Archivi dei tag: crm

UN MESSAGGIO PER I CEO DELLA GDO: ASCOLTATE EINSTEIN

“Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose […] La crisi porta progressi […] E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà […] dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza”.

Non sono solito sfruttare frasi di altri- ritengo il vezzo del citazionismo il car sharing del pensiero- ma questa frase di  Albert Einstein è, mio avviso, perfetta per sintetizzare lo stato dell’arte della distribuzione italiana.

Questa amara constatazione sorge dopo avere seguito- come sempre a distanza- i lavori de Linkontro 2022 organizzato da NielsenIQ in cui ho visto molta attenzione sul tema dell’inflazione- tema pressante ma contingente- delle filiere, della sostenibilità, della transizione digitale. Beninteso si tratta di temi certamente fondamentali dell’oggi e del domani ma quello che mi è parso mancare è una seria riflessione su cosa si debba cambiare per vincere le nuove sfide.

Questa domanda, tra l’altro, andrebbe posta mettendosi nei panni del cliente. Pensiamoci: che differenza sostanziale c’è nella politica promozionale e commerciale del 2022 rispetto a quella di 20 anni fa? Sempre volantini… Anche le logiche che guidano gli assortimenti e il rapporto con l’Industria non sono poi cambiate (fatta eccezione per l’affermazione delle pl, che sono ben lungi dall’essere la soluzione di tutti i mali però). Idem dicasi per gli schemi dei programmi loyalty. E potrei continuare… 

Gattopardescamente si realizzano negozi sempre più belli e high tech ma il cuore non cambia.

Serve coraggio e inventiva per cambiare i paradigmi. Ne parliamo al prossimo meeting?

@danielecazzani

UN NUOVO LESSICO PER IL RETAIL

MIA OPINIONE SUL N. 306 DI MARKUP

E’ risaputo che il Retail tenda a innamorarsi facilmente delle nuove parole con una velocità che ha spesso ritmi parossistici. Solo per fare un esempio non ci si era ancora abituati al concetto di “multichannel” che ecco comparire “omnichannel”…

Le parole nel Retail hanno spesso un’indubitabile fascino. Pensiamo a “customer centricity” che raccoglie unanimi consensi tra tanti addetti del settore salvo poi scoprire che in pochi sanno come tradurlo in realtà limitandosi a inserirlo in qualche slide.

Altro vezzo del Retail è l’utilizzo di parole anglosassoni talvolta meno efficaci dei cari vecchi termini del dizionario Garzanti.

Pensiamo alla parola “store” che ha soppiantato il termine “negozio”.

A onor del vero il termine negozio- dal latino “nec-otium” ovvero non oziare, fare- è molto più corretto vista la sempre maggiore centralità della rel-azione nelle scelte dei consumatori, rispetto al termine inglese (“store”) che rimanda più a una mera funzione di stoccaggio dei prodotti.

Anche l’avvento del CRM ha reso familiari parole come target, cluster, personas ma ci ha fatto perdere di vista la “persona” pensando che solo i dati potessero darci una rappresentazione dell’universo dei nostri clienti, che invece è molto più complesso.

Per molti potrà sembrare superfluo discettare di questa o quella parola, eppure dovremmo ricordarci di Lucrezio che, nel I secolo a.C., scrivendo il suo poema sulla natura confessava di creare, durante veglie stellate, quelle parole che lo potevano aiutare a diffondere nuove idee.

Anche al Retail serve forse ripensare a un nuovo lessico che abbia però il coraggio di attingere anche al suo passato.

@danielecazzani

IL VALORE DELL’EMPATIA E IL CENTRO DI GRAVITA’ PERMANENTE DEL RETAIL

MIO ARTICOLO DA MARK-UP N.304

Il 2020 ha registrato una crescita impetuosa dell’e-commerce soprattutto nei prodotti (anche grocery). Questa crescita- certamente accelerata dal lockdown rispetto ai trend pre pandemia- non ha accennato a diminuire per tutto il 2021: oramai sono consolidate nuove abitudini di acquisto da parte dei consumatori, non solo da parte delle fasce più giovani d’età.

