APRIAMO AI CLIENTI LE PORTE DELLA C-SUITE

E’ aspettativa diffusa che il livello dei consumi impiegherà alcuni anni per tornare a livelli pre-Covid e, verosimilmente, con velocità diverse in funzione del settore e del Paese.

Concentrandoci sullo scenario italiano, pur volendo fare professione di ottimismo e accogliere quindi anche gli scenari migliori, non possiamo non considerare che a cambiare sarà anche il mix e i canali di consumo (scegliete voi quale proiezione sulla crescita dell’e-commerce preferite…).

Ritengo che il Retail debba sfruttare quanto imparato nella navigazione di questo primo anno di convivenza col Covid per disegnare il proprio futuro, partendo prima di tutto dalla propria organizzazione interna.

Servono oggi nuove competenze e organizzazioni più flessibili, chiamate ad eseguire rapidamente azioni che siano misurabili nel breve e permettano agili cambi di direzione.

La crisi ha riportato al centro dell’attenzione il cliente e con esso il customer service, così come il ruolo dei social come connettori relazionali coi propri clienti e il ruolo del digitale a servizio del cliente (la parola omnichannel finalmente tradotta in realtà) solo per citare alcuni esempi.

Il fatto che abbia ripetuto più volte la parola “cliente” non è un caso.

Il nuovo retail deve essere orientato al cliente più ancora che al prodotto o servizio offerti.

Affinché ciò avvenga, per tornare al punto centrale, anche le organizzazioni devono essere orientate al cliente, spingendo sulla creazione di un Chief Customer Officer che porti nella C-suite la voce, i bisogni e i sogni dei clienti.

E’ il momento che un altro mantra degli ultimi anni, ovvero customer centricity, divenga realtà.

@danielecazzani

IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

INTELLIGENZA ARTIFICIALE (AI) E RETAIL

Pubblico di seguito il mio intervento riportato sul numero di settembre 2018 di MarkUp.

 

Intelligenza Artificiale.

Argomento sempre più trattato in incontri, seminari e convegni. Di fatto fattore che sempre più nei prossimi anni sarà disruptive per strategie e organizzazioni nel retail.

Anziché sull’aggettivo vorrei però porre l’attenzione sul sostantivo. Intelligenza: con questa parola intendo didascalicamente riferirmi alla capacità di ragionare, pianificare, risolvere problemi, pensare in maniera astratta, comprendere idee complesse, apprendere rapidamente e dall’esperienza.

E dunque, oggi quanto è intelligente il retail? Si parla di Big data e non c’è dubbio che la quantità di informazioni oggi disponibili sui nostri clienti sia davvero impressionante. Eppure da consumatori si ha spesso la sensazione che il retail non ci conosca e continui a farci proposte che non tengono conto delle nostre preferenze. Certo si dirà che questo challenge è più facile per gli eTailer. Tuttavia che un retailer “tradizionale” non sappia riconoscere un cliente in modo univoco nonostante i sempre più numerosi touchpoint dimostra, più che una lacuna tecnica, una lacuna culturale, forse solo in parte dipendente da una storica contrapposizione tra It e marketing.

Se il cliente deve essere al centro delle strategie del retail (da quanti anni sentiamo ripeterlo?) il retail deve conoscerlo, anche abbattendo barriere di incomunicabilità e gelosie tra funzioni.

All’interno di questo nuovo paradigma le carte fedeltà possono, devono, assurgere a un ruolo centrale attraverso i diversi touchpoint. Ancora una volta è Amazon a dimostrare come questa sia la strada vincente con la trasformazione di Amazon

DAL #CRM AL #SOCIAL CRM: L’ECOSISTEMA RELAZIONALE DEL CLIENTE AL CENTRO DELLE STRATEGIE DEL #RETAIL

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Paradossalmente esistono così tante definizioni di CRM che verrebbe da dubitare che sia a tutti chiaro di cosa si parli…

A seconda dell’angolazione infatti il CRM è visto da qualcuno come una strategia, da taluni come un processo, e da altri ancora come uno strumento tecnologico per gestire dati…

Partiamo da una breve frase di Kotler:

CRM is concerned with managing detailed information about individual customers and all customer “touch points” to maximize customer loyalty and improve the customer shopping experience.

