebbe di indirizzare le scelte dell’industria (che manca spesso del rapporto diretto col consumatore), invece la GDO ne continua a subire le scelte (a volte assurde) in termini di assortimenti e prodotti (quanti prodotti falliti si trovano sugli scaffali!?).

Facciamo un esempio.

Settembre è il terzo periodo dell’anno in cui si ha un’impennata nella ricerca di informazioni in merito a DIETE e prodotti salutistici, subito dopo giugno (la prova costume! la prova costume!) e la prima settimana dell’anno (come smaltire panettoni & c.?). Vedere grafico sotto (fonte Google trends).

DIETA GOOGLE

Eppure i volantini della GDO sembrano IGNORARE questa domanda e, anzi, presentano “speciali prima colazione” ricchi di carboidrati e zuccheri, per poi magari stupirsi della riduzione dell’efficacia promozionale (e come soluzione che si fa? si aumenta la pressione promozionale!).

Sincronizzare i propri OROLOGI PROMOZIONALI ai desiderata dei clienti potrebbe essere una scelta semplice ed efficace per ridurre le difficoltà di un settore che, altrimenti, continuando nel suo miope “paste and copy” strategico, rischia di essere messo a dieta dai propri clienti.

Alla GDO serve un cambio di visione e di cultura manageriale.

Buon rientro a tutti!

@nmr_italy

CONOSCERE IL CLIENTE. UN IMPERATIVO PER IL RETAIL

Estratto della mia intervista sul ruolo del CRM nel Retail, a margine dell’evento It’s All CRM organizzato da Brainz a Milano nello scorso autunno.

https://youtu.be/J2UDgAdy0pE

Buona visione

@danielecazzani

GROCERY & ECOMMERCE: BENE MA NON BENISSIMO

La genesi di questo articolo è riconducibile a tre spunti

  1. alcuni dati sull’e-commerce nel nostro Paese
  2. la storia del primo player italiano del settore
  3. la mia esperienza da cliente

Andiamo rapidamente e con ordine, partendo dal primo (s)punto.

L’e-commerce in Italia continua a crescere, come ha sottolineato la più recente ricerca di NetComm Politecnico di Milano, e il settore grocery è una delle aree con la migliore dinamica, segnando addirittura un +45% e con un valore superiore al miliardo di euro (per la maggior parte correlato proprio alla spesa online).

Siamo però costretti a dire “bene, ma non benissimo” perché se questa è la buona notizia, quella cattiva è che il valore del mercato rispetto ad altri Paesi UE è ancora basso, sia rispetto all’e-commerce nel suo complesso sia rispetto al valore del business della distribuzione grocery anche se vi sono casi come Esselunga che ha registrato una crescita sensibile di questo canale (vedi articolo su MarkUp).

Il secondo (s)punto invece arriva della lettura della chiara e appassionata ricostruzione della storia del servizio EsselungaaCasa sul sito di Giuseppe Caprotti che è stato l’anima del visionario progetto (penso che l’aggettivo sia dovuto vista l’epoca in cui fu lanciato). Invito tutti a leggere l’articolo che racconta quanti e quali siano stati i problemi per il lancio di un servizio che è ora, a mio avviso, uno degli asset identitari più forti e riconosciuti dell’insegna: i furgoncini gialli– che anch’io studiai quando mi occupai anni e anni fa del marketing per volendo.com una piccola piattaforma die commerce attiva su Milano e altre città del Nord Italia- sono iconici e distinguibili nelle vie dei piccoli paesi serviti così come nei centri storici delle più importanti città.

furgone-sfum

Infine, e veniamo all’ultimo (s)punto: l’esperienza da cliente, visto che ho appena ricevuto la consegna di una spesa ordinata alcuni giorni fa sul sito esselungaacasa.it come spesso mi capita di fare quando la settimana non mi concede il tempo per un’esperienza in negozio che trovo sempre piacevole.

