Il mercato dei #media e della #pubblicità (tra #Sanremo, #giornali e #web)

La crescita del mercato pubblicitario registrata da Nielsen (vedere grafico sotto riportato) è un segno che va accolto con positività perché può contribuire a sostenere i consumi ed è indice di una ripresa di fiducia (perlomeno da parte degli inserzionisti).

Ma più che sul numero macro mi interessa porre l’attenzione sul peso dei diversi media.

In primis non si può non sottolineare che, per quanto data come sulla via del tramonto da anni, la cara vecchia TV continui ad essere il media pubblicitario per eccellenza con un peso superiore al 60%.

A ben guardare questo dato è spiegabile col fatto che non si tratta più (o solo) della “cara vecchia TV”: infatti l’offerta è aumentata tra canali digitali terrestri, satellitari, on demand e web. Un’offerta più ricca di canali e contenuti in grado di segmentare ancora meglio i target e offrire così all’Industria e alle agenzie pubblicitarie nuove opportunità.

Queste ultime paiono però in crisi di identità: forse a causa del deserto che hanno attraversato negli ultimi anni- con ristrutturazioni e fusioni che spesso hanno disperso know how, idee e talenti- mi sento di dire che la qualità media degli spot TV sia diminuita. Le campagne memorabili si contano sulle dita di una mano e l’utilizzo di vecchie meccaniche (pensiamo al frequente e indiscriminato ricorso al testimonial/endorser) dimostra pigrizia e scarsa voglia di rischiare e innovare linguaggi (anche da parte dei clienti a onore del vero).

Sull’altro versante il digital, per anni osannato come il media del futuro, arranca. In questo caso il mito della misurabilità e le accresciute possibilità tecniche hanno finito per offuscare idee e capacità progettuali facendo sì che molti utilizzassero il web e il social (soprattutto nel mobile) come una nuova TV dimostrando così di non avere colto le peculiarità dei nuovi media.

Infine la carta stampata: un residuo ottocentesco nel mondo dei media per organizzazione dell’offerta e capacità di innovarsi. Un moloc autoreferenziale sulla via del tramonto (anche per lettori) e qualitativamente sempre peggiore (avete presenti certe campagne di adv con scatti di prestigiosi fotografi, letteralmente umiliate da una qualità di stampa imbarazzante?) che si è spesso buttato sul web con la stessa convinzione di un uomo che bevendo voglia dimenticare la realtà. Il risultato è quello di una risveglio doloroso e coi conti in rosso…

La radio resiste e continua a raccogliere consenso per la capacità di parlare in modo agile con diversi target e a costi tutto sommato contenuti.

Non ci resta che attendere i prossimi dati ma non vi sono elementi che facciano ipotizzare sconvolgimenti in queste classifiche.

Dopo tutto questa è la settima del Festival  di Sanremo- il Superbowl nostrano come amo definirlo- che fa fermare le macchine a tutti gli altri canali TV e raccoglie pubblicità come il vecchio Carosello. Quale esempio migliore per dimostrare che in realtà nel mercato pubblicitario tutto cambia affinché nulla cambi?
@danielecazzani

Il futuro delle #privatelabels: da #mdd a #mdc (marca del Cliente). Riflessioni a margine di #marca2017

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Anche quest’anno MARCA, la prestigiosa rassegna bolognese che ogni anno è il punto d’incontro tra la Distribuzione e l’Industria (ma il consumatore dov’è?)  per parlare di private labels- ma non solo…- ha fornito numerosi spunti e tanti numeri.

Intanto i numeri. Le private labels nel 2016 hanno raggiunto in Italia una quota del 18,5% (come sempre la media cela valori molti diversi tra le diverse insegne) registrando una crescita rispetto al 2015: 1,7% a valore- grazie soprattutto alla perfomance dei prodotti premium- e 0,2% a volume.

Una crescita non certo impetuosa che sembra confermare quasi l’esistenza di un tetto alle potenzialità di crescita del comparto (ne parlavo già anni fa…) e che si conferma se diamo uno sguardo alle percentuali di altri Paesi (vedi grafico)

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Altro tema importante è la sinergia tra Distribuzione e Industria. Pensado soprattutto al mercato italiano le private labels rappresentano un’incredibile opportunità di sviluppo per tante piccole e medie aziende produttrici.

Le private labels hanno dimostrato appieno la capacità di divenire cardine di un processo di fidelizzazione della clientela come dimostrano Sapori & Dintorni di Conad e ViaggiatorGoloso di Unes-U2. In quest’ultimo caso i successi dei temporary natalizi e del nuovo store di Milano sono il segno che la MDD può divenire insegna.

Ma, ribadito che mi è parso che a Marca mancasse il consumatore (o, meglio, il Cliente), a mio avviso le reali possibilità di successo per le private labels sono legate alla capacità che la Distribuzione avrà di trasformarle da MDD a MDC, ovvero a Marche del Cliente caratterizzate da:

  1. trasparenza/tracciabilità (i clienti vogliono sempre più sapere e conoscere mentre l’opacità è un freno alla fiducia)
  2. value for money (che non significa prezzo basso, ma prezzo giusto, anche nei comparti come i prodotti “bio” e “senza” o “con” nei quali spesso il “light” si sposa con prezzi davvero troppo “heavy”) e ridotto ricorso alla leva promozionale
  3. attenzione alle nuove tendenze e stili di consumo (anche le nicchie quindi, non solo il mainstream)
  4. innovazione nel packaging, nel servizio (pensiamo al ViaggiatorGoloso su Amazon)
  5. educazione (ad un consumo corretto e consapevole, non promozionale e coercitivo).
  6. esposizione e valorizzazione all’interno del punto vendita (quante volte abbiamo la sensazione che il distributore quasi si vergogni dei propri prodotti? assurdo!)

