Archivi dei tag: assortimento

ARCHITETTURA DELLE EMOZIONI PER IL NUOVO RETAIL

E’ opinione diffusa che la crisi del coronavirus abbia accelerato alcune dinamiche che stavano già interessando il retail- pensiamo all’esplosione dell’e-commerce che ha travolto sia chi non era preparato sia chi pensava di esserlo…- e ne abbia innescate altre del tutto nuove.

Tra queste ultime certamente possiamo citare la progettazione e il ruolo degli store fisici.

Per quanto sia indubbio che negli ultimi anni molte risorse siano state investite per rendere più belli, ingaggianti ed esperienziali gli store, altrettanto indubbio- tranne rare eccezioni- è che il centro della progettazione sia stato il prodotto: il negozio in questo scenario era chiamato a teatralizzare il prodotto, mentre il cliente veniva dopo…

Ora tutto è cambiato. Nei negozi si sviluppa una nuova esperienza- ingressi contingentati, distanziamento, obbligo di dotarsi di dispositivi di protezione individuale ecc- che deve porre al centro il cliente, le persone.

Dei tre ingredienti che definiscono un negozio, ovvero le persone, i prodotti e l’architettura, è quest’ultima a dover oggi più che mai giocare un ruolo fondamentale mettendo in relazione persone e prodotto.

Dovrà fare questo avendo ben presente che tutto sta cambiando, in primis l’approccio del cliente all’esperienza d’acquisto, oggi più razionale (appuntamento programmato) e, da alcuni punti di vista, stressante (pensiamo alle file all’ingresso, la limitazione del contatto ecc).

Così spazi, materiali, profumi, luci saranno chiamati a mettere a proprio sia il cliente che il venditore che dovranno sentirsi sicuri e al centro dell’attenzione del retailer: entrambi protagonisti di una nuova esperienza in cui le emozioni saranno chiamate a bilanciare la razionalità imperante.

Si tratta di una grande opportunità per il retail di innovare reti ancorate a paradigmi del futuro e destinate a scomparire di fronte all’e-commerce se non allineate ai nostri needs dei clienti.

@danielecazzani

KIERKEGAARD E L’ANGOSCIA NEL #RETAIL

Potremmo così grezzamente sintetizzare i macro fenomeni che hanno caratterizzato il retail negli ultimi anni:

  • la riduzione dei consumi e
  • l’aumento dell’offerta (sia in termini di prodotti che di canali)

Dando come assodato come la moltiplicazione (e ibridazione) dei canali di vendita sia avvenuta soprattutto come risposta all’evoluzione tecnologica (mobile, social network ed esplosione dell’e-commerce) soffermiamoci sul secondo punto.

E’ indubbio che l’aumento dell’offerta di prodotti (o servizi) disponibili sia stata una delle leve più utilizzate dal retail per contrastare proprio la contrazione dei consumi.

Ma un aumento tout court dell’assortimento proposto al cliente può in realtà determinare nel cliente l’angoscia della scelta, intesa- riprendendo la lezione di Kieerkegaard- come conseguenza di una condizione in cui tutto è possibile e l’eccesso di possibilità aumenta le possibilità di errore…

L’aumento delle alternative può paradossalmente portare il consumatore a una situazione di stallo nella scelta con conseguenza negative sull’esperienza propria (e quella del retailer).

In ambito e-commerce la presenza di filtri per la navigazione degli assortimenti riduce talvolta questo rischio anche se spesso la loro impostazione non è fatta in ottica consumer-centrica ma prodotto-centrica replicando gli alberi merceologici dei prodotti che non è affatto detto siano coincidenti con gli alberi decisionali dei consumatori.

Negli store fisici questo compito di guidare il cliente nella navigazione della propria proposta viene quasi sempre dimenticato. Raramente si trovano directory e ancor più raramente il personale in store risulta avere tra i propri compiti (e competenze) il guidare il cliente tra reparti e corsie.

Anche questo aspetto porta molti consumatori a preferire l’e-commerce a uno store brick & mortar; ma se questo avviene la colpa non è di Amazon & c. ma di tanti manager che ancora non hanno capito CHI sia il proprio cliente e quale EXPERIENCE sia necessario disegnare nel 2019 per poter sopravvivere nel complesso mondo del retail.

Ma veniamo ora brevemente al panino del titolo.

Partiamo da una foto.

IMG_0957

Si tratta del menù di un piccolo locale di Milano che propone ottimi panini con un servizio rapido e piuttosto efficace.