Questa accelerazione ha costretto di fatto moltissimi retail a non considerare più il sito di e-commerce come il canale “cenerentola” della propria strategia commerciale ma, al contrario, come efficace soluzione per compensare le criticità della propria rete fisica, investendo in esso una parte consistente dei budget.

Ora bisogna evitare il rischio che il focus si concentri sull’e-commerce dimenticando il retail brick & mortar che anche le nuove generazioni dicono comunque di preferire per le proprie esperienze di acquisto.

Quello che serve è trasformare anche il retail b&m in un… e-commerce, dove la “e” però stia a significare “empatia”.

La possibilità di costruire relazioni umane in tempo reale resta il punto di forza del retail fisico: di fatto l’empatia- che qui interpreto come predisposizione all’ascolto e alla scoperta dei desideri e delle necessità del cliente- costituisce la versione umana dell’intelligenza artificiale.

Una persona che entra nel negozio deve diventare in quel momento il centro di gravità dell’intero store. Ogni ingresso è opportunità per un incontro.

Perché ciò accada serve però investire sulle proprie risorse per costruire questa cultura dell’empatia e riscoprire il vero potenziale dei negozi.

Quanto stanno investendo i retailers in questa direzione?

@danielecazzani

Il dizionario (impossibile) del retail – O come Omnichannel

Ogni giorno il retail inventa nuove parole. Racchiuderle in un dizionario è compito quasi impossibile. Ma proviamoci 😉 partendo dalla lettera “o” come “Omnichannel”

IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

LE PROMOZIONI DEL FUTURO. IL FUTURO DELLE PROMOZIONI.

Venerdì 29/5 ho avuto il piacere e l’onore di partecipare a una roundtable webinar organizzato da Retail Institute Italy e moderato da Andrea Demodena di Promotion Magazine sul tema delle promozioni post-covid.

Quello delle promozioni è un tema a me certamente caro, non solo perché me ne occupo professionalmente da molti anni, ma anche perché ritengo siano una delle “armi” più importanti di cui dispone il Retail. Un’arma oggi spuntata, che necessita di essere nuovamente forgiata tenendo conto che non siamo più nel XX secolo e che tante cose sono cambiate (molte lo erano già prima della recente crisi: a tal proposito invito a leggere l’articolo Retail Apocalypse del Prof.Tirelli).

Qui di seguito alcune mie considerazioni che riprendo dall’articolo pubblicato sull’ultimo numero di Promotion Magazine.

 

“Insieme delle attività volte a incrementare la vendita di un prodotto”: questa è la definizione di “promozione” che si può trovare su un qualsiasi dizionario. Per quanto questo termine racchiuda in sé diverse meccaniche, negli ultimi anni l’attenzione si è erroneamente spesso focalizzata solo sul taglio prezzo, mettendone in evidenza la sempre minore efficacia. Affermazione valida sia nel comparto della grande distribuzione che negli altri comparti del retail, in cui l’utilizzo della leva degli sconti è stata di anno in anno incrementata a scapito dell’efficacia (pensiamo al fenomeno Black Friday).

Questa grande attenzione al tema sconti ha rischiato di lasciare in secondo piano altre leve promozionali che la recente crisi richiede di portare al centro dell’attenzione.

Ma ripartiamo dalla minore efficacia della promozione di prezzo, evidenziandone quattro cause.

In primis una sempre maggiore concorrenza: basta guardare il proliferare di volantini della GDO nella propria cassetta postale o alle email con sales, e special discount che affollano la propria casella di posta elettronica.

In seconda battuta un utilizzo sempre più esteso della leva promozionale: se si è in continua promozione difficile lamentarsi della loro ridotta efficacia; pensiamo ancora ai saldi anticipati da promozioni quali le mid-season promotion o ai ai pre-saldi.

Terzo, l’illusione che le promozioni potessero moltiplicare il potere di spesa dei consumatori  trasformare in successi le migliaia di inutili prodotti lanciati ogni anno su un mercato sempre più saturo (pensiamo all’over-stock che questo trend ha causato nel mondo dell’elettronica).

Infine un nuovo atteggiamento dei consumatori che da anni hanno smesso di guardare al solo prezzo come stella polare delle scelte, ma sono sempre più attenti alle componenti di esperienza e al value for money (leggere alla voce crescita dei category killers e all’esplosione dell’e-commerce).

