consumatori – Pagina 3 – NEW MARKETING RETAIL

#Rollinz vs #Peluche. Gli orologi della #GDO sono sincronizzati con quelli dei Clienti?

Assortimento? Certo! Convenienza? Certo! Servizio? Certo! Negli ultimi anni i driver di scelta dei consumatori sono sempre più stati questi, soprattutto come riflesso della crisi e delle modifiche (più o meno profonde) nei comportamenti d’acquisto.

Ma i Clienti in questi anni hanno “alzato l’asticella” in termini di aspettative e di esigenze soprattutto quando si propongono attività strutturate come le special promotion che hanno l’obiettivo di attirare nuova clientela, aumentare frequenza d’acquisto e scontrini medi… insomma, sulla carta, una vera a propria manna per le vendite della distribuzione non ancora uscite dalla crisi dei consumi.

Riuscire a ingaggiare il Cliente in modo efficace richiede una grande investimento in creatività proprio perché lo strumento delle special promotion è nella fase di maturità e padelle & c. hanno da tempo smesso di essere efficaci leve di vendita. Inoltre il progetto deve essere coerente coi valori del brand e innestarsi sinergicamente con le attività commerciali (promozioni). Per quanto paiono considerazioni scontate, la realtà dimostra che spesso le special promotion restano dei “corpi estranei” rispetto alle altre attività dell’insegna (chiedere informazioni agli addetti vendita può essere esperienza illuminante da questo punto di vista).

Esselunga da questo punto di vista sta dimostrando di avere capito questo contesto mentre altri operatori sembrano continuare a operare su paradigmi del passato: prodotti simpatici (sempre rivolto al target kids e junior, mentre Esselunga ha saputo costruire operazioni cross-generazionali), una spolverata di attività sociali e voilà la special è fatta!

Così facendo però oltre a inficiare i risultati dell’operazione si dimostra come sia sia ben poco compreso il potenziale delle special nell’ambito delle strategie di marketing dell’insegna.
Questo approccio in fondo è riflesso di una GDO che sta incontrando grandi difficoltà a ripensensarsi, ma lo spazio per migliorare è davvero molto, a beneficio dei propri Clienti e delle proprie vendite.

@danielecazzani

Il paradigma #Netflix e una nuova #loyalty per la #GDO

L’arrivo di Netflix nel nostro Paese rischia, dicono gli esperti, di cambiare il panorama della televisione. Una sorte analoga potrebbe capitare alla GDO. Vediamo come e perché.

Per anni infatti la nostra vita domestica è stata scandita dal ritmo definito dalla televisione: a tavola alle otto per vedere il tg della sera; tutti sul divano alle nove per vedere insieme il film; domenica pomeriggio tutti incollati per seguire i risultati delle partite con la schedina in mano; e via dicendo.

Il palinsesto era fisso. Uguale per tutti. Immodificabile.

Lo sviluppo del panorama televisivo ha portato poi alla moltiplicazione dei canali tv: pensiamo alla tv satellitare e digitale coi suoi innumerevoli canali tematici che si rivolgono non più alla massa di telespettatori ma, di volta in volta, agli appassionati di avventura, cucina, arte, sport…

Così facendo l’audience dei singoli canali si è certamente ridotta in termini assoluti, ma gli investitori pubblicitari hanno avuto la possibilità di mirare messaggi su target più definiti (e selezionabili).

Oggi però le nuove tecnologie permettono a ognuno di noi di costruirsi il proprio palinsesto personale. La diffusione del mobile poi ci permette di costruirlo e di fruirne ovunque.

Il prossimo arrivo di Netflix da questo punto di vista non è che l’ultimo passo di un percorso che si preannuncia ancor lungo e ricco di novità.

Fin qui però sembriamo fuori argomento, avendo parlato solo di televisione. Passiamo quindi alla GDO.

C’è un motivo per cui dovremmo pensare che la libertà che le persone hanno conquistato (o, meglio, scoperto) in questo ambito non sia estendibile ad altri comparti, ad altri momenti della giornata, come ad esempio la spesa?

Pensando alla prima televisione, quella col palinsesto unico, viene automatico un parallelo col palinsesto promozionale della GDO, composto da volantini rivolti a tutti i consumatori, con contenuti e date fisse. Tanto per fare alcuni esempi, a tanti sarà capitato di ricevere nella cassetta postale un volantino con offerte per il fai da te pur essendo però assolutamente incapaci di piantare anche un solo chiodo; oppure ricevere un volantino dedicato all’infanzia, peccato che i propri figli siano già all’università…

Negli anni la GDO ha sviluppato programmi di loyalty che attraverso la lettura e l’analisi dei dati relativi al comportamento d’acquisto dei Clienti, hanno permesso di raggruppare i Clienti in cluster in base a un numero via via crescente di parametri partendo dai basici dati di affluenza e importo scontrino (usati quali deboli indicatori della fedeltà all’insegna o al punto vendita).

Ora la numerica di questi dati e la capacità di leggerli è andata aumentando- parliamo di big data, no?- ma senza riuscire a incidere più di tanto sul vecchio approccio promozionale fatto da volantini con offerte pensate per la generalità dei Clienti (mass market è un termine freddo ma rende l’idea).

Il paradosso è che le promozioni, più ancora che i servizi (tasto dolente di tanta Distribuzione), sono uno dei momenti in cui la GDO potrebbe dimostrare maggiore prossimità ai propri Clienti; prossimità intesa come capacità di conoscerne le esigenze e attorno a questa costruire offerte e proposte mirate.

La verità è che questa potenzialità non è stata colta dai più. Vi sono come sempre eccezioni, con insegne che hanno costruito dei cluster di Clienti cui destinare particolari offerte, ma la realtà è che si tratta spesso di attività di scarso impatto e la cui ratio spesso sfugge (vi sono retailers che utilizzano parametri che portano a considerare “premium” quasi il 40% dei propri Clienti, ingannando così se stessi e i Clienti stessi).

Il nuovo paradigma e le nuove tecnologie propongono quindi alla GDO una nuova sfida, ancora più importante: ovvero la possibilità di disegnare un nuovo rapporto coi propri Clienti, in cui questi ultimi siano in grado di costruirsi un proprio palinsesto promozionale, ritagliato in base ai propri desiderata (ovviamente all’interno di regole definite).

I Clienti potrebbero accedere a uno “store promozionale” dal quale attingere a particolari promozioni, già attive o attivabili da particolari comportamenti degli stessi Clienti (determinati acquisti ad esempio).

Questa possibilità- che potrebbe essere riservata ai particolari target di clientela- permetterebbe a tanti operatori di cercare (trovare) una via d’uscita alla sempre minore efficacia promozionale delle attività mass market ora messe in campo.