Il menù come si può desumere è strutturato in ordine alfabetico. Non per ingrediente principale, non per tipo di panino, non per prezzo, non per categoria (ad es vegano…) ma alfabetico.

Insomma l’assortimento è proposto con una logica che non è coerente con l’approccio del cliente a questo tipo di consumo (a meno di non pensare che qualcuno entri in una paninoteca pensando “oggi mi voglio gustare un panino che inizi con la lettera p”!?).

Io ho dovuto cercare con attenzione nel ricco menù per trovare il mio panino alla bresaola 😦

Insomma anche da un menù correttamente strutturato il retail potrebbe trarre l’insegnamento che la rappresentazione della scelta è al cuore dell’esperienza dei clienti, ai quali va evitata una condizione di angoscia che porta molto spesso a un non consumo.

@danielecazzani

 

NOTA FINALE

Suggeriamo sul tema la lettura del libro “Troppa scelta” del prof. Guido Lugli dell’Università di Parma.

ALLA RICERCA DELLE UOVA SCOMPARSE (MA NON È COLPA DELLE GALLINE!). OVVERO: LA GDO TRA LAYOUT E CUSTOMER EXPERIENCE

È capitato a tutti almeno una volta, mentre si fa la spesa, di non trovare un prodotto 😫 perché la sua posizione è stata spostata rispetto alla precedente visita.

I più o meno marcati rifacimenti di LAYOUT nascono da scelte assortimentali e necessità di ottimizzazione degli spazi basati su considerazioni varie (spesso “di pancia” o poco più) e kpi quali la resa per metro lineare.

Fin qui nulla da eccepire se non fosse per il fatto che solitamente questi cambiamenti sono fatti SENZA informare il CLIENTE che si trova così costretto a dedicarsi a una poco divertente CACCIA AL TESORO o a chiedere informazioni a destra e a manca ad altri clienti o a qualche ben disposto addetto del negozio.

Mi chiedo quale sia la difficoltà nel considerare sempre la necessità di INFORMARE i clienti di questi cambiamenti.

Non si tratta di difficoltà tecniche (un cartello; basterebbe un cartello!) ma di una lacuna CULTURALE che la GDO tarda a sanare (salvo lamentarsi dell’avanzata dell’ECOMMERCE).

L’attenzione alla CUSTOMER EXPERIENCE purtroppo non trova ancora un corretto spazio tra gli SCAFFALI e nella cultura manageriale del settore.

Urge correre ai ripari.

Urge un rifacimento delle STRATEGIE prima ancora che dei layout.

@nmr_italy

NOTA

Il titolo del post fa riferimento alla difficile ricerca del reparto uova fresche all’interno di un superstore. Ricerca conclusasi fortunatamente grazie alla solidarietà di un’altra cliente 😉

LA GDO E’ DISSOCIATA DALLA REALTÀ?

La GDO è solita lamentarsi per la contrazione dei CONSUMI, la sempre maggiore concorrenza tra format (…i discount non sono più quelli di una volta!) e l’avvento dell’E-COMMERCE e dei grandi player come Amazon che sembrano imbattibili.

Eppure dobbiamo ammettere che proprio la GDO sembra essere per prima responsabile delle proprie sorti perché incapace nel leggere i mutamenti della società, degli STILI DI VITA e quindi dei consumi.

La sua relazione quotidiana con milioni di consumatori le permetterebbe di indirizzare le scelte dell’industria (che manca spesso del rapporto diretto col consumatore), invece la GDO ne continua a subire le scelte (a volte assurde) in termini di assortimenti e prodotti (quanti prodotti falliti si trovano sugli scaffali!?).

Facciamo un esempio.

Settembre è il terzo periodo dell’anno in cui si ha un’impennata nella ricerca di informazioni in merito a DIETE e prodotti salutistici, subito dopo giugno (la prova costume! la prova costume!) e la prima settimana dell’anno (come smaltire panettoni & c.?). Vedere grafico sotto (fonte Google trends).

DIETA GOOGLE

Eppure i volantini della GDO sembrano IGNORARE questa domanda e, anzi, presentano “speciali prima colazione” ricchi di carboidrati e zuccheri, per poi magari stupirsi della riduzione dell’efficacia promozionale (e come soluzione che si fa? si aumenta la pressione promozionale!).

Sincronizzare i propri OROLOGI PROMOZIONALI ai desiderata dei clienti potrebbe essere una scelta semplice ed efficace per ridurre le difficoltà di un settore che, altrimenti, continuando nel suo miope “paste and copy” strategico, rischia di essere messo a dieta dai propri clienti.