Veniamo all’oggi e al nuovo scenario che la crisi covid-19 lascerà in eredità.

Le promozioni di prezzo potranno nel breve rispondere alle difficoltà di una società in crisi economica con consumatori con minore potere di acquisto ma nel medio e lungo termine non potranno sfuggire la necessità di un ripensamento che sia incentrato su due aspetti: personalizzazione e rilevanza per il singolo consumatore.

Pensare che, in un’epoca in cui i consumatori si sono abituati a guidare sempre più la relazione coi brand, vi sia ancora spazio per promozioni mass market è un errore gravissimo.

Netflix dimostra come oggi il consumatore voglia costruirsi il proprio palinsesto; allo stesso modo pensare che debba adattarsi ai sincopati e poco trasparenti ritmi promozionali del retail può essere illusione pura. I piani promozionali dovranno essere personalizzati per singolo cliente e non dovranno essere solo intesi come tagli prezzo ma come servizi (pensiamo all’offerta di una consegna gratuita a domicilio). Lo stesso dicasi per i cataloghi premi- che dovranno essere aperti e non liste dei desideri (del solo marketing), e le special promotion che dovranno reinventarsi andando oltre la forza del licensing e pensando ai territori e alle comunità (la crisi porterà a una rivalorizzazione del prossimo a noi).

Inoltre la crisi che stiamo vivendo metterà a forte rischio la fedeltà del cliente e sconvolgerà le sue abitudini di acquisto: non capirlo, sperando che tutti torni come prima potrebbe essere il secondo grave errore del retail.

Per questo la loyalty e il crm dovranno essere centrali: il primo come patto tra cliente e retailer e il secondo come motore di conoscenza dei propri clienti, senza il quale la personalizzazione delle promozioni rischia di restare solo sui libri dei sogni.

L’invito al commercio in conclusione non è lavorare per modificare quel lemma del dizionario, quanto per renderlo ancora vero.

 

@danielecazzani

LA (IN)FEDELTA’ AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

Riprendo l’articolo sul numero 288 di MarkUp. Buona lettura 😉

La crisi legata alla diffusione del covid-19 sia nel nostro Paese che nel resto del mondo rischia di cambiare profondamente il nostro modo di vivere. 

E’ verosimili che vi sarà un’accelerazione degli Italiani verso la digitalizzazione: formazione, lavoro, shopping in aggiunta alla già forte propensione alla socializzazione digitale.

Una delle espressioni che più si sentono in questi giorni è “ci sarà un prima e un dopo Coronavirus”. 

Ritengo personalmente che questa frase si dimostrerà vera per il Retail.

Ma qui, più che sul “prima” e sul “dopo”, vorrei pensare all’”oggi”.

In questo periodo la relazione tra consumatori e retailers si è modificata.

Ad esempio quello spazio di socializzazione, incontro e scoperta che sono- o dovrebbero essere- i negozi sono vuoti (al netto di alcuni comparti- penso alla GDO- dove pur rimanendo aperti la relazione e interazione si è profondamente modificata).

Questo può essere il momento in cui il Retail scopre il valore della fidelizzazione.

Un relazione costruita sulla mera interazione transazionale (mi paghi e ti offro in cambio un prodotto o servizio) oggi si trova in grande difficoltà.

Più o meno forzosamente il consumatore è oggi indotto a cercare la soluzione più comoda e accessibile per soddisfare il bisogno (il negozio più vicino al posto del solito ipermercato…).

I retailers invece che siano stati in grado di costruire dei forti legami coi consumatori, tramite esperienze distintive, basate sul riconoscimento dei bisogni e dei sogni dei propri, clienti programmi di loyalty generosi e CRM fortemente personalizzati, potranno vedere rafforzate le proprie posizioni già oggi.

Per questi retailers ci sarà certamente un “dopo”. Per gli altri- quelli ancorati alla leva promozionale e ancora spaventati dall’ecommerce – il futuro rischia di fermarsi al “prima”.