Affinché ciò avvenga è però necessario che buona parte della GDO si accorga che i propri Clienti la sera non se ne stanno più sul divano in attesa del programma tv, ma sono oramai liberi di scaricarsi un film (scelto da un ampio portfolio) quando e dove vogliono, fruendone in qualsiasi momento delle giornata

Certo si tratta di concedere maggiore libertà ai Clienti e questo spaventa. Ma siamo certi che vi sia un’altra strada?

@danielecazzani

Il #volantino promozionale e il punto vendita: dicotomie e schizofrenie della #GDO

La pressione promozionale è prossima al 30% ma le più recenti analisi dimostrano che la sua efficacia si è andata via via riducendo… Cerchiamo di vedere le cose dal lato di un Cliente, tralasciando per un attimo le determinanti nel rapporto Industria e Distribuzione che hanno portato a questa situazione.

Nelle proprie cassette postali un consumatore riceve quasi quotidianamente almeno un volantino promozionale.

Apriamo quindi la cassetta postale. Vi sono manager della GDO che hanno paragonato la distribuzione door to door dei volantini a un delicata bussata alle porte dei consumatori. Immagine quasi bucolica, se non fosse che nella realtà la sequenza di bussate a lungo andare diviene tutt’altro che piacevole, generando un effetto di rigetto automatico. A quanti è capitato che un vicino di casa, un condomino, decidesse di default di svuotare una cassetta postale condominiale straboccante di carta?

Questo è anche determinato dal fatto che spesso riceviamo nella cassetta più volantini della stessa insegna e che le date di consegna variano così come variano le durate delle singole promozioni, che spesso si sovrappongono, senza un apparente ordine così che la possibilità di azzeccare la prossima data di consegna è pari a quella di fare “sei” al superenalotto. Può sembrare una banalità ma sarebbe così assurdo dare date certe alla ricezione del volantino, così da trasformarlo in un momento di incontro programmato se non addirittura atteso da parte del Cliente fedele (o perlomeno attento) alle promozioni di una particolare insegna?

Pesiamo ora il volantino. La numerica delle pagine è andata via via aumentando, così che spesso quello che ci si trova tra le mani assomiglia a una versione moderna di un vecchio catalogo postalmarket.

Osserviamo il volantino. Normalmente il titolo è gridato e promette “convenienza” e “risparmi” da non perdere: proprio come la nota catena di divani che ogni settimana ci invita ad approfittare dell’offerta imperdibile dell’anno, salvo poi, la settimana successiva, ripresentarsi con un nuovo spot tv che lancia una nuova offerta ancora più imperdibile, confidando evidentemente nella scarsa memoria a breve termine dei consumatori.

Sfogliamo il volantino. La sequenza dei reparti varia da volantino a volantino, e per evidenti motivi non è in grado di seguire il personalissimo percorso merceologico del Cliente all’interno di un qualsivoglia punto vendita. Così a volte la sequenza dei reparti prevede freschi-scatolame-nonfood mentre altre volte le prime pagine sono dedicati a offerte non alimentari e via variando (il calcolo combinatorio piace agli uffici marketing). A volte le offerte della medesima categoria merceologica sono polverizzate in più pagine: alcune nella normale pagina di categoria, altre nell’inserto di un determinato fornitore, altre ancora nella pagina riservata agli sconti per i titolari della carta fedeltà etc.

Già questa prima rapidissima descrizione del percorso che si chiede al Cliente di compiere per leggere il volantino, dovrebbe indicarci quanti e quali spazi di miglioramento vi siano. A guidare il racconto dell’offerta dovrebbe essere la consapevolezza delle esigenze del Cliente non il (talvolta astruso) risultato di un braccio di ferro tra uffici marketing, comunicazione e commerciale.

Ma poniamo caso che il Cliente decida, volantino alla mano (sappiamo bene quanto il volantino aiuti nella costruzione della lista della spesa), di recarsi nel nostro punto vendita.

Una volta arrivato il dilemma sarà dove trovare i prodotti in promozione. In un’area promozionale? Nella corsia e sullo scaffale dove sono normalmente esposti? Normalmente qui e là. Dopo tutto a tutti piace rivivere l’emozione di una caccia al tesoro, no?

Battute a parte- ma nessuno legge le ricerche di mercato che dicono quanto sia importante il fattore tempo nel fare la spesa?- capita spesso di non trovare un fil rouge tra volantino promozionale e punto vendita che spesso vivono di una comunicazione “fatta in casa” dove i codici colore della promozione saltano; dove quello che sul volantino si chiama “offerta” ed è scritto in rosso, sul locale di volta in volta si chiama “promozione” o “prezzo speciale” e cambia colore più di un camaleonte di corsia in corsia.

Sappiamo bene tutti come un punto vendita sia ricco di sollecitazioni per l’occhio e la mente del Cliente- a partire dal packaging dei prodotti- quindi potrebbe essere già un ottimo risultato lavorare con attenzione sulla comunicazione promozionale, identificando forme, colori e parole che permettano al Cliente tra gli scaffali un agile matching tra la promessa del volantino e la realtà dello scaffale.

Questa situazione, che di primo acchito potrebbe sembrare una distrazione o un difetto di coordinamento, denuncia a mio avviso una mancata centralità del Cliente nelle visione del retailer. Si chiede infatti proprio al Cliente di adattarsi alle variazioni sul campo della comunicazione, della disposizione della merce, anziché cercare di migliorarne la shopping experience che non è fatta di parole e promesse, e non è titolo da convegno, ma si compone più banalmente (!?) di attenzioni e servizi sul punto vendita.

Un altro elemento che abbatte l’efficacia promozionale è poi dato dalla schizofrenia promozionale della GDO.

Vediamo questa foto. Un sabato pomeriggio in un ipermercato. Alla ricerca di scatolette di tonno incontro a poca distanza l’una dall’altra 3 offerte per formati identici o comunque simili!? Eppoi vorremmo misurare l’efficacia della leva promozionale!? Perlomeno dovremmo evitare scelte di auto-cannibalizzazione tra identiche offerte che nulla aggiungono al Cliente (tre proposte per rispondere sempre al medesimo bisogno!) e inficiano gli sforzi di marginalità di Industria e Distributore.

Si tratta a tutta evidenza di un mero esempio, ma la mia conclusione è che per migliorare le vendite, e l’efficacia della promozione, la strada da seguire non è tanto quella di aumentarne ancora l’intensità, quanto quella di eliminarne le schizofrenie e progettarle sforzandosi di vederle con gli occhi del Cliente partendo dai fondamentali: la promozione deve essere rilevante (deve esserne comprensibile il beneficio), efficacemente comunicata a volantino e nel punto vendita, evitando che questi due parlino linguaggi diversi, visto che l’interlocutore (il Cliente) è sempre lo stesso.

@danielecazzani

E=mc2 la formula vincente per una nuova #prossimità (e una nuova #GDO)

La Distribuzione è solita ragionare in base ai volumi e ai metri quadri. Partendo da qui si distinguono i vari format, dai grandi ipermercati, ai supermercati per arrivare alle superette, avendo però difficoltà ad inquadrare fenomeni “ibridi” come i discount o nuovi come i category store, perché nella realtà a volte poco o nulla dicono ai Clienti.