Alla GDO serve un cambio di visione e di cultura manageriale.

Buon rientro a tutti!

@nmr_italy

SE NON SI VEDE… NON SI VENDE!

Oltre 80 mila visualizzazioni per questo mio post su LinkedIn a dimostrazione che è sempre necessario ricordarci le regole basilari del commercio.

L’ecommerce e le colpe del retail brick&mortar.

DI SEGUITO IL TESTO DEL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SUL N.268 DI MARK-UP

Nell’elencare i vantaggi dell’ecommerce rispetto alle più classiche soluzioni brick and mortar -l’assortimento più ampio e profondo (potenzialmente infinito), la maggiore convenienza, il migliore servizio (delivery at home)- sembreremmo forzati a pensare che la partita sia chiusa in partenza per i retailer tradizionali.

Eppure l’eCommerce per quanto in costante crescita (oltre il 17% nel 2017, a quota 23 mld di euro) è ancora lontano dalle quote del retail tradizionale, soprattutto per gli ambiti food e grocery.

Se la scelta del prezzo resta la motivazione principale per gli eShopper, altrettanto importanti risultano la possibilità di comparare i prezzi, disporre di informazioni complete sui prodotti e potersi affidare a un efficace customer service.

Tralasciando il primo punto, sul quale il retail tradizionale sembra perdente in partenza a causa di una struttura di costi che è specchio di un’organizzazione del lavoro e politiche commerciali pensate nel secolo scorso, mentre non si valorizza il ruolo che i dipendenti potrebbero svolgere nel rendere efficace l’experience in negozio, concentriamoci invece sugli altri punti. La mancanza di trasparenza di prezzo (quante vetrine senza prezzo si vedono ancora oggi e quanto è difficile leggere la scala prezzo dell’offerta di un supermercato tradizionale?), la mancanza di informazioni sui prodotti (spesso ipocrita rimandare alle sole informazioni del packaging), piuttosto che lo scarso investimento in un reale servizio di customer care in negozio (pensiamo all’attesa al box informazioni di un iper), dimostrano che i punti di forza dell’eCommerce sono in realtà spazi di servizio tralasciati dal retail tradizionale.

Per la serie: chi è causa del suo mal…

@danielecazzani

Il futuro dei discount tra prossimità, relazione e omnicanalità

discount-italia-loghi-600-ifn

Nel 1992 la società francese Sodiaal insieme a Kraft si affacciò sul mercato italiano con una poderosa campagna pubblicitaria (oltre 20 miliardi di lire per la sola tv!) per il lancio del nuovo yogurt Yoplait.

Il claim della campagna era: “Ma con tutto lo yogurt che c’è, c’era proprio bisogno di Yoplait?” (se non la ricordate guardate qui: https://www.youtube.com/watch?v=N7bwGIrA2PI )

La risposta dei consumatori italiani fu chiara e niente affatto positiva per Yoplait. Già nel 1993 gli investimenti pubblicitari furono bloccati e pochi anni dopo il prodotto venne ritirato dal mercato italiano (pur rimanendo un prodotto di successo su tanti altri mercati).

Potremmo porci la stessa domanda per i discount: ma con tutti i discount che ci sono c’è ancora spazio per altri discount?

E’ indubbio che la formula discount abbia incontrato negli ultimi anni il favore del consumatore, sia come riflesso della crisi dei consumi sia per merito di strategie volte a migliorarne ambiente, assortimenti e servizi, oltre che a un rafforzamento delle reti dei 3 principali attori (Eurospin, Lidl e MD-LD) tant’è che alcuni di questi stanno cercando di togliersi l’etichetta di discount provando ad accreditarsi come supermercati.

Al di là di questioni terminologiche- che non mi appassionano…- torniamo alla domanda.

La quota dei discount in Italia è cresciuta negli ultimi anni e si prospetta possa crescere ancora di alcuni punti percentuali in primis perché la presenza territoriale non è omogenea nel nostro Paese, con quote più basse nei territori ove è più forte la domanda (e la concorrenza of course).

Quale potrà essere quindi il ruolo del discount all’interno di una GDO sempre più in fibrillazione con conto economici critici e alle prese con test di nuovi format- come testimoniano ad esempio i percorsi intrapresi di Carrefour, Auchan- ristrutturazioni assortimentali e della rete commerciale, e che vede all’orizzonte l’arrivo di Aldi e di Leader Price?