In queste poche righe (illuminanti, come spesso accade con Kotler) troviamo tutti gli elementi fondanti del CRM:

  • detailed information (ricordando che … information is more than data)

  • individual customers

  • customer touchpoints (attenzione alla “s” plurale!)

  • customer loyalty

  • customer shopping experience

Quindi, trasformare le informazioni che possiamo raccogliere dai diversi touchpoint- attraverso i quali i singoli clienti entrano in contatto con noi- nella base per elaborare strategie volte alla massimizzazione della loyalty e al miglioramento della customer shopping experience.

Quando parliamo di touchpoints al plurale già dovremmo capire che pensiamo a molto più dei soli dati di acquisto che pure hanno costituito una ricca miniera di informazioni alla quale in tanti, troppi, finora non hanno saputo attingere con la necessaria convinzione e dedizione.

Partiamo infatti dai dati transazionali di negozio: importo di spesa, frequenza d’acquisto, composizione paniere d’acquisto, cross selling, adesione e partecipazione ai programmi loyalty… Inseriamo la variabile temporale per valutare andamento nel tempo di questi basici parametri per ogni singolo cliente e già ci troveremmo nelle condizioni di dover gestire un’immensa mole di dati con la conseguente possibilità di effettuare attività di targeting piuttosto sofisticate.

Aggiungiamo ancora informazioni derivanti dalla risposta del cliente alle nostre e-mail, sms o mailing cartacei.

O ancora la registrazione dei contatti dei clienti col customer service (web, call center, negozio ecc) o dati derivanti dalla navigazione sul nostro sito web o pagine social

Ecco così aumentare ancora la complessità dell’ecosistema di informazioni nel quale possiamo muoverci. E tutto senza guardare all’esterno della nostra realtà…

Eppure spesso queste informazioni rimangono in silos non comunicanti tra loro, impedendo il disegno di un reale e veritiero profilo/cliente e quindi la costruzione di efficaci strategie customer-centriche che abbiano cioè al centro il Cliente con le proprie esigenze.

Senza allargare lo sguardo al mondo esterno, fermiamoci ancora a pensare al CRM e al suo potenziale.

In primis qual è l’orizzonte del CRM?

Fino a poco tempo fa avremmo detto il medio-lungo periodo- e questo, onestamente, è stato un alibi per rifiutare tanti investimenti su questo fronte (meglio una promozione mass market tattica e subito misurabile si pensava…)- proprio perché il customer relationship management ha l’obiettivo di gestire una relazione continua col Cliente– senza concentrarsi sulla semplice singola transazione- e così porre le basi per un aumento della profittabilità dei Clienti.

E’ infatti dimostrato che più perdura la relazione col Cliente (fedeltà, ovvero esistenza di un rapporto) tanto più questa risulterà profittevole (fidelizzazione, ovvero intensità e qualità della fedeltà).

Ma oggi quella risposta, valida forse nella prima fase del CRM, non può essere che parziale.

La possibilità di processare efficacemente bigdata e gli strumenti informatici a disposizione permettono di trasformare rapidamente i dati in insight e questi in decisioni.

Decisioni rapide.

Da attuarsi con strumenti rapidi (non v’è che l’imbarazzo della scelta).

Inoltre siamo soliti sentire dire che il principale obiettivo del CRM è la retention, ovvero la capacità di mantenere il cliente all’interno dell’orbita relazionale (e transazionale) dell’azienda.

Personalmente credo sia un obiettivo importante, ma minimo

E’ infatti limitativo pensare che obiettivo del CRM sia solo quello di migliorare le opportunità per comunicare costantemente con i clienti, per fornire l’offerta corretta (meglio dire il contenuto oggigiorno), attraverso i canali di comunicazione più efficaci e adatti, nel momento e al tempo giusto.