Ma torniamo ai metri quadri, in base ai quali si parla di prossimità per i locali al di sotto dei 450 metri quadri (format che insieme ai supermercati copre oltre la metà dei consumi nel nostro Paese). Tali locali, proprio per le loro dimensioni, risultano poi inseriti in quartieri cittadini o piccoli agglomerati, identificandosi col concetto del “negozio sotto casa”.

Recenti dati diffusi da Nielsen e commentati in diverse sedi (si veda qui ad esempio GDONews http://www.gdonews.it/2015/06/01/la-lenta-ripresa-della-prossimita/) documentano come proprio la prossimità stia registrando una crescita dei fatturati e abbia resistito meglio alla crisi (abbia cioé dimostrato una maggiore resilienza, come si è soliti dire), mentre ipermercati e (inaspettatamente, per qualche distratto) i discount registrano segni negativi.

E’ vero che proprio l’Italia dimostra come i grandi players stranieri (che si muovono mediamente su strutture di medie-grandi dimensioni) abbiano spesso incontrato difficoltà (per tanti versi questo è un eufemismo) nell’affrontare i mercati locali, mentre realtà italiane caratterizzate da una maggiore capillarità territoriale (e format mediamente più piccoli) siano state in grado di raccogliere risultati migliori; migliori, non regalati, e spesso frutto di importanti rinnovamenti intrapresi nelle strategie commerciali e di marketing.

Potrei citare gli esempi di Conad (affermatosi come uno dei più dinamici player nazionali) o Unes che col format U2 ha dimostrato come vi sia spazio per un’intelligente politica di every day low price, che non esaurisce certo la strategia d’insegna, fatta, tra le altre cose, di attenzione al made in italy e all’ambiente, o ancora Crai che ha fatto della prossimità (intesa anche come ridotte superfici) un punto di forza e non un minus.

Molti oggi raccontano questi dati della prossimità come un’ovvietà, sottacendo le enormi difficoltà organizzative e gestionali che i piccoli locali devono affrontare (pensiamo alla logistica ad esempio) in un settore dove i volumi contano e dove la controparte ha il “peso” dell’Industria.

Nello sviluppo della prossimità l’associazionismo ha costituito certamente un importante strumento, in grado di bilanciare il peso dell’Industria e di offrire servizi (logistici e commerciali) a supporto anche di piccoli operatori che avrebbero altrimenti rischiato di non reggere l’impatto con le grandi strutture di vendita.

Per quanto vi siano importanti esempi anche in altri Paesi, penso infatti che l’associazionismo costituisca una delle formule più propriamente italiane nella distribuzione moderna e sono personalmente convinto che non potrà essere la prolungata crisi dei consumi e le tensioni del mercato a metterla in crisi.

Penso però che il punto cruciale per il futuro sia dare un nuovo significato alla parola “prossimità”: questa non dovrà più identificare una collocazione geografica o un parametro dimensionale del negozio, ma descriverne la strategia.

Essere un negozio di prossimità nel 2015 deve significare non essere piccoli, ma essere prossimi alle esigenze dei propri Clienti: conoscerne i bisogni, le caratteristiche e attorno a queste costruire i negozi, gli assortimenti e le politiche commerciali.

Questa attenzione dovrebbe essere nel DNA proprio di un struttura associativa, perché formata da imprenditori che hanno costruito relazioni nei territori coi propri Clienti giorno dopo giorno, condividendone i mutamenti degli stili di consumo e di vita e costruendo attorno a questi la propria offerta (ci si chiede mai quanto sia critico costruire un assortimento efficace quando si hanno pochi metri lineari a disposizione e pochi addetti per far funzionare un negozio?).

Se invece il centro, ovvero il minimo comun denominatore delle strutture di servizio (commerciali e logistiche) diventa più importante della prossimità (come sopra l’ho intesa) ecco che il risultato rischia di essere molto simile a quello che spesso vediamo nei grandi operatori stranieri: ci si focalizza sull’interno, e al contempo aumenta la distanza coi Clienti e, subito dopo, quella dai propri obiettivi di business.

Ecco il senso della formula che propongo per il successo della prossimità (e dell’associazionismo):

E=mc²

L’energia prodotta (ovvero il risultato economico) è pari al quadrato della moltiplicazione della massa (ovvero la struttura centrale o associativa) per la velocità di attenzione strategica al Cliente.

Servono infatti servizi efficienti ed efficaci (m) e una dinamica (e rapida) attenzione al Cliente e ai suoi bisogni (c) da attuarsi anche con un utilizzo evoluto di strumenti come le carte fedeltà e le nuove piattaforme sociali, il tutto basato però su un forte e chiaro posizionamento d’insegna.

Ancora una volta cito Conad e Unes come esempi di strutture (solo una delle quali associativa) che ad esempio nella campagna #prodottodove per l’indicazione dello stabilimento di produzione sulle etichette dei prodotti, dimostrano una particolare attenzione alla richiesta dei propri Clienti di una maggiore trasparenza sul lato dell’offerta; e questa cos’è se non prossimità modernamente intesa?

Dopo averne stravolto la formula più importante e nota, mi permetto in conclusione di citare una frase di Albert Einstein, sostituendo la parola “vita” con l’espressione “fare commercio”:

“Fare commercio è come andare in bicicletta: se vuoi restare in equilibrio devi muoverti.”

Oggi più che mai equilibrio non significa immobilismo, ma capacità di muoversi in modo rapido e coordinato. Proprio come accade ai ciclisti, la surplace– ovvero il rimanere immobili nella propria posizione (ovvero idea)- è gesto affascinante per qualche secondo, ma nel commercio rischia ben presto di essere noioso (per i Clienti) e controproducente (per i propri conti economici), soprattutto quando i tuoi avversari scattano.

@danielecazzani

Un nuovo #NONFOOD per un nuovo #RETAIL: riflessioni a margine del 13mo Osservatorio NonFood @GS1Italy

Lunedì 29 giugno a Milano GS1 (indicod-ecr.it) ha presentato i risultati della tredicesima edizione dell’Osservatorio Non Food che ha evidenziato come questo comparto abbia beneficiato della lieve ripresa nel 2014 dei consumi della famiglie italiane, con un incoraggiante +0,6% (che pone fine ad anni di pesanti flessioni pur lasciando la quota dei consumi non alimentari al di sotto del 15%).

Questo dato è evidentemente la media di situazione molto diverse tra i tanti comparti dell’universo non alimentare ma ciò nondimeno è un segnale positivo in un anno che ha visto una contrazione importante (-7%) nei punti vendita e la crisi aziendale di importanti player, uno dei quali solo due anni fa, proprio in occasione dell’Osservatorio Non Food dichiarava invece di avere individuato una nuova strategia, poi risoltasi in un leggero make-up dei propri punti vendita (evidentemente non apprezzato dai consumatori).