@danielecazzani

LA ROULETTE DI MEZZANOTTE E LA FEDELTA’ IGNORATA

Sono ancora molte le incertezze su quali saranno i lasciti di questa prolungata crisi, ma non c’è dubbio che uno di questi sarà l’accelerazione dell’e-commerce anche nel grocery (a tutt’oggi ancora una cenerentole del commercio online, pur avendo registrato incoraggianti tassi di crescita negli ultimi anni).

Oggi uno degli argomenti più diffusi nelle chat sui social o nelle call tra colleghi (in forzato smart working da settimane) è la ricerca di trucchi e suggerimenti per trovare uno slot nelle consegne a domicilio dei pochi player della grande distribuzione (o affini) che offrono questo tipo di servizio.

Questa esperienza può essere davvero frustrante: appostamenti notturni per intercettare aggiornamenti delle pagine web con la speranza che la fortuna sorrida.

Spesso e volentieri si tratta di un’illusione perché il gran numero di richieste rende probabilisticamente difficile trovare uno slot. Gli stessi operatori hanno ammesso di essere rimasti spiazzati dall’improvviso aumento della domanda (in un settore in cui l’offerta era ed è ancora limitata, anche territorialmente); questo spiazzamento è ingloriosamente visibile a tutti.

L’acquisto online è così oggi un’autentica roulette, dove in palio non ci sono vincite milionarie o raddoppi della posta, ma più semplicemente… qualche cesto di spesa.

Mi chiedo però se, al di là di generiche scuse per i possibili disservizi (in realtà limitati) e (obbligatoriamente) vaghe promesse sulla volontà di migliorare e aumentare l’offerta, i manager della GDO si siano messi nei panni di un loro cliente.

Soprattutto nei panni di un cliente fedele. Magari uno di quelli che tra i primi ha creduto al servizio, nonostante il costo del trasporto, la limitatezza dell’offerta online e qualche farraginosità nelle prime versioni dei siti web…

Oggi quel cliente si trova a sgomitare con tanti altri che, in questo periodo di lockdown, si sono orientati verso l’e-commerce come soluzione tattica, magari per paura degli assembramenti dei superstore e ipermercati.

unnamed

[ nella foto: uno degli oggetti del desiderio nel periodo di lockdown: un furgoncino di Esselungaacasa.it 😉 ]

Qualcuno penserà: tutto normale, tutto corretto. E’ la democrazia della GDO: il servizio, lo stesso servizio è offerto a tutti i clienti (o, perlomeno, ai più fortunati).

Vengo così al secondo punto. La fedeltà del cliente è o no importante? Deve o non deve essere premiata? A parole tutti direbbero “certamente” ma nella realtà quanti sta accadendo è la dimostrazione che la fedeltà dei clienti è stata in questo frangente bellamente ignorata.

Dirò qualcosa che farà storcere il naso a tanti: non tutti i clienti sono uguali. Per riconoscere questo fatto bastano due ingredienti: coraggio e numeri. Il primo dovrebbe risiedere nella mente e nei cuori dei manager della GDO, i secondi nei tanto citati bigdata di cui dovrebbero alimentarsi i programmi di CRM e loyalty,

Premiare i migliori clienti dovrebbe essere un imperativo per gli operatori della GDO lungimiranti, perché la presunta democratizzazione dell’offerta (non tanto in termini di prodotti quanto di servizi) rischia di essere una risposta insoddisfacente, una livella che abbassa la qualità del servizio offerto, disconoscendo l’importanza della personalizzazione del servizio che- oramai sono decine le ricerche che lo dimostrano- è uno degli ingredienti più forti della customer experience e della fedeltà dei clienti.

Pensiamoci bene. Cosa fanno oggi gli operatori della GDO per ringraziare i migliori clienti? Hanno forse questi accesso a cataloghi riservati, servizi esclusivi ecc. Solitamente no: quanto hanno diritto è misura del loro livello di fedeltà (punti uguali sconti o premi ad esempio). Tutto qui. Troppo poco. Oggi più che mai.

Questo momento di forte criticità- un momento, lo ricordavo in altro articolo, che mette a rischio proprio la fedeltà dei consumatori “costretti” a frequentare nuovi punti vendita rispetto alla loro consuetudine- poteva (doveva) essere il momento per dire ai migliori clienti: noi ci siamo e vogliamo farti capire quanto tu sia importante per noi.