Il singolo Cliente può, deve, essere visto come elemento di un ecosistema di relazioni.

E’ solo in quest’ottica che il Social CRM assume un ruolo centrale e può appieno contribuire alle strategie di un retailer.

Intendiamo con questo termine andare oltre il social media monitoring, inteso come processo col quale i Retailer monitorano i principali social network- come Facebook, Twitter…- per rilevare informazioni inerenti i prodotti/servizi commercializzati, citazioni del brand ecc.

Infatti monitorare i propri Clienti presuppone prima di tutto la conoscenza della loro customer journey.

Solo in questo modo è possibile individuare quali siano gli spazi social da monitorare.

Bisogna infatti stare attenti a non cadere nell’errore di concentrare l’attenzione solo sui social media “facili” da monitorare (Facebook in primis) solo perché siamo confidenti di ritrovare in essi una buona quota dei nostri Clienti.

La verità è che si dovrebbero monitorare i social nei quali i contenuti creati, gestiti e condivisi dai nostri Clienti siano rilevanti per il nostro business e la cui conoscenza ci permetterà di arricchire il nostro patrimonio informativo e conoscitivo sul singolo Cliente.

Questa azione va poi resa continuativa, perché per poter innescare un circolo virtuoso il Retailer deve essere in grado di apprendere in modo continuo dai propri Clienti.

La targetizzazione deve essere flessibile, come lo sono i consumatori.

Per quanto ci piacciono le etichette (e i cluster), innamorarsene può essere un errore.

Solo se il CRM riuscirà a costituirsi come unico serbatoio informativo sul singolo Cliente- un serbatoio non statico ma alimentato da insight in real time– allargando la visione all’ecosistema relazionale del Cliente potremo allora annotare un lungo (ma sempre parziale) elenco di nuovi obiettivi:

  • migliorare la shopping experience del Cliente nel negozio (o sulla piattaforma di ecommerce of course), migliorando l’efficienza e la professionalità della forza vendita, grazie alla condivisione della conoscenza del Cliente, che è patrimonio di tutti non solo del Marketing;

  • acquisire nuovi Clienti sia attraverso la leva dei Clienti già acquisti e fidelizzati, sia grazie alla definizione di lookalike audience con obiettivi di lead generation;

  • elaborare efficaci modelli di redditività del singolo Cliente, calcolandone ad esempio il Life Time Value;

  • perfezionare gli investimenti nei media di contatto, calibrandoli in base al contenuto e al target selezionato (ad esempio con azioni di retargeting);

  • valorizzare l’esperienza del Cliente per la proposta o il test di nuovi prodotti e servizi (anche con l’organizzazione di survey, focus group ecc)

Questo è in sintesi il vero obiettivo del CRM: creare maggiore valore per il singolo Cliente e per il Retailer.

@danielecazzani

NOTA FINALE

L’immagine riportata a inizio post è il risultato della ricerca della parola “CRM” su Google. Simpatici disegni, icone, chart, ma nessuna persona reale

Ecco perché invece come immagine di copertina ho voluto inserire il volto intenso di un uomo qualunque* che quasi si chiede “quando parli di CRM parli di me?” Perché i nostri Clienti sono Persone e non tutti sono Millenials 😉

* uno scatto del giovane fotografo francese Philippe Echaroux che nelle vie di Parigi (ma non solo) ha fotografato persone comuni ma con la medesima attenzione e cura degli scatti più cool per vip e personaggi famosi…)

https://petapixel.com/2012/11/25/shooting-studio-portraits-of-strangers-on-the-street-as-if-they-were-famous/

#Occhiali duepuntozero: un nuovo #marketing per il #retail dell’occhiale

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Riprendo con piacere un mio vecchio articolo di quasi quattro anni fa (era il lontano 12 marzo 2013…) in cui parlavo del retail nel settore dell’ottica, visto che il mio percorso professionale mi ha portato oggi a lavorare proprio nell’azienda leader di questo settore in Italia, e da poco entrata a far parte del più grande gruppo mondiale del settore.