Preso atto dei numeri la domanda fondamentale da porsi a questo punto è però: il non alimentare ha raggiunto questo risultato grazie a nuove strategie e nuovi approcci oppure ha beneficiato della generale (mini)ripresa dei consumi?

Mia opinione è che il risultato sia ascrivibile in buona parte al secondo fattore, perché a fianco di alcune interessanti novità (cito lo svilippo di Ikea e, anche se relativa al 2015, l’arrivo in Italia di Zodio) gli ipermercati e tanti storici retailers specializzati paiono essere ancora in una situazione di stallo decisionale.

Pensiamo agli ipermercati che fino a poco tempo fa vedevano nel non food non dico la gallina dalle uova d’oro ma certamente un comparto da sviluppare (pensiamo ad alcuni “gigantismi” testati, con scarso successo, da insegne non italiane) e che ora invece stanno riducendo gli spazi, prendendo così atto che il non food non è affatto un’arena competitiva più facile del food: anche qui servono competenze, risorse umane (bello che se ne sia parlato ampiamente a Milano!) e strategie di medio lungo periodo.

Un altro piccolo esempio su un comparto- quello della GDO- che mi sta sempre a cuore. Avete presenti i settori libri e videogiochi di alcuni ipermercati: spazi dimenticati, dove l’assortimento pare essere stato disegnato dal caso (o dal caos?), con una noncuranza che stride rispetto all’attenzione al display merchandising che giustamente regna negli altri reparti. Mi chiedo: che senso ha destinare metri quadri (e lineari) di vendita a tali merceologie, per poi nella realtà abbandonarle (o come nel caso dei libri, darli in gestione esterna) come fossero corpi estranei. Ecco, la GDO dovrebbe fare questo: smettere di vedere il non food come un corpo estraneo rispetto alla propria anima food. Anche solo dal punto di vista della cultura manageriale sarebbe un gran passo in avanti.

Tornando ai numeri sono molti gli ambiti nei quali il non food è chiamato a fare di più e qui ne citerò solo due.

Ad esempio, in un anno che ha visto l’e-commerce crescere del 17% il risultato del non food, per quanto interessante in alcune categorie (arredamento in primis che ha raddoppiato le vendite) pare essere molto distante dalle sue potenzialità; questa situazione è frutto di una ancora non chiarito rapporto tra store fisico e store digitale. Anzi, proprio questa visione duale è sintomo di un’arretratezza di approccio che pare non considerare come oramai i touch point tra brand e consumatori si siano moltiplicati e approfonditi.

Allo stesso modo- ed eccomi al secondo punto- è proprio l’assenza di una brand strategy che penalizza il comparto non food, i cui punti vendita sono spesso gestiti come come rassemblement di merci: quasi una provocazione in anni in cui un consumatore sempre più attento e informato non chiede solo un prodotto, ma un senso da dare alla propria relazione col retailer. E non si tratta di aggiungere servizi ai prodotti (soprattutto se il servizio- banalmente penso a un’estensione di garanzia di un prodotto hi-tech- è vista come un altro prodotto da vendere…) quanto di analizzare le domande dei Clienti e strutturare i propri store (siano questi fisici o virtuali) affinché siano in grado di dare le risposte migliori, grazie anche al fondamentale contributo delle persone che vi lavorano. Ogni contatto in uno store deve essere vissuto come un incontro, come il primo passo per una relazione, mentre spesso la formazione delle risorse umane è finalizzata a migliorarne le perfomances di vendita, con effetti in realtà controproducenti.

Nuove strategie, nuovi approcci, un nuovo coraggio insomma: ecco ciò che serve al non food per uscire dalle proprie contraddizioni e ritrovare il proprio ruolo in un Retail moderno.

@danielecazzani

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IL RUOLO DELLE PRIVATE LABELS NELLA #GDO TRA #SPREAD, MIOPIE E UN NUOVO METRO PER I CLIENTI

Per anni dipinte come i nuovi campi dorati di conquista della GDO (e panacea per i suoi mali di margine), nell’ultimo anno le private labels hanno in realtà registrato uno stop alla propria crescita nel mercato italiano, attestandosi a una quota di valore del 18%; crescita, va detto, che negli ultimi anno stava comunque dando ampi segni di rallentamento come se la quota del 20% costituisse un limite irraggiungibile. In questo contesto poco conta che vi siano categorie come quelle “premium” e” bio” che crescono con valori interessanti, scalfendo (poco ) i prodotti industriali, poiché si tratta appunto di ambiti dal perimetro e volumi limitati.

Premesso che la media come sempre nasconde dati tra loro molto diversi (vi sono operatori della distribuzione organizzata ove la quota della marca privata supera il 30%) vorrei brevemente incrociare due considerazioni partendo da alcuni dati (fonte IRI INFOSCAN).

Innanzi tutto nel nostro Paese il limitato sviluppo delle private label può essere imputato anche all’elevata propensione dei consumatori italiani per i prodotti di marca (la marca è driver di scelta per il 70% degli acquirenti; dato doppio rispetto a Germania, Francia e Gran Bretagna) e alla crescente pressione promozionale che è stata la leva scelta da IDM e GDO per rispondere a una contrazione dei consumi perdurante da oramai troppi anni.

Al netto di questi dati (di fatto) ecco il secondo elemento che intendo evidenziare. Da un lato il posizionamento di prezzo medio delle private labels in Italia è di circa 22 punti inferiore rispetto alla marca industriale, mentre nella maggior parte degli altri mercati europei lo “spread” è decisamente più ampio (quasi il 40% in Francia dove si avvicina al posizionamento primo prezzo); dall’altro anche le private labels sono oggetto di spinta promozionale: per rispondere alla già citata crescente pressione promozionale messa in campo dall’IDM (in accordo con la GDO a essere onesti…) in Italia la pressione sulle private labels è arrivata al 23% (pesando per circa il 19% sul totale delle promozioni a valore).

La domanda (certo non banale) è capire quale sia il ruolo che dovrebbero avere le private labels nell’ambito dell’assortimento e, più in generale, nella strategia commerciale (e di servizio) che l’operatore GDO propone ai propri Clienti.

Per quanto sia evidente come i prodotti a marchio privato abbiano avuto un’indubitabile funzione di aiuto alla marginalità- compressa da aumenti contrattuali, riduzione volumi e aumento pressione promozionale- e ai volumi di vendita in tempi di contrazione dei consumi, ritengo sinceramente che sarebbe assurdo limitarne a questi aspetti il reale potenziale.

A mio avviso infatti le private labels dovrebbero assurgere l’importante ruolo di metro attraverso il quale il consumatore legge e interpreta l’offerta di un’insegna, grazie a un posizionamento di prezzo stabile (non drogato e perturbato da più o meno occasionali attività promozionali) in grado di definire IL corretto rapporto qualità-prezzo all’interno delle singole categorie.