Premetto che che a mio avviso lo sviluppo del grocery e-commerce è frenato certamente da almeno 3 fattori:

  • un momento di difficoltà della GDO nel suo complesso che pare avere smarrito idee e strategie, tra insegne perse nelle sperimentazioni (come un rabdomante alla disperata ricerca dell’acqua) e altre nei panni di chi attende Godot, ovvero il ritorno di passato che non tornerà più…
  • la non piena efficienza della filiera logistica
  • una relazione con IDM spesso conflittuale più che strategica

Dobbiamo però dire che anche il babau del retail, ovvero Amazon, non è ancora forte nel grocery, quindi almeno un alibi per il proprio immobilismo la GDO può stavolta risparmiarselo…

Messi assieme questi ingredienti cerco di ripercorrere la mia esperienza di cliente per suggerire alcuni filoni per la crescita del grocey e-commerce.

CERCARE I CLIENTI. Perché EsselungaaCasa non mi cerca mentre navigo online alla ricerca di un olio evo DOP, oppure di un formaggio caprino? Intercettare il cliente nella sua (sempre più complessa) journey è elemento imprescindibile per chi fa e-commerce. La sensazione invece è che qualcuno mi aspetti, anziché cercarmi…

STUPIRE I CLIENTI. La spesa dice molto, davvero molto, di noi, soprattutto se ripetuta nel tempo. Partendo da questa conoscenza chi fa e-commerce è nelle condizioni di suggerire acquisti ai clienti in base ai basket passati o alla composizione del basket della spesa corrente. Devo dire che in parte questo avviene, ma con logiche non chiarissime: la sensazione, anzi, è che spesso ciò che viene proposto sia rilevante non per il Cliente ma per l’Industria, mentre questa logica andrebbe invertita…

Sul fronte dell’interazione col Cliente si può certamente fare qualcosa di più ingaggiante, come, ma è solo un esempio, la richiesta di un’opinione su un prodotto acquistato per la prima volta (magari proprio dopo suggerimento dell’AI engine). Nell’e-commerce non c’è il contatto umano col salumiere che ti chiede “cosa ne pensa di questa nuova pancetta?” ma si possono trovare altre soluzioni di dialogo. Non sfruttiamo la tecnologia solo per comporre una lista, ma per creare un’esperienza!

IL CARRELLO DI DESIDERI DEL CLIENTE. Per un cliente può essere talvolta davvero frustrante scontrarsi con la limitatezza dell’assortimento on line rispetto a quello del negozio fisico. Non parlo solo dei freschi (difficile, mi rendo conto, replicare online il viaggio nei sapori di un banco gastronomia Esselunga in uno store), ma anche nelle altre categorie la scelta è spesso limitata. Con un consumatore sempre più omnichannel pensare che il perimetro dei suoi desideri debba di volta in volta adattarsi in funzione del canale prescelto è semplicemente… anti-storico.

ABBATTERE LE BARRIERE DEI NON-CLIENTI. Basta parlare ad un proprio vicino che non utilizza il servizio per sentirsi dire che uno dei motivi della non-scelta è il costo di consegna. Non si può certo negare che, come sopra accennato, la logistica sia uno dei temi fondamentali per lo sviluppo dell’e-commerce (e per la salute dei relativi conti economici) ma abbattere la barriera del costo di consegna con promozioni inverosimili gestite con IDM, del tipo “compra 10 prodotti di bellezza per avere la consegna gratis” risulta essere una non soluzione (forse questo tipo di proposte potrebbero funzionare se anziché un cliente la controparte fosse un centro benessere) visto l’eforo economico richiesto al cliente a fronte del risparmio atteso.

Perché invece non pensare a meccaniche di tipo cash-back, in cui il costo di consegna è riconosciuto al cliente tramite vantaggi da utilizzare in store, per incentivare l’omnicanalità del cliente? Perché non pensare a formule di subscription visto che la spesa grocery è un atto ripetuto/ripetibile che ben si presta allo sviluppo di queste meccaniche?

Come detto sto solo lanciando qualche idea senza l’arroganza di pensare di trovare risposte a un business complesso con qualche riga in un post.

In sintesi sono numerosi gli aspetti su cui lavorerei se fossi “a bordo” del progetto dei furgoncini gialli (customer journey, intelligenza artificiale, assortimento, promozione…) ma ho una certezza: lo sviluppo del l’e-commerce grocery sia totalmente nelle mani e nelle menti della GDO.