Certo, rispetto al momento della prima redazione, le premesse sono fortunatamente cambiate- il mercato non è in sofferenza e la maggiore forza del retail ha permesso a molti operatori di coglierne le tante opportunità di crescita- ma restano forti i margini per un ulteriore crescita in un mercato estremamente frammentato, in cui l’integrazione verticale dalla produzione al consumatore pare essere oramai strada segnata (per chi avrà forza e capacità per percorrerla) con strategie che vedano al centro il cliente e i suoi bisogni.

Proprio perché convinto degli spunti allora proposti, ho deciso di riproporre oggi quell’articolo- scritto allora, lo ammetto, da outsider rispetto al settore- senza ritoccarne nemmeno una parola per quanto alcune delle semplificazioni (in parte obbligate per lo spazio a disposizione) oggi, mi rendo conto, potrebbero sembrare fin troppo forzate…

Ecco l’articolo.

 

I retailers del settore dell’occhialeria stanno registrando performances negative sia in termini di volumi che di valore- sia nel comparto “vista” che “sole”- in funzione di due tendenze:

  1. nel comparto delle montature, un aumento dell’incidenza degli home brands a danno della quota dei luxury brands, e
  2. un allungamento del tempi di sostituzione degli occhiali (oramai superiore ai 3 anni).

Mi permetto di semplificare il contesto (evitando fini distinzioni tra lenti e montature, tra occhiali e lenti a contatto, e via dicendo) ed evidenziare quelli che a mio avviso sono due forti elementi di debolezza:

  1. la indistintività dell’offerta commerciale tra le diverse insegne, e la conseguente forte dipendenza dall’industria dell’occhiale che, come sappiamo, è fortemente concentrata nelle mani di alcuni players nazionali;
  2. l’aumento della pressione promozionale per sostenere i volumi di vendita.

In merito al primo punto, non vi è dubbio che gli aspetti della moda e del brand siano ancora molto forti, visto che per molti consumatori l’occhiale è un accessorio fortemente personale, che parla dello stile o del modo di essere di chi lo indossa: anche gli occhiali da vista infatti da mero strumento correttivo di difetti oculistici, sono oramai divenuti uno shopping goods. Tale considerazione è ancor più valida nell’ambito degli occhiali da sole, ove l’acquisto presenta caratteri più impulsivi e la comunicazione pubblicitaria riveste un ruolo ancora più importante.

Ma se davvero l’acquisto di un occhiale branded è per il consumatore un modo per entrare nel mondo dei luxury goods, mi chiedo, provocatoriamente, per quale motivo i retailers non investano nella shopping experience del cliente, che risulta invece estremamente povera e indistinta nelle principali catene. Senza con questo negare la componente “tecnica” e “medicale” del mondo dell’occhiale, i negozi dovrebbe superare l’aspetto normalmente freddo e ambulatoriale, ispirandosi a brand del settore moda: l’acquisto di un occhiale (correttivo o meno che sia) potrebbe essere decisamente più emozionale, vivace, interessante, sociale. Per fare questo i retailers dovrebbero iniziare dall’analisi della shopping journey del cliente multicanale e disegnare percorsi flessibili di avvicinamento al punto vendita fisico, con servizi di personalizzazione delle offerte, ed enfatizzando la componente social (condivisione) dell’acquisto.

Anche gli assortimenti dovrebbero essere più narrati e meno caotici: per quanto alcuni negozi abbiano provato ad organizzare l’offerta inventandosi cluster sinceramente opinabili (penso alla suddivisione in “stile”, “eleganza”, “colori” e via dicendo di uno dei leader del settore) la sensazione che vive il cliente è quella spesso dello spaesamento e dell’eccesso di offerta, che, come insegna il Prof.Lugli dell’Università di Parma in altri contesti, può portare alla paralisi, e all’ansia (e quindi al non consumo). E’ prioritario migliorare la rappresentazione della scelta.