Uno ruolo centrale quindi all’interno della strategia commerciale e non certamente “ancellare” e di ripiego come spesso capita di leggere, quasi che le private labels fossero una riserva cui dedicare le residue risorse (economiche e professionali) delle proprie strutture manageriali. Infatti l’inserimento di prodotti a marchio privato nel proprio assortimento è parso quasi un passo obbligato, ma non ragionato, per tanti operatori, come se dovessero adattarsi (malvolentieri) a una nuova tendenza del mercato e a una nuova domanda dei consumatori. Un’approccio miope, che non ha saputo vedere tutte le opportunità connesse e che, verosimilmente, ne ha limitato anche i risultati conseguiti.

A mio avviso, infatti, quegli operatori che ora registrano quote di prodotti a marchio ben superiori alla citata media del 18% testimoniano invece quanto un corretto approccio a questo tema possa essere fonte di soddisfazioni e successi e di un forte patto coi propri Clienti.

In conclusione, ben lungi dal ritenere esaurita la crescita delle private labels, la realtà è che vi è ancora un forte spread tra la situazione attuale e le potenzialità di questo segmento: uno spread però che solo strategie intelligenti potranno colmare, a beneficio di volumi, margini (indi, conti economici) e di un sistema di piccoli/medi produttori (i co-packer) che sono un’incredibile risorsa della nostra Italia e che l’arroganza di tanta distribuzione (soprattutto straniera) rischierebbe di condannare all’oblio.

@danielecazzani

L’EMOZIONE E’ #PROMOZIONE: UNA STRATEGIA PER IL #MADEINITALY #AGROALIMENTARE E LA #GDO NELL’ANNO DI #EXPO2015

C’è ancora chi, soprattutto nel nostro Paese, pensa che per promuovere un prodotto agroalimentare o un territorio sia sufficiente realizzare un bel marchio (anzi, chiamiamolo brand che fa più… worldwide) trascurando tutte le conseguenti implicazioni, prima fra tutte le scelte strategiche di posizionamento, la comunicazione, la pubblicità, la distribuzione e via dicendo.

Stiamo vivendo una stagione caratterizzata da una contrazione dei consumi alimentari, ma in cui, nel contempo, la qualità dei prodotti è sempre più elemento determinante nella scelta dei consumatori. E questo è valido sia nel nostro Paese quanto in Europa e, seppure con sfumature diverse, nel resto del Mondo.

Sembrerebbe quindi il momento ideale per i prodotti di qualità italiani, di cui siamo giustamente orgogliosi, ma la realtà è che pur essendo il Paese col maggior numero di prodotti DOP, IGP e STG registrati in Europa (circa un quinto del totale pari a oltre 1200 prodotti) la penetrazione di questi prodotti nel mercato domestico e internazionale è spesso di fatto marginale.

Prima di addentrarci nelle valutazioni, alcuni numeri dei prodotti con denominazione di origine o DO (fonte Ismea) ci aiuteranno a inquadrare la situazione.

Innanzi tutto il fatturato delle DO (in crescita oer effetto di incrementi di volumi e prezzi, pur con differenze tra comporti e comparti) pari a oltre 6 miliardi di euro è nella realtà generato per oltre l’80% da dieci prodotti; in particolare il podio è nell’ordine presidiato da Parmigiano Reggiano, Grana Padano e Prosciutto di Parma.

L’export– pari a oltre 2 miliardi di euro- è per il 60% concentrato in Europa.

I canali di vendita vedono primeggiare la distribuzione (GDO, grossisti e dettaglio) con poco meno del 90%, mentre la vendita diretta è pari solo al 4% (in epoca di e-commerce il dato è certamente migliorabile) e poco meglio fa il canale ho.re.ca.

L’accesso ai mercati si pone pertanto come tema fondamentale per questi prodotti. Pensiamo alla GDO: per quanto questo canale permetta il contatto con l’ampio pubblico, la realtà è che spesso gli operatori della GDO non sono grado di proporlo in modo corretto al consumatore, sia per la sempre maggiore pressione promozionale proposta proprio dai principali attori del settore- che rischia di compromettere in modo drammatico le possibilità di resistere sugli scaffali per i piccoli e medi produttori di DOP, IGP e STG- sia per la scarsa o nulla capacità (o volontà) di tanti retailers i “raccontare” la storia e la qualità di questi prodotti. Per quanto vi siano nel nostro Paese esempi di brand a ciò dedicati- penso a Terre d’Italia in Carrefour e Iper e a Sapori & Dintorni di Conad- nella realtà spesso gli spazi assegnati all’interno dei punti vendita sono sacrificati, la comunicazione lacunosa, la promozione (non di prezzo) nulla: l’effetto finale è che il consumatore vede prodotti a scaffale o sui banchi serviti con prezzi maggiori dei brand di riferimento senza capirne la ragione e, con ciò, optando per altre scelte di consumo.

Tornando solo un attimo sulla pressione promozionale, pensiamo al caso dell’olio d’oliva e allo spread tra prezzi dei prodotti DO e quelli industriali sempre in offerta che altera il posizionamento prezzi della categoria nella mente del consumatore e penalizza la produzione di qualità dei primi (se posso comprare un olio extravergine di oliva in offerta a 3 euro, per quale motivo spenderne 9 per un olio di un produttore di cui non ho mai sentito parlare?).

Se poi guardiamo alle ricerche di mercato che indagano su chi sia il consumatore di prodotti DO, scopriremmo che vi è una forte concentrazione degli acquisti: vi è cioè una quota di circa il 10/15% delle famiglie che assorbe la quota maggioritaria dei consumi.

Tante, troppe, famiglie non conoscono e non comprano prodotti DO. Su questo dato influiscono certamente due aspetti: la forte attenzione al prezzo (importante per oltre il 90% delle famiglie) e il fatto che l’Italia è il Paese dove la marca (industriale) è importante ancora per circa il 70% dei consumatori (valore doppio rispetto a Germania, Francia e Gran Bretagna).

E’ evidente quindi che oltre ai problemi connessi al canale distributivo vi è uno spread di conoscenza che i prodotti DO devono colmare. Però se analizziamo gli investimenti pubblicitari scopriamo che (dati 2012) sono stati pari a solo 40 milioni di euro (l’80% dei quali concentrati nei consorzi Grana Padano, Parmigiano Reggiano e Prosciutto di Parma): un dato che impallidisce di fronte agli investimenti dell’industria (e della GDO).

A questo panorama si deve poi aggiungere l’italica “fantasia” (spesso simile all’anarchia) che ha portato alla nascita di una miriade di piccoli brand territoriali, che pur ponendosi il coraggioso (ma dovrei dire velleitario) obiettivo di promuovere le specialità di un determinato territorio (tra le quali tante DOP, IGP e STG), nella realtà hanno spesso e volentieri ottenuto l’unico effetto di finanziare agenzie creative e garantire qualche uscita stampa all’associazione, consorzio, ente o politico che ne sono stati fautori.