Buona spesa a tutti! offline o online che sia 😉 …

 

Daniele Cazzani

Head of Retail Customer Experience

Salmoiraghi & Viganò

THE FAB FOUR: #LOYALTY, #HAPPINESS, #AI AND #EXPERIENCE (note a margine dell’OF2018)

Nell’importante cornice dell’Auditorium Paganini di Parma, lo scorso venerdì, si è svolta la 18ma edizione dell’OSSERVATORIO FEDELTA‘, promosso dalla Prof.ssa Cristina Ziliani dell’Università di Parma, col contributo (davvero apprezzabile) di tanti giovani studenti oltre che di ricercatori, partner e qualificati relatori.

Come sempre è stata un’occasione importante per fare il punto sulla Loyalty e capire quali siano le sfide che attendono uno “strumento” nato a metà dell’ottocento (i famosi stamp di alcune catene americane) e che continua ad evolvere a ritmo sempre più rapido.

Da affezionato partecipante all’incontro (ricordo ancora quando si svolgeva all’interno di un’aula dell’Università…) voglio qui condividere 3 cose che mi è parso importante annotarmi.

1. LA LOYALTY E’ ESPERIENZA

La parola (spesso abusata a onor del vero) è riecheggiata più volte all’interno dell’auditorium forte e chiara. I programmi loyalty devono andare ben oltre il semplice rewarding, e non focalizzarsi solo sui servizi e il CRM.

La loyalty è oramai strettamente connessa con l’esperienza. Quest’ultima però per essere determinante deve essere:

  1. personale
  2. relazionale
  3. memorabile

Senza entrare nel dettaglio invito solo i retailer brick & mortar a focalizzarsi sul secondo aggettivo, investendo sulle proprie risorse umane: l’unica leva che può costituire un valore aggiunto tangibile e non replicabile dall’ecommerce (anche Amazon è stata più volte riecheggiata nella sala, non in quanto operatore online ma per il suo approccio al negozio fisico, come con Amazon 4-star )

L’esperienza deve poi essere coerentemente declinata in ottica omnichannel, perché così è oramai il consumatore volenti o nolenti (ne prenda atto anche BestWestern che invece pare “discriminare” il cliente nel proprio programma loyalty in base al canale di prenotazione delle camere…).

Solo così l’esperienza potrà trasformarsi in fiducia e questa, a sua volta, sostenere la fedeltà in un ambiente competitivo sempre più denso e con meni steccati, dove il consumatore riceve continuamente sollecitazioni e stimoli.

2. LA LOYALTY E’ FELICITA’

Qual è l’obiettivo della loyalty?

Dobbiamo premettere che ancora una volta è emerso come vi sia confusione sulle metriche della fedeltà (alcuni retailer guardano ancora al fatturato come indicatore, sic!) mentre dovrebbero essere acquisiti kpi’s quali retention, RFM, LTV (Life Time Value) e SOW (Share of Wallet).

Chiarito il tema delle metriche, è stato detto come l’ambizioso obiettivo della loyalty debba essere la FELICITA’ del proprio cliente.

Felicità: un’emozione potente che dilata il flusso del tempo, togliendo così tanti alibi a retailer che lamentano che i clienti hanno poco tempo per lo shopping; in realtà i consumatori dedicano poco tempo allo shopping non piacevole, che non li renda cioè felici.

Perché il nuovo paradigma del consumo è il consumo del tempo.

Felicità: un’emozione potente che le persone sempre più vogliono condividere, innescando potenti strumenti di emulazione e diffusione.

3. LA LOYALTY E’ AI

Forse non oggi; certamente domani. L’intelligenza artificiale (AI) sarà sempre più parte integrante delle strategie loyalty ma solo nell’ottica di migliorare l’esperienza dei propri clienti.

L’AI avrà un impatto su tanti temi legati all’experience del cliente, a partire dal search online, la previsione dei comportamenti, la reccomendation, la personalizzazione dell’esperienza, il social listening, il customer support e via dicendo.

La voce inoltre diverrà sempre più la nuova interfaccia di relazione coi propri clienti, grazie allo sviluppo degli smart device che diverranno loro i veri attori della journey dei consumatori (che ad essi si affideranno per consigli, liste della spesa ecc.).

Ma non avrebbe senso avere chiari i 3 punti sopra indicati, se la loyalty non divenisse  CULTURA MANAGERIALE, permeando l’organizzazione delle aziende, per essere poi declinata sotto 3 distinti aspetti:

  • strategia,
  • management (gestione continuativa, misurazione, continous emprovement),
  • comunicazione (execution nei diversi touchpoints della value proposition della loyalty).