Pensiamo anche al mondo junior: un altro target cui molti retailers paiono assolutamente indifferenti, mentre molto si potrebbe fare per rendere meno “traumatica” l’esperienza di acquisto per un bambino “costretto” a utilizzare fin da piccolo gli odiati occhiali, e minimizzare la sindrome “Quattrocchi”. Potrebbe divenire un elemento di distinzione per il primo player che vi si applicasse con interesse e intelligenza.

Venendo al secondo punto il rischio è che- come già capitato nella GDO- il progressivo aumento della pressione promozionale porti non tanto a un incremento dei volumi e dei valori, ma a una riduzione dei margini (per tutta la filiera) e a un’alterazione del comportamento d’acquisto dei clienti, trasformati sempre più in soggetti price sensitive, con l’effetto di vanificare gli interventi effettuati sul primo punto.
Almeno finché con un’azione di lobbying gli attori del settore non riusciranno ad imporre una regolamentazione che  preveda un “tagliando” obbligatorio ai propri occhiali correttivi (per quanto gli italiani paiano non prestare molta attenzione alla cura delle proprie lenti, dobbiamo sempre ricordare che si tratta di presidi medici) così da ridurre i tempi di sostituzione (almeno) delle lenti, ritengo che la strada obbligata sia quella di lavorare sugli assortimenti (e la loro architettura e narrazione) e sulla costruzione di una shopping experience più appagante e distintiva, che parta da un ridisegno fisico del punto vendita e da un salto di qualità nel marketing (anche sul fronte della relazione e fidelizzazione del cliente).

Daniele Cazzani @danielecazzani

Il paradigma #Netflix e una nuova #loyalty per la #GDO

L’arrivo di Netflix nel nostro Paese rischia, dicono gli esperti, di cambiare il panorama della televisione. Una sorte analoga potrebbe capitare alla GDO. Vediamo come e perché.

Per anni infatti la nostra vita domestica è stata scandita dal ritmo definito dalla televisione: a tavola alle otto per vedere il tg della sera; tutti sul divano alle nove per vedere insieme il film; domenica pomeriggio tutti incollati per seguire i risultati delle partite con la schedina in mano; e via dicendo.

Il palinsesto era fisso. Uguale per tutti. Immodificabile.

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Lo sviluppo del panorama televisivo ha portato poi alla moltiplicazione dei canali tv: pensiamo alla tv satellitare e digitale coi suoi innumerevoli canali tematici che si rivolgono non più alla massa di telespettatori ma, di volta in volta, agli appassionati di avventura, cucina, arte, sport…

Così facendo l’audience dei singoli canali si è certamente ridotta in termini assoluti, ma gli investitori pubblicitari hanno avuto la possibilità di mirare messaggi su target più definiti (e selezionabili).

Oggi però le nuove tecnologie permettono a ognuno di noi di costruirsi il proprio palinsesto personale. La diffusione del mobile poi ci permette di costruirlo e di fruirne ovunque.

Il prossimo arrivo di Netflix da questo punto di vista non è che l’ultimo passo di un percorso che si preannuncia ancor lungo e ricco di novità.

Fin qui però sembriamo fuori argomento, avendo parlato solo di televisione. Passiamo quindi alla GDO.

C’è un motivo per cui dovremmo pensare che la libertà che le persone hanno conquistato (o, meglio, scoperto) in questo ambito non sia estendibile ad altri comparti, ad altri momenti della giornata, come ad esempio la spesa?

Pensando alla prima televisione, quella col palinsesto unico, viene automatico un parallelo col palinsesto promozionale della GDO, composto da volantini rivolti a tutti i consumatori, con contenuti e date fisse. Tanto per fare alcuni esempi, a tanti sarà capitato di ricevere nella cassetta postale un volantino con offerte per il fai da te pur essendo però assolutamente incapaci di piantare anche un solo chiodo; oppure ricevere un volantino dedicato all’infanzia, peccato che i propri figli siano già all’università…

Negli anni la GDO ha sviluppato programmi di loyalty che attraverso la lettura e l’analisi dei dati relativi al comportamento d’acquisto dei Clienti, hanno permesso di raggruppare i Clienti in cluster in base a un numero via via crescente di parametri partendo dai basici dati di affluenza e importo scontrino (usati quali deboli indicatori della fedeltà all’insegna o al punto vendita).