Un esempio di questo riconoscimento poteva essere ad esempio un accesso privilegiato ai servizi di consegna a domicilio.

Invece, per quanto mi è dato sapere ed esperire, nulla di tutto ciò è stato fatto: anche i migliori clienti sono lasciati al tavolo della roulette in una silenziosa mezzanotte di lockdown…

 

@danielecazzani

LA SFIDA DEL RETAIL: CAMBIARE PER IL CLIENTE (intervista a Forum Retail 2020)

Pubblico con piacere l’intervista rilasciata FORUM RETAIL su temi a me cari come la trasformazione digitale, la necessità di cambiare e la centralità del cliente.

 

Siamo pronti ad accogliere culturalmente una trasformazione digitale? Come può esprimersi un brand oggi, visto anche il contesto eccezionale che stiamo vivendo?
Provocatoriamente potremmo dire che se un brand oggi non fosse pronto a declinarsi in digitale sarebbero i consumatori a non accoglierlo più…
Prima che sull’aggettivo “digitale” vorrei però soffermarmi sul sostantivo “trasformazione”. Infatti mai come negli ultimi anni il retail ha potuto vivere sulla propria pelle la forza del panta rei di Eraclito: l’ambiente in cui ci viviamo, la grande differenza di atteggiamenti, valori e stili di consumo tra le generazioni, le evoluzioni tecnologiche pongono il retail di fronte a sfide ogni giorno diverse.
Alle organizzazioni e, soprattutto, alle persone è richiesta una grande attitudine al cambiamento per rimanere in contatto con un mondo di consumatori sempre più complesso- difficilmente clusterizzabile secondo i vecchi paradigmi socio demografici- e per rispondere non più solo a domande inerenti il prodotto o servizio offerto, ma più estesamente al ruolo che si vuole giocare nel contesto sociale in cui si opera.
L’e-commerce in particolare ha modificato i benchmark per tutto il retail. Inutile illudersi di tornare indietro, dopo questo periodo; altrettanto inutile pensare di poter fare la guerra all’e-commerce tramite la leva della proporzionalità tout court (in molti se ne sono resi conto troppo tardi).
L’omnicanalità oggi è un attributo fondamentale per costruire le relazioni coi propri clienti.
Il digitale da questo punto di vista è un enabler di nuove possibilità, lo sta dimostrando ora. Il digitale però non è solo tecnologia, ma anche organizzazione: la digitalizzazione deve ridisegnare le strutture, i ruoli e le responsabilità.

Come cambia il marketing dopo il digitale e cosa vuol dire fare Data-driven marketing?

Il concetto di data-driven nel marketing è oramai abusato. Dati e tecnologie abbondano al giorno d’oggi, ma l’effetto paradossale è quello dell’asino di Buridano: le tecnologie sempre in evoluzione ci portano spesso a capire che la soluzione che implementiamo dopo mesi di roll-out si rivela già superata al momento del go-live portando con sé frustrazioni; allo stesso modo la gran mole di dati spaventa: così come ammirati da una grande onda sull’oceano ce ne stiamo sulla spiaggi ad ammirarla anziché provare a cavalcarla.
Inoltre la grande attenzione sulle tecnologie e sui dati ha portato a una sottovalutazione dell’aspetto umano, di cui forse solo ora si torna a parlare in una condizione di emergenza che ha evidenziato la centralità delle persone.
Un aspetto fondamentale- direi cruciale per il retail brick & mortar- e su cui andrebbero costruite le strategie.
La relazione è l’aspetto al cuore del retail oggi: i dati e le tecnologie possono essere utili se funzionali a questo importante obiettivo.
Il marketing come sempre è chiamato ad arricchirsi di nuove competenze e conoscenze.

Il futuro: quali trend tecnologici ritieni in crescita?