A mio avviso infatti, la nascita di questi piccoli brand è ben poco d’aiuto alla “causa” dei prodotti DO e più in generale del made in Italy agroalimentare, perché ben difficilmente avranno le risorse per farsi conoscere dal consumatore- abbiamo già detto dei limitati investimenti pubblicitari dei prodotti più famosi…- e arrivare sugli scaffali dei punti vendita, o, meglio ancora, sulla tavola degli Italiani (e dei consumatori di tutto il Mondo).

Ma la causa è tutt’altro che persa.

Vi è infatti un aspetto estremamente importante che caratterizza i nostri prodotti di qualità: la prossimità al consumatore. Grana Padano, Prosciutto San Daniele, Mozzarella di Bufala Campana (solo per citare alcuni esempi) nascono a pochi metri dalle nostre case, sono la nostra storia. I prodotti DO sono vicini ai consumatori molto più di un brand industriale che arriva nelle case attraverso la televisione o altri media.

O, meglio, lo sono potenzialmente. Perché per essere realmente vicini non basta la scarsa distanza geografica, serve il contatto col consumatore, la trasparenza, l’apertura dei luoghi di coltivazione e produzione, il contatto con le giovani generazioni. Serve cioè un nuovo approccio: non più basato sul presupposto di essere migliori per definizione- che spesso comporta la scarsa attitudine a sporcarsi le mani nell’agone del mercato- ma sul coraggio di creare momenti di contatto per trasferire emozioni ai consumatori, in modo più forte e vero di quanto possano fare i brand industriali, che da anni hanno capito come questa sia la leva per entrare nella mente e nel cuore delle persone.

Entrate ad esempio in una cantina di stagionatura del culatello di Zibello: il profumo che vi inebrierà vi dirà molto di più della migliore pubblicità…

Il contatto crea emozione; l’emozione è promozione.

Allo stesso modo è auspicabile la capacità (il coraggio) per definire un nuovo approccio alla distribuzione, finora vista come un interlocutore (controparte) ostile, seppure necessario, per fare dare uno sbocco alle proprie produzioni.

E’ evidente però che questo nuovo approccio non deve essere richiesto solo ai produttori, ma anche, soprattutto, alla distribuzione stessa che deve avere la visione e la capacità di dedicare risorse e professionalità specifiche per questi prodotti che, pur a fronte di volumi e spesso marginalità inferiori rispetto ai prodotti industriali potrebbero (dovrebbero) essere la base per un nuovo contratto di qualità tra retailer e Clienti/Consumatori.

Ciò che serve è quindi un patto tra made in Italy agroalimentare di qualità e GDO: promuovere infatti i prodotti del territorio vuol dire promuovere e arricchire i territori che proprio le insegne della GDO presidiano coi propri punti vendita. Significa mantenere viva e forte l’economia di un territorio e con essa la capacità di spesa delle famiglie.

Sulla stessa base anche lo sviluppo all’estero del made in Italy agroalimentare dovrebbe essere perseguito attraverso un maggiore e migliore presidio dei canali distributivi, mentre ora ci si affida soprattutto ai grossisti e alle grandi catene, ma senza poi curarsi della reale qualità degli sbocchi dei propri prodotti.

Su questo fronte è certamente necessario un diverso supporto anche da parte dei Ministeri e degli Istituti ed Enti che si occupano dell’export: una migliore concertazione, il coraggio di fare qualche passo indietro e mettere a comun denominatore risorse e capacità potrebbe certamente giocare un ruolo importante nel dare nuovi mercati ai nostri prodotti.

Facendo solo un esempio penso che Eataly New York svolga un ruolo più importante rispetto a seminari, workshop e convegni organizzati negli USA dai tanti enti che si occupano del nostro export: sugli scaffali e ai tavoli di Eataly il consumatore americano può respirare, vivere, gustare e comprare le nostre eccellenze, vivendo un’esperienza di gran lunga più potente e memorabile rispetto a qualsivoglia convegno o advertising. Questo mi spinge a dire che Eataly- e i ristoranti reali interpreti del made in Italy- sono le vere ambasciate italiane negli Stati Uniti: potrà sembrare un’affermazione provocatoria, ma, come per il mercato domestico, sono certo che anche negli altri mercati solo la capacità di generare emozioni può essere di reale supporto alla promozione delle nostre eccellenze.

In caso contrario continueremo ad essere convinti di avere i migliori prodotti del Mondo, ma rischieremo che sulle tavole di miliardi di consumatori i nostri prodotti abbiano una quota sempre più marginale…

Proprio per questi motivi anche il web non può più essere trascurato come finora è colpevolmente avvenuto. La possibilità di costruire relazioni dirette coi consumatori del Mondo, l’attivazione di efficaci strategie di e-commerce non possono non essere nell’agenda di chi ha a cuore lo sviluppo di questo settore.

Non ho la sfera di cristallo per sapere se i miei auspici e suggerimenti si trasformeranno in realtà, ma ho la certezza che questo sia il momento giusto per far compiere un decisivo salto di qualità alle nostre eccellenze agroalimentari. Perderlo non sarebbe colpevole dimenticanza ma dolosa ignoranza.

Daniele Cazzani @danielecazzani

NOTA FINALE: come si potrà notare ho evitato di parlare di Expo2015 (solo accennato nel titolo del post), sia perché viene citato spesso a sproposito, sia perché a questo importantissimo evento (che ricordo tra parentesi non è la fiera dei prodotti italiani, ma un’esposizione mondiale dedicata al tema dell’alimentazione) vedo attribuite aspettative taumaturgiche di rilancio dell’Italia tutta che temo possano essere smentite. Pensiamo sì all’Expo 2015 e facciamo in modo che possa essere una splendida vetrina per i nostri prodotti, ma pensiamo anche al dopo Expo2015 e a quei milioni di consumatori del Mondo che non lo visiteranno…

Un memento al #retail italiano: l’ #ecommerce è innanzi tutto… commerce!

Ecommerce, mobile e multicanalità sono tre temi sempre più presenti, connessi e discussi nei (tanti, troppi?) convegni dedicati al retail.

In Italia l’ecommerce B2C vale 11,3 mld di euro, registrando nel 2013 una crescita del 18% rispetto al 2012 (dati forniti dall’Osservatorio eCommerce B2C del Politecnico di Milano www.osservatori.net) e una quota importante di fatturato transato da device mobile quali smartphone e tablet, pari al 12% (in linea coi valori della maggior parte dei Paesi europei).

Ma se osserviamo il valore assoluto dell’ecommerce in Italia raffrontandolo coi dati delle principali economie mondiali (fonte dati www.emarketer.com) notiamo come in realtà le dimensioni di questo mercato siano ancora minime e come, soprattutto, anche le previsioni di crescita- per quanto “impetuose”- ci lasceranno sempre fortemente distanziati da molti Paesi europei simili a noi (sarebbe ovviamente inutile guardare in termini assoluti ai mercati statunitense o cinese, per intenderci).