Per la Distribuzione si tratta di un’occasione imperdibile, visto che l’IDM dimostra tutta la sua rigidità e schizofrenia (lanciando ogni anno sul mercato prodotti flop) e pare ancora concentrata su investimenti in advertising e in uno storytelling che assomiglia troppo spesso ad un moderno tentativo di affabulazione più che a un racconto sincero dei propri valori e della propria promessa.

Fra un anno vedremo se (e da chi) sarà colta appieno questa opportunità.

 

@danielecazzani

 

PS

Un suggerimento agli organizzatori di Marca: inviate un biglietto anche al consumatore/Cliente per la prossima rassegna. Sono certo che vederlo tra gli stand non potrà che fare bene ai tanti espositori (e relatori) 😉

Grazie!

#Occhiali duepuntozero: un nuovo #marketing per il #retail dell’occhiale

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Riprendo con piacere un mio vecchio articolo di quasi quattro anni fa (era il lontano 12 marzo 2013…) in cui parlavo del retail nel settore dell’ottica, visto che il mio percorso professionale mi ha portato oggi a lavorare proprio nell’azienda leader di questo settore in Italia, e da poco entrata a far parte del più grande gruppo mondiale del settore.

Certo, rispetto al momento della prima redazione, le premesse sono fortunatamente cambiate- il mercato non è in sofferenza e la maggiore forza del retail ha permesso a molti operatori di coglierne le tante opportunità di crescita- ma restano forti i margini per un ulteriore crescita in un mercato estremamente frammentato, in cui l’integrazione verticale dalla produzione al consumatore pare essere oramai strada segnata (per chi avrà forza e capacità per percorrerla) con strategie che vedano al centro il cliente e i suoi bisogni.

Proprio perché convinto degli spunti allora proposti, ho deciso di riproporre oggi quell’articolo- scritto allora, lo ammetto, da outsider rispetto al settore- senza ritoccarne nemmeno una parola per quanto alcune delle semplificazioni (in parte obbligate per lo spazio a disposizione) oggi, mi rendo conto, potrebbero sembrare fin troppo forzate…

Ecco l’articolo.

 

I retailers del settore dell’occhialeria stanno registrando performances negative sia in termini di volumi che di valore- sia nel comparto “vista” che “sole”- in funzione di due tendenze:

  1. nel comparto delle montature, un aumento dell’incidenza degli home brands a danno della quota dei luxury brands, e
  2. un allungamento del tempi di sostituzione degli occhiali (oramai superiore ai 3 anni).

Mi permetto di semplificare il contesto (evitando fini distinzioni tra lenti e montature, tra occhiali e lenti a contatto, e via dicendo) ed evidenziare quelli che a mio avviso sono due forti elementi di debolezza:

  1. la indistintività dell’offerta commerciale tra le diverse insegne, e la conseguente forte dipendenza dall’industria dell’occhiale che, come sappiamo, è fortemente concentrata nelle mani di alcuni players nazionali;
  2. l’aumento della pressione promozionale per sostenere i volumi di vendita.

In merito al primo punto, non vi è dubbio che gli aspetti della moda e del brand siano ancora molto forti, visto che per molti consumatori l’occhiale è un accessorio fortemente personale, che parla dello stile o del modo di essere di chi lo indossa: anche gli occhiali da vista infatti da mero strumento correttivo di difetti oculistici, sono oramai divenuti uno shopping goods. Tale considerazione è ancor più valida nell’ambito degli occhiali da sole, ove l’acquisto presenta caratteri più impulsivi e la comunicazione pubblicitaria riveste un ruolo ancora più importante.

Ma se davvero l’acquisto di un occhiale branded è per il consumatore un modo per entrare nel mondo dei luxury goods, mi chiedo, provocatoriamente, per quale motivo i retailers non investano nella shopping experience del cliente, che risulta invece estremamente povera e indistinta nelle principali catene. Senza con questo negare la componente “tecnica” e “medicale” del mondo dell’occhiale, i negozi dovrebbe superare l’aspetto normalmente freddo e ambulatoriale, ispirandosi a brand del settore moda: l’acquisto di un occhiale (correttivo o meno che sia) potrebbe essere decisamente più emozionale, vivace, interessante, sociale. Per fare questo i retailers dovrebbero iniziare dall’analisi della shopping journey del cliente multicanale e disegnare percorsi flessibili di avvicinamento al punto vendita fisico, con servizi di personalizzazione delle offerte, ed enfatizzando la componente social (condivisione) dell’acquisto.

Anche gli assortimenti dovrebbero essere più narrati e meno caotici: per quanto alcuni negozi abbiano provato ad organizzare l’offerta inventandosi cluster sinceramente opinabili (penso alla suddivisione in “stile”, “eleganza”, “colori” e via dicendo di uno dei leader del settore) la sensazione che vive il cliente è quella spesso dello spaesamento e dell’eccesso di offerta, che, come insegna il Prof.Lugli dell’Università di Parma in altri contesti, può portare alla paralisi, e all’ansia (e quindi al non consumo). E’ prioritario migliorare la rappresentazione della scelta.