Vedo una grande attenzione a due filoni: i metodi di pagamento e le subscriptions.
Per i primi la sfida sembra essere quella di renderli più rapidi e invisibili possibili- pensiamo ad Amazon Go dove il cliente esce dal negozio senza nemmeno rendersi conto di avere pagato … le seconde invece sembrano la panacea dei mali per un retail alle prese con un cliente sempre meno fedele.
Per quanto concerne i pagamenti ritengo che vi si ponga un’eccessiva enfasi- ma mi rendo conto che il retail ha sempre bisogno di nuove frontiere da esplorare a prescindere dalla loro effettiva rilevanza per i clienti…- per le seconde spesso, al netto di limiti nell’infrastruttura tecnologica che le sorregge, la domanda che in molti non si pongono è se la subscription risponda a una reale esigenza del cliente (se lo facessero dovrebbero ammettere che in realtà è più spesso una risposta alle proprie esigenze di supply chain e gestione degli stock).
Molti guardano a Netflix quando si pensa a un modello di subscription, senza capire che il punto di forza del player che ha sconvolto il mondo dei media non è il concetto l’abbonamento ma l’avere eliminato il telecomando.

In conclusione spero che il prossimo trend sia quello di mettere davvero al centro delle proprie strategie i clienti, non le tecnologie.

La ricostruzione delle strategie, post Covid-19, deve ripartire da qui.

@danielecazzani

IL PARADOSSO DELL’IMMOBILITÀ… DEL #RETAIL #AUTOMOTIVE!

Automotive. Un settore in forte contrazione con un calo superiore del 3% da inizio anno (che segue un 2018 già in difficoltà).

Incertezza economica, dubbi sull’evoluzione della normativa sui diesel, ridotta appetibilità degli incentivi, scarsa evoluzione dell’offerta e il mercato green dell’elettrico ancora di nicchia (visti i costi delle autovetture): sono tanti i motivi che spiegano il ripiegamento di un settore che è abituato ad essere tra i primi  subire i contraccolpi di un rallentamento dell’economia.

Eppure c’è un altro motivo che non viene quasi mai citato.

L’arretratezza del lato retail del settore automotive. Le concessionarie d’auto negli anni si sono rifatte spesso il look: ora, anzi, non si chiamano nemmeno più concessionarie ma show-room.

Ma a questa evoluzione non è andata di pari passo con un cambio di strategia e relazione coi propri clienti.

La parola fidelizzazione nel settore sembra quasi tabù, per un errato riflesso condizionato che porta a pensare che un acquisto non ripetitivo (ovvero con bassa frequenza) per sua natura non sia “fidelizzazibile”.

Si tratta di un convincimento errato e che spiega l’arretratezza del CRM nell’automotive.

Tale ritardo non è del tutto imputabile agli imprenditori/concessionari che nel territorio spesso non dispongono delle risorse economiche, delle competenze e, non ultimo, delle libertà “contrattuali” per poter agire autonomamente in questo ambito.

Il ritardo è in gran parte imputabile alle case madri.

Certo, qualcuno penserà che in realtà le cose non vanno poi così male perché molte concessionarie richiamano i clienti per alcuni interventi di service, ma si tratta di eccezioni non standardizzate.

Facciamo un esempio.

Un cliente sei anni fa compra un’autovettura da un importante dealer di un altrettanto importante marchio tedesco. Un diesel per essere precisi (il cliente macina molti chilometri ogni anno).

Ogni anno si reca dello stesso dealer per il cambio gomme e, con regolarità per i tagliandi regolari oltre che per qualche piccolo problema.

Non si può dire che il cliente scompaia dalla vista del dealer.

Dopo sei anni viene lanciato il nuovo modello dell’autovettura del cliente.

Un modello che segna notevoli passi i avanti dal punto di vista estetico e tecnico.

Il cliente ne legge una presentazione su una rivista del settore.

Il cliente un giorno vede il nuovo modello parcheggiato proprio accanto alla propria auto.

La sua auto non è però quella che aveva comprato sei anni prima.

Ma un’autovettura di una marca concorrente- alla cui prova era stato invitato dal concessionario locale- e che nel frattempo (essendo il suo diesel arrivato a fine vita) aveva comprato.

Il dealer del primo acquisto registrerà così la “perdita” di un cliente che in realtà ha voluto perdere, rimanendo inattivo anziché proporre una prova del nuovo modello a un cliente fedele.

Nel mondo del retail rimanere immobili significa nella realtà arretrare.

Vale per tutti. Anche per un settore come l’automotive che è chiamato oggi più di ieri ad accelerare nelle proprie strategie di fidelizzazione.

 

@nmr_italy