Riprendendo quanto avevo già anticipato nel lontano aprile 2013 (https://newmarketingretail.com/2013/04/15/discount-3-0-il-futuro-del-discount-in-una-societa-in-evoluzione/ ) a mio avviso le leve che potranno assicurare il successo di questo format sono tre:

  1. la prossimità,

  2. la relazione e

  3. l’omnicanalità.

La prima si declina nella scelta di location non solo periferiche, in layout chiari e punti vendita belli oltre che funzionali; ma anche in assortimenti mirati, attenti ai territori, con focus sui freschi, e un chiaro posizionamento di prezzo senza cedere alla tentazione della promozione da cui gli altri format (iper e super) stanno con difficoltà cercando di disintossicarsi.

La seconda leva costituisce una sfida che nessuno degli attuali leader di mercato ha saputo o voluto cogliere. Pur avendo copiato molti dei “tic” dei supermercati (l’eccessiva pressione promozionale in primis) infatti per ora i discount si sono ben guardati da investire nella conoscenza del cliente, che costituisce il punto di partenza partenza per la costruzione di una relazione.

E’ certamente vero che lo scontrino medio del cliente discount è decisamente inferiore rispetto a quello del cliente di un ipermercato, ma a bene vedere non è poi molto distante da quello del cliente di un super.

Perché quindi non investire su questo tema e dotarsi di strumenti per monitorare il comportamento del cliente e in base a questi dati perfezionare azioni promozionali, proposta di servizi ecc? Non dico che iniziare questo percorso sia facile, ma la strada per il miglioramento raramente lo è..

Infine l’omnicanalità. Lasciando da parte la paura per Amazon & co. che tanto spaventa (e spesso paralizza) la GDO nostrana, non esistono motivi per ritenere che il cliente di un discount non si attenda da questo una coerente presenza multicanale, a partire ad esempio da un servizio click & collect (lo vogliamo chiamare drive?) tanto quanto la attende/pretende dagli altri format (taluni in grosso ritardo sul tema).

Certo l’assortimento di un discount è ben più ristretto rispetto a quello di un iper, ma non è l’ampiezza dell’assortimento a rendere necessaria questa scelta: è la sola osservazione della realtà e delle mutate esigenze e attese dei consumatori.

Alla domanda che ho posto all’inizio io quindi rispondo con un sì. C’è spazio per nuovi discount, ma che siano di prossimità e sempre più vicini al cliente e alle sue mutate esigenze.

I discount in conclusione hanno la possibilità di crescere ancora, disegnando un proprio percorso evolutivo che senza ripetere gli errori passato degli altri format possa definitamente consolidarlo come attore principale del mercato, non più come una cenerentola guardata di sottecchi dai big della distribuzione (se ve ne fosse bisogno il caso inglese da questo punto di vista dovrebbe costituire un efficace alert http://www.gdonews.it/2017/06/12/il-discount-fa-paura-a-tutti-ecco-cosa-sta-succedendo-in-inghilterra/ ).

@danielecazzani

#bigdata, #bigfoot e… #bigbubble. La conoscenza del cliente nel #loyalty #retail

bb16b5da6301fbbc405a54d267298355

In tanti dicono di averli visti, ma in pochi nella realtà ne saprebbero documentare la reale conoscenza…

Il destino del bigfoot sembra stranamente assomigliare a quello dei bigdata, di cui si parla molto- soprattutto in convegni, ricerche e workshop- e nel quale la maggior parte delle aziende retail giura di credere. E di investire sempre di più come testimoniano ricerche recenti (vedi http://www.techweekeurope.it/data-storage/forrester-crescono-gli-investimenti-in-big-data-98697), pur rappresentando ancora una quota minima degli investimenti IT.

Prima però di vedere quanto viene investito in questa “nuova frontiera”, la domanda da porsi è perché lo si faccia, o meglio ancora, quali siano gli obiettivi che attraverso i bigdata si possano conseguire.

E’ infatti piuttosto evidente che l’interconnessione tra diversi sistemi attraverso i quali transitano i dati delle transazioni e dei profili dei clienti, unita alla multicanalità del consumatore, siano dei fantastici generatori di dati, di fronte alla cui mole però la reazione può essere paradossalmente di stallo.