Pensiamo anche al mondo junior: un altro target cui molti retailers paiono assolutamente indifferenti, mentre molto si potrebbe fare per rendere meno “traumatica” l’esperienza di acquisto per un bambino “costretto” a utilizzare fin da piccolo gli odiati occhiali, e minimizzare la sindrome “Quattrocchi”. Potrebbe divenire un elemento di distinzione per il primo player che vi si applicasse con interesse e intelligenza.

Venendo al secondo punto il rischio è che- come già capitato nella GDO- il progressivo aumento della pressione promozionale porti non tanto a un incremento dei volumi e dei valori, ma a una riduzione dei margini (per tutta la filiera) e a un’alterazione del comportamento d’acquisto dei clienti, trasformati sempre più in soggetti price sensitive, con l’effetto di vanificare gli interventi effettuati sul primo punto.
Almeno finché con un’azione di lobbying gli attori del settore non riusciranno ad imporre una regolamentazione che  preveda un “tagliando” obbligatorio ai propri occhiali correttivi (per quanto gli italiani paiano non prestare molta attenzione alla cura delle proprie lenti, dobbiamo sempre ricordare che si tratta di presidi medici) così da ridurre i tempi di sostituzione (almeno) delle lenti, ritengo che la strada obbligata sia quella di lavorare sugli assortimenti (e la loro architettura e narrazione) e sulla costruzione di una shopping experience più appagante e distintiva, che parta da un ridisegno fisico del punto vendita e da un salto di qualità nel marketing (anche sul fronte della relazione e fidelizzazione del cliente).

Daniele Cazzani @danielecazzani

Il futuro del #retail tra #disruption #ecommerce e antichi mestieri #retail2016

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Anche quest’anno il Consumer & Retail Summit organizzato da GDOWeek, MarkUp e IlSole24Ore è stato l’occasione per fare il punto sullo stato di salute del retail e parlare delle opportunità e delle sfide dell’oggi e del futuro.

Il contesto non positivo dei consumi certamente descrive una situazione non facile, ma che nel contempo registra importanti novità, come la crescita dell’ecommerce, che non possono che spingere il retail verso l’innovazione.

Nonostante vi sia chi pensa ancora che lo sviluppo delle reti sia la strada per lo sviluppo dei fatturati, è parsa sempre più condivisa la consapevolezza che sarebbe illusorio attendersi la ripresa dei consumi senza fare nulla; è invece prioritario innovare format, servizi e strategie per rispondere a un consumatore che a sua volta ha innovato il proprio stile di consumo e che si dimostra sempre più selettivo (e meno fedele).

La crescita dell’e-commerce appare ancora per molti una terribile minaccia, anziché una splendida opportunità: questa visione di Amazon come spettro che si aggira per …il retail appare sinceramente eccessiva, frutto più di paranoia piuttosto che di un’analisi dei numeri.

Tale reazione è spesso il sintomo di una visione ancora dicotomica del retail tra online e offline che porta tanti retailers a vedere nel click & collect un buon compromesso anziché solo come uno dei tanti touchpoint col cliente.

Ma non è tempo per manicheismi: il retail invece deve essere uno, perché questo è ciò che sia attende il cliente. Un cliente multichannel che è più difficile da conquistare e da fidelizzare, ma è questa, lo si voglia o meno, la sfida che attende il retail.

Ciò che serve è un approccio disruptive (con un briciolo di pazzia per citare Mario Gasbarrino, AD di Unes/U2) che sappia ripensare processi, strategie, organizzazioni. Ma l’innovazione che serve non è un adattamento del “famolo strano” di verdolina memoria: il cliente non chiede novità fini a se stesse– la GDO negli ultimi anni ne ha già proposte molte spesso naufragate- né vuole essere stupito da effetti speciali; cerca piuttosto servizi reali e una semplice, reale attenzione alle proprie esigenze.

Essere disruptive vuole dire anche rimettere le Persona al centro delle strategie del retail, riscoprendo mestieri e saperi. Lo sviluppo delle competenze delle risorse che  lavorano nel retail- come ha raccontato Crai- è una strada forse faticosa ma necessaria per dare valore ai negozi fisici, dove la relazione tra personale e cliente deve diventare il valore aggiunto.

In conclusione sono tante le sfide che attendono il retail, ma solo il prossimo Summit ci dirà se i buoni propositi si sono trasformati in buone strategie…

@danielecazzani

Un patto #bio tra #agricoltura, #distribuzione e #consumatori

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In tempi di crisi dei consumi vedere un numero positivo fa sempre piacere.

Fino ancora a pochi anni fa considerato da tanta parte della distribuzione come una nicchia  o una moda passeggera, il biologico è ora al centro dell’attenzione della GDO.

Con una crescita del 21% (anno terminante maggio 2016) il biologico si conferma un settore in piena salute per quanto ancora piccolo nel mondo dei consumi, pesando solo per il 3% sul totale delle spese alimentari delle famiglie italiane (una percentuale però quasi raddoppiata negli ultimi cinque anni).

Ma la passione per il biologico si sta radicando, se è vero che le ricerche dimostrano che il 18% delle famiglie consuma abitualmente prodotti bio, mentre è decisamente superiore il numero delle famiglie che anche occasionalmente li acquista.

In questo contesto vi sono certamente degli heavy users (o dovremmo dire heavy eaters?) del bio se è vero che il 23% delle famiglie acquirenti pesa per oltre il 70% delle vendite, ma il perimetro di consumatori si sta allargando rapidamente, complice la maggiore attenzione alla qualità del cibo, come testimonia ad esempio la parallela crescita del comparto dei prodotti alimentari “senza” (senza glutine, senza olio di palma, senza conservanti e via dicendo).