In conclusione i marketer devono prendere atto che si sta aprendo una nuova era, quella della LOYALTY DELL’ESPERIENZA.

Sul mio account twitter @danielecazzani potrete trovare altri spunti di riflessione e commenti a margine dell’OF 2018 che come detto è stato ricco di stimoli anche su altri temi, quale l’integrazione tra loyalty e strumenti di pagamento.

Vi ringrazio per l’attenzione!

 

Daniele Cazzani

Head of Retail Customer Experience S&V

(Luxottica Group)

IL #RETAIL E IL #CRM TRA FANTASMI, ASINI E #BIGDATA (CON UN OCCHIO AD #AMAZON)

Martedì 16 ottobre ad Assago ho avuto il piacere di essere inviato quale speaker all’evento IT’S ALL CRM CONTACT CENTER, potendomi così confrontare con altre realtà Retail sui temi legati al futuro del CRM o, per anticipare uno dei mantra dell’incontro, del CXM (dove “X” sta ovviamente per “experience”).

Le parole più ripetute durante l’incontro sono state “cultura”, “organizzazione”, “cliente” (of course!), “dati” e… Amazon 😉

A ben pensarci, proprio Il fantasma che terrorizza i retailers d’Europa (e non solo) è un’ottima sintesi delle “parole d’ordine” sopra elencate.

Ma andiamo con ordine.

Paradossalmente sembra che il combinato disposto tra bigdata e un consumatore sempre più omnichannel abbia negli ultimi anni aumentato la complessità per le aziende retail nel leggere, o meglio nel comprendere attitudini e comportamenti dei consumatori in senso più lato.

Per poter gestire questa nuova complessità servono certamente nuove tecnologie– ampiamente disponibili sul mercato- ma soprattutto una nuova ORGANIZZAZIONE che veda lavorare fianco a fianco IT e Marketing, abbattendo steccati e gelosie che hanno fino ad oggi inficiato gli sforzi di tanti Retailers in questa direzione.

Ma prima ancora di compiere questo passo è necessario creare una nuova CULTURA del DATO e dell’informazione. Serve innanzi tutto definire in modo chiaro (e condiviso tra tutte le funzioni aziendali, a partire dal CEO) quali siano gli obiettivi del proprio business, e all’interno di questo cosa sia richiesto al CRM e quindi quali siano le informazioni necessarie e rilevanti a supporto della costruzione delle più efficaci strategie.

Il focus di questo immenso sforzo richiesto al Retail deve essere, davvero, il CLIENTE.

Il CRM non è una polaroid utile per scattare qualche istantanea del Cliente, che corre il rischio di essere cestinata se la foto che restituisce non è in linea con le attese aziendali.

Il CRM deve e può essere un motore di intelligenza. Ma per cogliere questo obiettivo deve lavorare in stretto legame con tutte le altre funzioni aziendali, in primis con quelle che più di altri sono a stretto contatto col Cliente all’interno dei negozi, evitando di rinchiudersi in qualche stanza e di fronte a qualche powerpoint.

Questa intelligenza deve però partire dalla capacità di sfruttare appieno le numerosissime informazioni (parziali e frammentarie) che il Retail già ha del cliente, mentre spesso la sensazione è che si cerchino sempre nuove informazioni che diventano via via più ingestibili e spesso contraddittorie, con l’effetto finale di vedere il CRM Manager di turno che come l’asino di Buridano resta indeciso nel da farsi finendo per essere superato dai fatti (i dati, si sa, invecchiano molto rapidamente).

Solo i dati e un Marketing intelligente possono aiutare il Retail a comprendere al meglio le journey dei singoli clienti e attorno a questi disegnare la migliore experience, e superare così i limiti dei più tradizionali approcci di CRM, che restano per lo più indistinti o grossolanamente differenziati per cluster che tengono conto solo di alcuni attributi transazionali o socio demografici dei propri Clienti.

E’ un tema culturale e organizzativo, non tecnico. Prima il Retail ne prenderà atto, prima potrà scacciare i fantasmi che ne turbano i sonni…

@danielecazzani