Partiamo da due (mai troppo banali) considerazioni preliminari:

  1. la conoscenza del Cliente è un patrimonio inestimabile per il Retail

  2. la carta fedeltà è lo strumento centrale della strategia di relazione e conoscenza col Cliente

Se la prima asserzione troverebbe tutti d’accordo, nella realtà dobbiamo registrare come in tanti casi la situazione sia ancora ferma, con retailer che dimostrano di considerare il cliente un unico soggetto, senza attività specifiche per distinti target; e senza che le analisi dei comportamenti d’acquisto (o non acquisto) incidano sulle scelte commerciali, promozionali, di assortimento ecc.

Lo testimoniano i grandi investimenti in campagne promozionali e media mass market, e l’ancora ridotto peso degli investimenti nel CRM.

La carta fedeltà, a sua volta, è ancora troppo spesso un’appendice delle strategie aziendali: un qualcosa che si deve avere in una short list degli strumenti di marketing da spuntare, ma della cui reale utilità molti paiono dubitare…

Quello che manca è talvolta la consapevolezza che alla base di un programma loyalty vi deve essere un semplice patto col Cliente, un sorta di moderno do ut des. Il Cliente permette di analizzare il proprio comportamento d’acquisto se in cambio di questa analisi, il retailer si dimostra in grado di offrire una migliore esperienza d’acquisto fatta ad esempio di promozioni più efficaci e servizi dedicati.

Altrimenti il rapporto risulta sbilanciato e, nell’epoca del prosumerismo, i clienti non sono più disposti a premiare chi li consideri dei semplici numeri.

La conoscenza del cliente può aiutare i retailer nella definizione delle proprie strategie e soprattutto nello sviluppo dei propri programmi loyalty, ma affinché ciò avvenga sono necessari tre elementi:

  • una chiara definizione degli obiettivi. Navigare nel mare magnum dei dati può essere oltremodo faticoso e oneroso, se non si hanno chiari quali siano i dati rilevanti per il proprio business…

  • la costruzione di metriche/kpi’s che permettano di misurare le perfomances delle diverse attività. Bisogna andare oltre le valutazioni manageriali di pancia e avere il coraggio di leggere e analizzare dati, anche quando, come uno specchio di mattina, non ci restituiscono l’immagine dei nostri sogni…

  • la condivisione di una cultura aziendale del dato e della loyalty che parta dal CEO e arrivi fino a tutto il personale del negozio. Senza il supporto delle persone, nessuna infrastruttura IT può essere in grado di dare vita a un efficace programma di loyalty.

E tutto questo senza più confini tra negozio fisico, piattaforme social, sito di e-commerce.

Sono confidente che questi e altri temi emergeranno venerdì 21 a Parma nel corso dell’annuale convegno dell’Osservatorio Fedeltà promosso dall’Università di Parma (www.osservatoriofedelta.it) perché la sfida è cruciale per disegnare il futuro del loyalty management: evitare che i bigdata si trasformino nell’ennesima… bigbubble senza cioè mai trasformarsi in driver dei processi manageriali, è l’ambizioso obiettivo che, prima ancora dei propri fornitori di soluzioni IT, i retailer più avveduti oggi si devono dare.

@danielecazzani

Un patto #bio tra #agricoltura, #distribuzione e #consumatori

biologico-pianta1

In tempi di crisi dei consumi vedere un numero positivo fa sempre piacere.

Fino ancora a pochi anni fa considerato da tanta parte della distribuzione come una nicchia  o una moda passeggera, il biologico è ora al centro dell’attenzione della GDO.

Con una crescita del 21% (anno terminante maggio 2016) il biologico si conferma un settore in piena salute per quanto ancora piccolo nel mondo dei consumi, pesando solo per il 3% sul totale delle spese alimentari delle famiglie italiane (una percentuale però quasi raddoppiata negli ultimi cinque anni).

Ma la passione per il biologico si sta radicando, se è vero che le ricerche dimostrano che il 18% delle famiglie consuma abitualmente prodotti bio, mentre è decisamente superiore il numero delle famiglie che anche occasionalmente li acquista.

In questo contesto vi sono certamente degli heavy users (o dovremmo dire heavy eaters?) del bio se è vero che il 23% delle famiglie acquirenti pesa per oltre il 70% delle vendite, ma il perimetro di consumatori si sta allargando rapidamente, complice la maggiore attenzione alla qualità del cibo, come testimonia ad esempio la parallela crescita del comparto dei prodotti alimentari “senza” (senza glutine, senza olio di palma, senza conservanti e via dicendo).