L’aumento dei consumi bio è dovuta da una parte dall’aumento della produzione– in questi ultimi anni si è registrato un notevole incremento dei terreni per agricoltura biologica- dall’altra dall’entrata in campo della grande distribuzione e dal moltiplicarsi dei canali di acquisto a disposizione dei consumatori: negozi specializzati (pensiamo al grande sviluppo avuto da un’insegna quale NaturaSì), centri di acquisto, vendite dirette da agricoltori e ultimo, ma non meno importante, l’e-commerce.

Ma numerose sono ancora le possibilità di espansione del mercato; basti pensare al mondo della ristorazione (commerciale e non) e alla sua ancora marginale attenzione a questo fenomeno…

Tornando alla GDO l’incremento delle vendite è stato determinato, oltre che dalla domanda, da un aumento dell’assortimento disponibile, cresciuto solo nell’ultimo anno di oltre il 26% e spesso trainato dalle private labels.

In un comparto produttivo caratterizzato dalla presenza di piccoli operatori, quasi pulviscolare, e dove, fatte alcune eccezioni, è risultato finora difficile fare branding sul biologico, le private labels possono giocare un ruolo fondamentale mettendo sul piatto tutto il peso del brand d’insegna.

La tracciabilità del prodotto, il suo luogo di coltivazione e produzione sono elementi ancora più importanti in un mondo, quello del biologico, tutto sommato nuovo per buona parte dei consumatori. Non si può certo pensare che basti il bollino “agricoltura biologica” per convincere all’acquisto i propri clienti. Serve trasparenza e chiarezza. Ecco perché ritengo che le private labels possano giocare un ruolo fondamentale, anche per abbattere una delle barriere all’acquisto più forte per i prodotti bio: il prezzo.

Chi di noi fa la spesa sa bene quale sia il price divide tra un prodotto bio e un prodotto non bio. Spesso, è opportuno dirselo, tale differenza non nasconde fondamentali differenze nella catena del costo; piuttosto il prezzo elevato è stato utilizzato (non so dire quanto impropriamente) come leva di marketing, quale elemento di “certificazione” della maggiore qualità del biologico.

Anche su questo tema la distribuzione può e deve giocare un ruolo importante: per il consumatore moderno il value for money è formula che funziona se entrambi i piatti della bilancia sono equilibrati. Ben disposto a pagare un prezzo superiore quindi per il biologico, ma a fronte di tangibili e trasparenti elementi che ne attestino la superiore qualità e la veridicità della promessa.

Si tratta di una sfida avvincente per quei distributori che sapranno coglierla perché, se è verosimile che i tassi di crescita non saranno infiniti per questo comparto, il prodotto biologico potrebbe divenire un’importante leva di fidelizzazione della propria clientela; invito i distributori a vedere oggi quali siano i propri clienti che acquistano anche bio: sono piuttosto sicuro che il profilo che ne emergerebbe sarebbe quello del cliente fedele, alto-frequentante e alto-spendente. Perché l’acquisto di un prodotto bio presuppone conoscenza e confidenza che solo un cliente fedele può riconoscere a un distributore.

Per concludere quella che si presenta, a mio avviso, è anche una grande opportunità per i produttori bio.

La distribuzione moderna infatti si presta ad essere una grande veicolo di diffusione della cultura e del consumo del biologico. Inoltre le esigenze logistiche e commerciali della distribuzione potrebbero indurre il comparto biologico a fare un ulteriore salto di qualità finalizzato all’innovazione e alla modernizzazione di tutta la filiera con benefici per il consumatore finale.

Certo per fare questo sarà necessario da un lato un ruolo attivo della distribuzione- in realtà sono già molte le insegne soprattutto italiane che dimostrano di avere colto questa sfida…- e una crescita imprenditoriale anche dei produttori che farebbero bene a imparare dal passato quanto sia importante trovarsi al tavolo con la distribuzione con una voce sola, piuttosto che a gruppi sparsi o singolarmente portando con sé ceste di bellissimi e buonissimi ortaggi ma idee poco chiare sul proprio futuro e le proprie strategie.

Un patto bio tra agricoltura e distribuzione che vedrebbe come beneficiario finale anche quel nuovo consumatore che la prolungata stagnazione dei consumi ha plasmato e i cui nuovi valori, la distribuzione tutta farebbe bene a studiare con attenzione.

@danielecazzani

 

NOTA

I dati riportati nell’articolo sono stati estratti da “Trend e prospettive di crescita per l’alimentare e il biologico in Italia” di Nielsen e anticipati per Sana Bologna.

#PROMOZIONI SI. PROMOZIONI NO.

I dati diffusi settimanalmente da Nielsen, Conad e Affari&Finanza di Repubblica per Osservatorio Consumi (http://www.repubblica.it/economia/rapporti/osserva-italia/) fotografano impietosamente una GDO impantanata in una situazione alquanto critica tra deflazione e calo dei consumi.

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Nulla di cui stupirsi visto che proprio la dinamica dei consumi è strettamente connessa alla fiducia dei consumatori (a sua volta legata a doppio filo con lo stato dell’occupazione che risulta tutt’altro che positivo a leggere con attenzione i dati). Ma anche su questo fronte Nielsen fotografa un livello calante della fiducia, che tra l’altro, anche a prescindere dalla dinamica degli ultimi mesi, resta ampiamente al di sotto dei livelli registrati negli altri Paesi dell’area UE.