Se poi dovessimo analizzare il tasso di penetrazione dell’ ecommerce sul totale delle vendite retail, noteremmo come in Italia questo dato si fermi a un modestissimo 3%, rispetto all’8% di Germania, al 6% della Francia e al 14% nel Regno Unito.

Tale dato è la media di situazioni ben diverse; infatti se nel turismo la penetrazione è pari al 20%, nella maggior parte dei settori tale valore non arriva al 10% (ad esempio è solo il 7,5% nell’informatica, e già questo di potrebbe dire quanta strada resta ancora da fare) con valori davvero bassi come nell’abbigliamento (2,5%) che pure ha registrato nell’ultimo anno una crescita del 30% e che nella percezione diffusa passa per essere uno dei settori di punta del commercio elettronico (almeno nostrano), ma che in Francia, ad esempio, registra una penetrazione decisamente più superiore (25%) e che autorizza a parlare di una raggiunta maturità del settore.

La riflessione da compiersi è quindi sulle motivazioni del ritardo italiano (l’ennesimo a ben vedere) e su quali siano le leve da attivare e gli ostacoli da eliminare per far crescere realmente l’ecommerce nel nostro Paese.

Iniziamo tornando ai dati italiani e analizzando il peso delle componenti “servizi” e “prodotti”.

La bassa incidenza della componente “prodotti”– con valori da “anno zero” per quanto concerne il grocery- rispetto ai mercati europei più evoluti (dove il peso di questa componente arriva anche all’80%) dimostra come finora l’ecommerce sia stato sfruttato soprattutto quale canale di disintermediazione, pensiamo ad esempio al canale turismo o banca-assicurazioni, e come via per ridurre i costi rispetto alle reti fisiche.

Vi sono invece numerosi settori dove l’ecommerce è ancora una chimera, perlomeno nel nostro Paese, come nel caso della distribuzione food dove solo l’8% delle insegna ha attivo un progetto di ecommerce, contro il 50% per le imprese della distribuzione non food. La media complessiva dice che solo il 4% delle aziende italiane vende online (e questo senza entrare nel merito della qualità e delle perfomances delle singole attività di ecommerce già avviate…).

Pertanto, una prima motivazione del lento avviarsi di questo settore nel nostro Paese può a essere individuato nel ritardo culturale e manageriale di tante imprese che solitamente attribuiscono la propria diffidenza a una supposta ritrosia da parte del consumatore italiano verso il commercio elettronico, magari connesso alla diffidenza nei confronti di modalità di pagamento come le carte di credito e affini (PayPal) che nel web coprono oltre il 90% dei pagamenti mentre la loro incidenza sul totale dei pagamenti nell’economia reale resta drammaticamente bassa.

Tra l’altro proprio sul fronte dei pagamenti, si stanno diffondendo nuove modalità integrate con gli strumenti di home banking (già ampiamente diffusi tra i consumatori), che migliorando usability e fiducia permetteranno di vincere le ultime barriere psicologiche, minando così alla base questa scusa addotta da tanti retailer.

L’analisi della composizione dei principali operatori del settore ci permette di approfondire la riflessione su quello che ho chiamato ritardo manageriale. Nei mercati in cui l’ecommerce è più evoluto almeno il 50% dei primi dieci operatori sono retailer tradizionali, in Italia invece vi sono solo 3 operatori del retail tradizionale (contro i 7 del Regno Unito che, per citare solo alcuni esempi, vede presenti Asda, Tesco e Sainsbury’s).

Inoltre, nella realtà, per quanto certamente nel nostro Paese esista un sempre più preoccupante digital divide rispetto alle principali economie nostre concorrenti, è dimostrato come ben il 50% degli internet users abbia effettuato almeno un acquisto sul web e che quindi non vi sono particolari elementi che portino a individuare una specificità in tale ambito del consumatore italiano.

Un accenno anche al rapporto tra ecommerce e “made in Italy”. L’incidenza dell’export sul valore complessivo del commercio elettronico in Italia vale circa 2 miliardi di euro, con una crescita nell’ultimo anno del 28%, superiore al tasso di crescita del mercato domestico. Ma ciò detto sarebbe illusorio pensare che l’ecommerce possa essere una scorciatoia per quelle imprese che vogliano arrivare in nuovi mercati, sia perché il valore del commercio elettronico cross country si dovrebbe attestare attorno al 25% del mercato complessivo (i consumatori finora hanno dimostrato di preferire acquisti online nel proprio Paese) sia perché resta imprescindibile la costruzione di reti fisiche nei nuovi mercati per sostenere la diffusione del proprio brand e dei propri prodotti.

In conclusione credo si possa dire che l’ecommerce non è altro che una forma più evoluta del retail tradizionale, nel senso che il ruolo del consumatore/cliente assume rilevanza e centralità sconosciute nei canali tradizionali soprattutto grazie ai device mobile e alla multicanalità che oramai è un tratto caratterizzante l’abitudine di sempre più consumatori.

Anche nel commercio elettronico, insomma, i fattori di successo sono dati da tre elementi che tutti dovrebbero ben conoscere:

prezzo
assortimento
servizio (customer care e logistica in primis)

Calibrando queste tre leve e i nuovi strumenti tecnologici, i retailer dovrebbero progettare nuove piattaforme di relazione col cliente, individuando nuovi format di vendita che ibridino il meglio dei format tradizionali (pensiamo al successo del “drive” in Francia) per rafforzare e ricostruire la relazione coi propri clienti.

In sintesi più che sull’aggettivo “elettronico”, i retailer italiani farebbero bene a concentrarsi sul sostantivo “commercio”, indagando a fondo se abbiano al proprio interno le capacità culturali e manageriali per affrontare questa nuova sfida, prima che prendano ancora più spazio anche nel nostro mercato operatori stranieri (Amazon Fresh, do you know?) che hanno già ampiamente dimostrato di essere in grado di saper rispondere alle nuove esigenze dei consumatori.

@danielecazzani

Il #lavoro, i #consumi e la #GDO : si sta come, d’autunno, sugli alberi, le foglie…

I recenti dati ISTAT hanno documentato un ulteriore aumento della disoccupazione (arrivata ad agosto quota 12,2% con un incremento di 1,5 punti percentuali rispetto al 2012) con una drammatica punta del 40,1% per la disoccupazione giovanile.

La sensazione di tanti, troppi, lavoratori è oramai riassumibile nella drammatica poesia ungarettiana “Soldati”:

Si sta come / d’autunno / sugli alberi / le foglie

Una profonda sensazione di precarietà che incide (e come non potrebbe?) sulla fiducia di milioni di famiglie e di giovani (che nemmeno riescono a mettere piede nel mondo del lavoro).