L’aumento dei consumi bio è dovuta da una parte dall’aumento della produzione– in questi ultimi anni si è registrato un notevole incremento dei terreni per agricoltura biologica- dall’altra dall’entrata in campo della grande distribuzione e dal moltiplicarsi dei canali di acquisto a disposizione dei consumatori: negozi specializzati (pensiamo al grande sviluppo avuto da un’insegna quale NaturaSì), centri di acquisto, vendite dirette da agricoltori e ultimo, ma non meno importante, l’e-commerce.

Ma numerose sono ancora le possibilità di espansione del mercato; basti pensare al mondo della ristorazione (commerciale e non) e alla sua ancora marginale attenzione a questo fenomeno…

Tornando alla GDO l’incremento delle vendite è stato determinato, oltre che dalla domanda, da un aumento dell’assortimento disponibile, cresciuto solo nell’ultimo anno di oltre il 26% e spesso trainato dalle private labels.

In un comparto produttivo caratterizzato dalla presenza di piccoli operatori, quasi pulviscolare, e dove, fatte alcune eccezioni, è risultato finora difficile fare branding sul biologico, le private labels possono giocare un ruolo fondamentale mettendo sul piatto tutto il peso del brand d’insegna.

La tracciabilità del prodotto, il suo luogo di coltivazione e produzione sono elementi ancora più importanti in un mondo, quello del biologico, tutto sommato nuovo per buona parte dei consumatori. Non si può certo pensare che basti il bollino “agricoltura biologica” per convincere all’acquisto i propri clienti. Serve trasparenza e chiarezza. Ecco perché ritengo che le private labels possano giocare un ruolo fondamentale, anche per abbattere una delle barriere all’acquisto più forte per i prodotti bio: il prezzo.

Chi di noi fa la spesa sa bene quale sia il price divide tra un prodotto bio e un prodotto non bio. Spesso, è opportuno dirselo, tale differenza non nasconde fondamentali differenze nella catena del costo; piuttosto il prezzo elevato è stato utilizzato (non so dire quanto impropriamente) come leva di marketing, quale elemento di “certificazione” della maggiore qualità del biologico.

Anche su questo tema la distribuzione può e deve giocare un ruolo importante: per il consumatore moderno il value for money è formula che funziona se entrambi i piatti della bilancia sono equilibrati. Ben disposto a pagare un prezzo superiore quindi per il biologico, ma a fronte di tangibili e trasparenti elementi che ne attestino la superiore qualità e la veridicità della promessa.

Si tratta di una sfida avvincente per quei distributori che sapranno coglierla perché, se è verosimile che i tassi di crescita non saranno infiniti per questo comparto, il prodotto biologico potrebbe divenire un’importante leva di fidelizzazione della propria clientela; invito i distributori a vedere oggi quali siano i propri clienti che acquistano anche bio: sono piuttosto sicuro che il profilo che ne emergerebbe sarebbe quello del cliente fedele, alto-frequentante e alto-spendente. Perché l’acquisto di un prodotto bio presuppone conoscenza e confidenza che solo un cliente fedele può riconoscere a un distributore.

Per concludere quella che si presenta, a mio avviso, è anche una grande opportunità per i produttori bio.

La distribuzione moderna infatti si presta ad essere una grande veicolo di diffusione della cultura e del consumo del biologico. Inoltre le esigenze logistiche e commerciali della distribuzione potrebbero indurre il comparto biologico a fare un ulteriore salto di qualità finalizzato all’innovazione e alla modernizzazione di tutta la filiera con benefici per il consumatore finale.

Certo per fare questo sarà necessario da un lato un ruolo attivo della distribuzione- in realtà sono già molte le insegne soprattutto italiane che dimostrano di avere colto questa sfida…- e una crescita imprenditoriale anche dei produttori che farebbero bene a imparare dal passato quanto sia importante trovarsi al tavolo con la distribuzione con una voce sola, piuttosto che a gruppi sparsi o singolarmente portando con sé ceste di bellissimi e buonissimi ortaggi ma idee poco chiare sul proprio futuro e le proprie strategie.

Un patto bio tra agricoltura e distribuzione che vedrebbe come beneficiario finale anche quel nuovo consumatore che la prolungata stagnazione dei consumi ha plasmato e i cui nuovi valori, la distribuzione tutta farebbe bene a studiare con attenzione.

@danielecazzani

 

NOTA

I dati riportati nell’articolo sono stati estratti da “Trend e prospettive di crescita per l’alimentare e il biologico in Italia” di Nielsen e anticipati per Sana Bologna.