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Altro elemento importante, il calo dei fatturati interessa tutti i format, con punte negative per quei discount che solo un anno fa in tanti descrivevano come il canale del futuro, senza rendersi conto che in realtà si stavano orientando verso scelte e strategie (come la spasmodica voglia di togliersi l’etichetta di discount!?) che ben presto li avrebbero portati a condividere i problemi degli altri canali.

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Il calo dei consumi è anche frutto di scelte da parte dei consumatori che si stanno consolidando: ad esempio la sempre maggiore attenzione al value for money, come testimonia l’ottima perfomance delle private label premium (pensiamo al Viaggiator Goloso di Unes/U2 e a Sapori & Dintorni di Conad), piuttosto che la crescita del biologico e dei prodotti innovativi con alto livello di servizio; oppure, sul versante delle perfomance negative, pensiamo al calo dei prodotti primo prezzo (qui è come se il consumatore dicesse: se proprio voglio spendere poco mi rivolgo direttamente a un discount piuttosto che a un super e a un iper che mi propongono, spesso a macchia di leopardo, anche alcune referenze a prezzi da discount).

Non quindi una sorta di neo-pauperismo, ma un’accresciuta attenzione e consapevolezza per il reale valore delle cose.

Allo stesso modo cresce l’attenzione alle promozioni, che molte indagini confermano come una delle bussole che il consumatore utilizza per le proprie scelte per la spesa; scelte spesso tattiche, visto che è aumentato il nomadismo tra insegna e insegna.

Tornando al nostro titolo, il riflesso pavloviano che ci si può attendere in queste circostanze da parte del settore è un ulteriore incremento della pressione promozionale, che viaggia stabilmente sopra i 30 punti percentuali, con diverse gradazioni tra canale e canale e fluttuazioni da categoria a categoria.

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A questo punto in Italia- Paese avezzo a dibattiti manichei del tipo “sei di destra o di sinistra?”, “sei per il sì o per no?”, “sei guelfo o ghibellino?”- si apre il confronto tra chi è a favore delle promozioni e chi propugna altre soluzioni, ad esempio l’edlp (every day low price). Non ritorno su quest’ultimo tema, ricordando solo che l’edlp è molto di più di una scelta di politica commerciale.

Non apprezzo particolarmente l’approccio manicheo sopratutto quando serve a semplificare eccessivamente un quadro complesso come quello di cui trattiamo, ma  mi permetto di osservare che il tema dovrebbe essere invece quali promozioni costruire e proporre e non se proporle o meno.

Pensando all’attuale processo promozionale non possiamo non notare che questo è il frutto non tanto di una strategia che mette al centro il cliente/consumatore, quanto di un confronto tra Distribuzione e Industria, col risultato che il tempo delle promozioni è  scandito dalle esigenze della produzione industriale e da vecchi tic e retaggi del passato della Distribuzione che ben poco hanno a che vedere coi comportamenti dei consumatori (non solo nell’ambito della spesa alimentare, ma in tutti gli ambiti della propria vita).

Suggerisco a tal proposito, ai manager della GDO di abbinare sempre alla (fondamentale) lettura dei dati anche report, analisi e ricerche sulla società italiana: abbiamo istituti quali il Censis, centri studi di associazioni di categoria e altre realtà- pensiamo al Rapporto Coop- in grado ogni anno di fornire numerosi stimoli ai decision maker della nostrana distribuzione. Sono certo che la lettura darebbe loro un’arma in più rispetto a catene straniere che dimostrano spesso di capire poco la realtà in cui operano.

Tornando alle promozioni, nell’epoca dei bigdata e della piena maturità dei programmi loyalty, pensare ad avere solo un approccio mass market alla promozione risulta limitante, oltre a rischiare di essere penalizzante per i risultati. I dati difatti dimostrano che questa pressione promozionale, così gestita, risulta sempre meno efficace, o no?

Guardiamo questa foto.

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Tre prodotti identici posti contemporaneamente in promozione a pochi centimetri l’uno dell’altro anche a livello espositivo, ben testimoniano la schizofrenia promozionale cui è imputabile la ridotta efficacia.

Il tema non è a mio avviso se aumentare o ridurre la pressione di uno zerovirgola o di qualche punto, quanto di ri-progettarla affinché possa adattarsi alle esigenze dei singoli, massimizzandone l’efficacia.

Vi sono miriadi di dati sui clienti che giacciono spesso su presentazioni di powerpoint dimenticate in qualche cartella nella rete aziendale. Vanno aperte e lette per vedere e capire che i clienti sono diversi e ciascuno di essi si attende che anche la proposta commerciale parli a lui e a lui solo, non all’indistinta categoria del “cliente”.

Può, deve finire l’epoca dei programmi loyalty come necessario accessorio del piano commerciale, magari come riserva indiana del marketing.

Loyalty e politica commerciale possono, debbono, andare a braccetto, in direzione del cliente per costruire il più efficace piano promozionale possibile; auspicando che prima o poi questa direzione coincida con quella di una ripresa della fiducia e dei consumi, ovviamente 😉

@danielecazzani

 

 

I grafici di Nielsen riportati nel presente articolo sono tratti da Osservatorio Consumi e dal sito http://www.gdonews.it.

La #Bellezza salverà il #Retail?