Purtroppo ci siamo quasi abituati a questi dati, che sono lo specchio di un perdurante calo del PIL (-2% nel secondo semestre 2013 rispetto all’anno precedente) che sprofonda il nostro Paese in una delle peggiori crisi della sua storia e rende quantomeno risibili i proclami di una ripresa di fine anno (che ben sappiamo non avrà effetti immediati sul tasso di disoccupazione, atteso ancora in aumento per il 2014)…

In questa situazione i consumi delle famiglie italiane stanno continuando a diminuire, anche per quanto concerne la spesa alimentare, che è già stata interessata da una profonda rimodulazione della domanda , attraverso l’impoverimento del carrello medio e il passaggio a prodotti primo prezzo o alle private labels e una sempre maggiore predilezione per il canale discount. Questa crisi si traduce anche in una riduzione del numero netto di punti vendita sul territorio, dopo anni che avevano comunque registrato aumenti delle reti pur a fronte della riduzione della domanda.

Finché non si invertirà l’andamento del PIL nazionale e una ripresa non si ripercuoterà sul lavoro e più in generale sulla condizioni delle famiglie italiane, è pertanto illusorio attendersi riprese dei consumi. Molti ricercatori ritengono inoltre che questa crisi segnerà per anni le abitudini di consumo degli Italiani: è pertanto evidente come la GDO e l’Industria si trovano oggi e si troveranno in futuro ad affrontare una domanda diversa da quella cui erano abituate.

In tale contesto sarebbe auspicabile che, oltre a correggere proprie inefficienze (celate da anni di crescita, spesso drogata), GDO e IDM sfruttassero questa “attraversata nel deserto” per rivedere i propri paradigmi di collaborazione, per essere in grado di affrontare insieme il nuovo ambiente e proporre nel contempo ai consumatori italiani una nuova offerta.

Anziché disperdere le proprie energie in muscolari confronti, o perdere tempo in battaglie di breve respiro (come quella, ovviamente persa, sull’aumento dell’IVA), sarebbe oltremodo necessario che GDO e IDM si mettessero di fianco l’una all’altra, non per simulare una coincidenza di vedute che non può sempre esservi nei fatti, ma per far sentire la propria voce e disegnare un nuovo contesto di relazioni e di mercato finalizzato a un sostenibile piano di rilancio dei consumi, che nessun altro attore- la Politica tantomeno- pare essere intenzionato o in grado di proporre.

Daniele Cazzani (Head of Marketing & Communication Lombardini Holding SpA – IperPellicano) @danielecazzani

I #discount e la #crisi: un binomio tutto italiano?

Un articolo recentemente pubblicato da @NamNews che evidenzia la forte crescita del discount nel mercato UK (www.kamcity.com/namnews/asp/newsarticle.asp?newsid=70947&utm_source=feedburner&utm_medium=twitter&utm_campaign=Feed%3A+namnews-kamcity+%28NamNews+-+Latest+Grocery+Retail+News%29) ha attirato la mia attenzione.

Da qui nasce l’idea di parlare ancora una volta di discount- ma il ragionamento vale a 360 gradi per tutta la GDO- concentrando l’attenzione sul rapporto tra andamento dei consumi e quota di mercato dei discount, pur senza avere la velleità di scrivere qualcosa di definitivo.

Tornando in UK, il mercato è caratterizzato non da una contrazione dei consumi, ma da una loro ripresa, come testimoniato dai dati @Eurostat (vedi tabella): quindi pur in un contesto di ripresa dei consumi i discount stanno registrando performances migliori degli altri formati, che sono comunque stati in grado di implementare strategie e attività per intercettare il consumo (ad esempio con una forte pressione promozionale e con attività, come la distribuzione di buoni carburante, utili per differenziarsi dalla concorrenza).

Non entro nel merito delle determinanti della crescita in UK- anche se potremmo citare la riduzione della spesa pubblica, le iniziative di sostegno alle famiglie e la libertà d’azione dovuta all’assenza dei vincoli europei di cui può godere David Cameron- ma non posso non cogliere come l’andamento sincrono dato dalla crescita dei consumi e dalla crescita dei discount sia una chiara dimostrazione di come sia estremamente riduttivo individuare nella sola crisi i motivi della crescita dei discount che stiamo registrando negli ultimi anni anche nel nostro Paese.

Ragionamento simile si potrebbe fare guardando la situazione tedesca, dove l’economia per quanto in sofferenza a causa del rallentamento del mercato europeo, segna ancora dati positivi- come il calo della disoccupazione registrato lo scorso mese- e dove i discount continuano a registrare buone performances.

La crescita dei discount si può spiegare, oltre che come effetto-risposta alla crisi, con una taratura di assortimenti e politiche commerciali più in linea coi nuovi desiderata dei consumatori, sempre meno propensi a perdere tempo tra scaffali pieni di prodotti di dubbia utilità, e meno inclini comprare prodotti inutili e non previsti nella propria wish-list, oppure avezzi, ad esempio nel non food, ad avere un approccio multicanale (privilegiando l’ e-commerce che concede maggiore libertà e controllo al cliente); consumatori che non sono più disposti a comprare extra quantità solo per poter godere di un prezzo migliore, e non riconoscono più automaticamente il brand value all’IDM (basta notare l’incidenza delle private label in Germania e in altri Paesi europei doppia rispetto al nostro Paese; anche in questo caso la strada che dobbiamo percorrere in Italia è ancora molta… se non nei discount, certamente negli altri formati).

In Italia però, come già detto in alcuni miei precedenti interventi sul mondo discount, la crescita della quota dei discount sta rallentando. A mio avviso il motivo è da individuarsi nel fatto che finora il formato ha raccolto parte della spesa in fuga dagli altri canali (pensiamo alla sofferenza degli ipermercati che stanno registrando cali davvero drammatici…) ma, avendo dato priorità data allo sviluppo (spesso irrazionale) della rete vendita, pare, nella maggior parte dei casi, non essere stato in grado di definire una propria identità, sia in termini di politica commerciale (assortimenti in primis) che di servizi.

Paradossalmente in Italia i discount sembrano addirittura vergognarsi del proprio stesso nome (vedere ad esempio la recente campagna televisiva di una delle catene più importanti nel nostro Paese che ha l’obiettivo di accreditarsi come “supermercato”), mentre nelle altre esperienze europee, paiono non essersi concentrati tanto su una questione di nome, quanto sull’arricchimento della propria offerta con servizi e con una gestione più strategica dell’assortimento e una politica commerciale più lineare e chiara.

Ennesima dimostrazione dell’attaccamento tutto italiano per le “etichette” e i “titoli” più che per la sostanza delle cose? Voglio sperare che non sia così, ma il rischio, per i discounters, è quello di perdere un’importante (e irripetibile) occasione per consolidare la propria presenza nel vissuto dei consumatori italiani e porre le basi per una crescita della propria quota di mercato.

Daniele Cazzani @danielecazzani

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