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Almeno fino al diciottesimo secolo la Bellezza è stata considerata una qualità delle cose. La bellezza platonica prevedeva un equilibrio delle forme, pensiamo infatti all’arte greca e alla perfezione delle statue delle divinità arrivate fino ai giorni nostri (come l’Afrodite in foto). Anche il Cristianesimo riprese questa impostazione con Sant’Agostino e Tommaso d’Acquino, continuando a ritenere che la bellezza presupponesse armonia e proporzione della cosa in sé e della cosa in relazione all’altro.

E’ con la filosofia moderna- pensiamo a Hume, Kant…- che la Bellezza perde questo carattere di oggettività, divenendo invece soggettiva, della persona, lasciando così spazio alla nascita di nuove forme d’arte che l’Uomo è stato in grado di accettare e sentire proprie.

Ma, qual è il nesso tra Bellezza e Retail?

Lo spunto per questo contributo nasce dalla recente intervista rilasciata da Marco Brunelli a Cristina Lazzati per Mark-Up (http://www.mark-up.it/una-conversazione-con-il-signor-brunelli/) nel corso della quale il concetto di Bellezza ritorna più volte, ricordando alcuni particolari de IlCentro di Arese, ma anche realizzazioni meno recenti come l’intervento urbanistico e paesaggistico realizzato al Portello di Milano.

Nulla di cui stupirsi conoscendo la passione e il gusto per l’Arte e della Bellezza del patron di Finiper.

In questo contesto la ricerca del Bello, l’attenzione al dettaglio, al particolare che sfugge ai più, sono a mio avviso sintomo della consapevolezza che il Signor Brunelli ha dell’importanza della Bellezza, anche nel Retail.

A mio avviso cioé non si tratta affatto di una ricerca estetica. La sua attenzione è invece frutto di una ricerca etica.

Etica nel senso aristotelico del termine, ovvero come manifestazione di una scelta, di un costume (ethos) che, nella fattispecie, mette al centro il Cliente e la sua esperienza.

Infatti, a mio avviso, la Bellezza è una dimensione (soggettiva) valoriale dell’esperienza d’acquisto che troppi finora nel Retail hanno dimostrato di trascurare.

Le linee guida per il disegno di uno store spesso sono frutto solitamente di scelte estetiche o solo funzionali ma che hanno al centro il prodotto e l’organizzazione del personale, finalizzate all’esposizione dell’offerta, per garantire massimizzazione della rendita della superficie, efficienza nella gestione dello stock ecc.

E il Cliente, con la sua decantata centralità?

Gli store andrebbero disegnati in modo tale che vi sia spazio per il Cliente, lasciando a questi momenti di “respiro” nel corso della sua shopping experience, rappresentando la propria offerta in modo da agevolarne la lettura, senza sovra-sistemi comunicativi che hanno spesso l’effetto di creare confusione e disorientare il Cliente (in questo, mi sia concesso, gli ipermercati della “grande I” spesso rasentano la cacofonia…) ricordandosi sempre che la coerenza dei toni e nei messaggi della comunicazione  (tra negozio, volantino, media, web, social…) non vive a comparti stagni, ma deve essere un unicum per il Cliente.

La luce naturale, l’assenza di barriere architettoniche, il nuovo disegno degli spazi all’interno dell’ipermercato e l’integrazione di questo con il mall e la ristorazione sono solo alcune delle scelte che caratterizzano IlCentro di Arese e testimoniano non tanto (non solo) un gusto architettonico, quanto una reale attenzione al Cliente e al modo in cui questi può fruire degli spazi, in modo da migliorarne l’esperienza.

Quindi la piacevolezza, la bellezza del momento d’acquisto (non solo la bellezza dei luoghi) deve essere uno degli obiettivi dei retailers.

Perché attenzione alla Bellezza significa attenzione al Cliente e alla sua esperienza.

Questa attenzione potrà essere un’eccezionale leva nel confronto tra retail fisico e retail online., soprattutto se coniugata con un’altrettanto forte attenzione alla relazione.

Ricordando che non ha più senso distinguere tra online e offline- perché il Cliente non fa più certe distinzioni…- il Retail ha nelle sue mani la possibilità di dare un nuovo senso al negozio fisico, per evitare che si avveri la previsione (che preferisco considerare monito) di Marco Brunelli, ovvero che i centri commerciali divengano dei grandi cataloghi per Amazon.

Serve una nuova capacità di disegnare gli spazi, non lasciandola nelle mani di pur bravi designer e architetti, nella quale giochi un ruolo centrale il Marketing e la sua capacità (dovere, direi) di farsi portavoce forte delle esigenze del Cliente.

La Bellezza: ecco la nuova leva del marketing mix.

 

@danielecazzani

 

#IlCentro dello #shopping center è davvero il Cliente?

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Pochi giorni fa ha aperto ad Arese IlCentro: il più grande centro commerciale italiano e tra le più importanti strutture in Europa.

Riprendo quindi con piacere un mio post pubblicato nel settembre 2013 (https://wordpress.com/post/marketingretail.wordpress.com/350), per vedere se e come il settore dei centri commerciali abbia intrapreso o meno quel percorso di innovazione che, da ex addetto (ed appassionato) ai lavori mi ero permesso di proporre.

Il centro della mia tesi era (ed è) che ai centri commerciali servisse un’identità, che non è affatto data dalla summa delle identità (insegne) del mall, in primis da quella dell’ancora alimentare (se presente).

Quell’identità andava creata- così dicevo- attraverso un’attenta gestione di cinque leve di marketing:

1. la valorizzazione di sinergie tra ancora alimentare e negozi;

2. la fidelizzazione della clientela;

3. la collaborazione col territorio;

4. la gestione strategica della comunicazione;

5. un palinsesto di eventi unici.

Sono passati quasi tre anni da allora ed è evidente come quell’approccio non risponda più alle esigenze di un contesto che è ancora mutato, e si è reso più competitivo non tanto, non solo, per l’aumento della concorrenza tra centri commerciali, ma per la crescente concorrenza trasversale tra centri commerciali e altri ambienti, altri spazi (reali o virtuali) in cui il consumatore si reca per il soddisfacimento dei propri bisogni.

Siamo nell’era della multicanalità– anzi della omnicanalità- e già solo la definizione di “centro commerciale” risulta difficile. Come detto, la concorrenza non è più, non è solo, tra centri commerciali perché il consumatore oggi ha molteplici strade di fronte a sé…

Non sono più sufficienti un corretto mix merceologico nella galleria, una food court ampia e varia, un buon calendario di eventi, importanti investimenti in comunicazione…

E’ necessario molto di più.

E’ la dimensione esperienziale il vero elemento che può rendere forte un centro commerciale,. Attraverso l’attenzione alle esigenze della più ampia tipologia di bisogni e la presenza di servizi per diversi target si può arrivare a costruire l’esperienza per il Cliente DEL e NEL centro commerciale. Quest’ultima infatti non può essere solo la somma di diverse esperienze, ma deve rispondere a un disegno unitario, con una regia (nelle mani del gestore del centro commerciale) che non ha il compito di trovare il minimo comun denominatore tra gli operatori presenti, ma che deve essere in grado di valorizzare i singoli ma all’interno di una strategia di posizionamento unitaria.

Da questo punto di vista la strada da compiere a mio avviso è ancora molta. In primis nella fase di commercializzazione.

Non è sufficiente provare a riunire sotto un unico tetto le migliori insegne dei singoli settori (pensiamo proprio a IlCentro dove convivono i migliori esempi di fast fashion: Zara, H&M e Primark), ma sarà premiante un lavoro di ideazione di format innovativi, differenzianti, pensati per il target del centro commerciale (ma esiste in realtà oggi un centro commerciale che abbia definito il proprio target e che non si sia invece limitato a indicarlo nell’universo-mondo?).

Questo vale per a maggiore ragione per le food court dove non può essere solo la varietà a vincere, ma la ricerca di novità e il coraggio di proporre.

Sperimentare e innovare devono essere parte integrante non solo del retail moderno, ma anche di un moderno real estate.

Innovare anche nei servizi. Aree bimbi, aree di custodia per i propri amici a quattro zampe sono certamente degne di nota, ma esistono altri target? Gli anziani, ad esempio. IlCentro ne ha valutato le esigenze? Le dimensioni del mall certamente non li aiutano- ma non possiamo certamente mettere in discussione una scelta architettonica che ci offre uno dei centri commerciali più belli del Continente, per spazi e materiali!- ma la prima (opinabilissima) sensazione è che siano stati dimenticati nel progetto, più rivolto ad accarezzare le nuove generazioni, dimenticando una fetta consistente della nostra società (come, a onor del vero, fa buona parte del retail).

Ma non è mio obiettivo entrare nel dettaglio su questo tema.

Ai centri commerciali serve una nuova anima, più vicina al Cliente. Certamente questa evoluzione può essere più facile per le nuove strutture, e più difficile per i centri commerciali più datati, ma si tratta di una via obbligata per tutto il settore. Altrimenti, per i più deboli e lenti nel costruire la propria proposta attorno al Cliente, la concorrenza dei centri commerciali virtuali e dei nuovi mall, sarà sempre più forte e difficile da contrastare.

Si tratterebbe alla fin fine dell’applicazione in salsa retail della darwiniana selezione naturale. Se non fosse per gli impatti occupazionali di un simile scenario potremmo anche pensare che un settore arrivato oramai alla fase di maturità non dovrebbe stupirsi che sia arrivato oramai questo momento…

In sintesi: creare esperienze e innovare. Ecco i due verbi che il settore dei centri commerciali dovrebbe declinare giornalmente.

Concludo con una provocazione. La prima domenica di apertura de IlCentro è stata in concomitanza col cosidetto referendum sulle trivelle. Sui social si sono scatenati in molti lamentandosi di quante persone si fossero recate ad Arese per vedere il nuovo centro commerciale- magari attratti dai gadget distribuiti da tanti negozi- piuttosto che recarsi alle urne. Lasciando da parte per un attimo le ragioni del sì, del no e dell’astensione, pensavo quanto sarebbe rivoluzionario se i seggi elettorali venissero allestiti all’interno dei centri commerciali, che- lo si dice da anni- sono divenuti le nuove piazze di aggregazione domenicale per migliaia di nostri concittadini.

Può esserci un ruolo “civico” per i centri commerciali? Perché no?

Provocare potrebbe anche far rima con innovare…

@danielecazzani

#Promotion? #Devolution! Le persone devono essere il cuore dei progetti #loyalty

Nel corso dell’ultimo Convegno dell’Osservatorio Fedeltà di Parma è emerso chiaramente come negli ultimi anni si sia accelerata la convergenza tra promozione e loyalty, grazie all’arrivo di nuovi attori “ibridi” tra i due mondi e ai comportamenti di acquisto dei consumatori sempre più complessi e difficili da governare coi vecchi strumenti e strategie.

La ricchezza insita nella conoscenza dei Clienti, dei loro comportamenti e preferenze appare sempre più un valore inestimabile per Retail e Industria che si sono costretti in una spirale iper-promozionale che da un lato ha toccato quote assurde in talune categorie di prodotto (perdendo nel contempo efficacia), e dall’altro ha reso sempre più tesi i rapporti tra i due attori e incentivato un comportamento “predatorio” da parte di un consumatore sempre più avvezzo a cercare e approfittare della migliore promozione disponibile.

Non voglio contestare in questa sede chi ritiene che i progetti loyalty non siano in grado di generare fedeltà, ma siano semplici “mirini” nelle mani di chi costruisce le promozioni, perché è evidente che la migliore conoscenza del Cliente permette (sulla carta) la costruzione di promozioni più personalizzate e rilevanti, e quindi più efficaci.

Ma il vero tema è per me chi sia il decision maker, o meglio ancora a che livello tali scelte si maturino.

Infatti mentre in molte realtà della GDO le strutture territoriali hanno acquisito spazi di manovra su assortimenti, posizionamento di prezzi e politiche commerciali, è abbastanza evidente come il loyalty marketing rimanga spesso una funzione di sede, spesso distante dalla rete commerciale.

Uno dei primi effetti di tale impostazione è spesso un vissuto del loyalty program come “altro” rispetto alle politiche commerciali vere e proprie. Questa impostazione porta con sé un secondo effetto, ovvero una scarsa diffusione della cultura della loyalty nella rete commerciale, visto che il tema è affrontato spesso in lontani comitati commerciali, guardando i numeri macro di insegna senza scendere nel dettaglio dei singoli negozi…

Faccio un esempio banale, certamente non accademico, ma spero efficace. Quanta poca attenzione è riposta nell’emissione di una carta fedeltà di un ipermercato? Quanto questo primo momento di contatto col mondo loyalty dell’insegna appare burocratico e spento di relazione agli occhi del Cliente? Con quale leggerezza si verifica la qualità delle informazioni che il Cliente rilascia? Salvo poi scoprire che il dato inesatto non consente di ricontattare quel Cliente proprio quando vi è il bisogno di richiamare la sua attenzione su una particolare offerta o promozione, magari per contrastare l’aggressione di un nuovo competitor…

Personalmente sono convinto che se si diffondesse una maggiore consapevolezza dell’importanza di quel momento, anche la semplice sottoscrizione di una card diverrebbe ben più importante e rilevante e il programma loyalty nascerebbe su basi per più forti.

Allo stesso modo la diffusione della cultura dell’analisi dei dati a livello locale, anche attraverso la costruzione di modelli di analisi di contesto e non generalisti che vedano come attore protagonista la rete vendita, aiuterebbe a rendere il loyalty il migliore alleato delle politiche commerciali e promozionali, ottimizzando risorse e migliorandone l’efficacia.

Avvicinare il loyalty alle persone, favorendo un processo che chiamerei di promotion devolution- confido che Cristina Ziliani accolga con un sorriso questo divertissement sul titolo del suo ultimo libro…- sarà uno dei temi futuri su cui tutti i retailer saranno chiamati a confrontarsi, quando scopriranno che nessuna infrastruttura tecnologica può garantire il successo di un progetto di loyalty che lasci al margine le persone.
@danielecazzani

#Rollinz vs #Peluche. Gli orologi della #GDO sono sincronizzati con quelli dei Clienti?


Assortimento? Certo! Convenienza? Certo! Servizio? Certo! Negli ultimi anni i driver di scelta dei consumatori sono sempre più stati questi, soprattutto come riflesso della crisi e delle modifiche (più o meno profonde) nei comportamenti d’acquisto.

Ma i Clienti in questi anni hanno “alzato l’asticella” in termini di aspettative e di esigenze soprattutto quando si propongono attività strutturate come le special promotion che hanno l’obiettivo di attirare nuova clientela, aumentare frequenza d’acquisto e scontrini medi… insomma, sulla carta, una vera a propria manna per le vendite della distribuzione non ancora uscite dalla crisi dei consumi.

Riuscire a ingaggiare il Cliente in modo efficace richiede una grande investimento in creatività proprio perché lo strumento delle special promotion è nella fase di maturità e padelle & c. hanno da tempo smesso di essere efficaci leve di vendita. Inoltre il progetto deve essere coerente coi valori del brand e innestarsi sinergicamente con le attività commerciali (promozioni). Per quanto paiono considerazioni scontate, la realtà dimostra che spesso le special promotion restano dei “corpi estranei” rispetto alle altre attività dell’insegna (chiedere informazioni agli addetti vendita può essere esperienza illuminante da questo punto di vista).

Esselunga da questo punto di vista sta dimostrando di avere capito questo contesto mentre altri operatori sembrano continuare a operare su paradigmi del passato: prodotti simpatici (sempre rivolto al target kids e junior, mentre Esselunga ha saputo costruire operazioni cross-generazionali), una spolverata di attività sociali e voilà la special è fatta!

Così facendo però oltre a inficiare i risultati dell’operazione si dimostra come sia sia ben poco compreso il potenziale delle special nell’ambito delle strategie di marketing dell’insegna.
Questo approccio in fondo è riflesso di una GDO che sta incontrando grandi difficoltà a ripensensarsi, ma lo spazio per migliorare è davvero molto, a beneficio dei propri Clienti e  delle proprie vendite.

@danielecazzani