Ora la numerica di questi dati e la capacità di leggerli è andata aumentando- parliamo di big data, no?- ma senza riuscire a incidere più di tanto sul vecchio approccio promozionale fatto da volantini con offerte pensate per la generalità dei Clienti (mass market è un termine freddo ma rende l’idea).

Il paradosso è che le promozioni, più ancora che i servizi (tasto dolente di tanta Distribuzione), sono uno dei momenti in cui la GDO potrebbe dimostrare maggiore prossimità ai propri Clienti; prossimità intesa come capacità di conoscerne le esigenze e attorno a questa costruire offerte e proposte mirate.

La verità è che questa potenzialità non è stata colta dai più. Vi sono come sempre eccezioni, con insegne che hanno costruito dei cluster di Clienti cui destinare particolari offerte, ma la realtà è che si tratta spesso di attività di scarso impatto e la cui ratio spesso sfugge (vi sono retailers che utilizzano parametri che portano a considerare “premium” quasi il 40% dei propri Clienti, ingannando così se stessi e i Clienti stessi).

Il nuovo paradigma e le nuove tecnologie propongono quindi alla GDO una nuova sfida, ancora più importante: ovvero la possibilità di disegnare un nuovo rapporto coi propri Clienti, in cui questi ultimi siano in grado di costruirsi un proprio palinsesto promozionale, ritagliato in base ai propri desiderata (ovviamente all’interno di regole definite).

I Clienti potrebbero accedere a uno “store promozionale” dal quale attingere a particolari promozioni, già attive o attivabili da particolari comportamenti degli stessi Clienti (determinati acquisti ad esempio).

Questa possibilità- che potrebbe essere riservata ai particolari target di clientela- permetterebbe a tanti operatori di cercare (trovare) una via d’uscita alla sempre minore efficacia promozionale delle attività mass market ora messe in campo.

Affinché ciò avvenga è però necessario che buona parte della GDO si accorga che i propri Clienti la sera non se ne stanno più sul divano in attesa del programma tv, ma sono oramai liberi di scaricarsi un film (scelto da un ampio portfolio) quando e dove vogliono, fruendone in qualsiasi momento delle giornata

Certo si tratta di concedere maggiore libertà ai Clienti e questo spaventa. Ma siamo certi che vi sia un’altra strada?

@danielecazzani

La #ristorazione commerciale e il #retail: il Cliente al centro (e nel piatto meno parole)

ristoranti

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati tanto da una forte contrazione dei consumi quanto da un profondo cambiamento negli stili di vita (e di consumo) degli Italiani: il combinato congiunto di questi due elementi ha fortemente impattato su un settore, quello della ristorazione commerciale, che era in realtà rimasto fermo e ancorato a format che avevano “sulle spalle” numerosi anni, con offerte fortemente standardizzate e con focus sull’industrializzazione dei processi più che sulla distintività dell’offerta.

Questi format si sono dimostrati via via sempre più in difficoltà nel rispondere alla nuova domanda di ristorazione che cerca qualità ed esperienza (vedremo a breve come questi due termini siano molto più ostici rispetto a quanto si sia portati a credere) in un settore che ha visto la nascita di nuovi segmenti che ibridano market e ristorazione (pensiamo al successo di Eataly) piuttosto che alla riscoperta dei consumi di strada, o ancora al ritorno della pausa pranzo in ufficio.

Inoltre in questi anni si è andato anche affievolendo il senso della distinzione tra slow food e fast food– nonostante le spigolosità mediatiche tra i principali contendenti- perché l’attenzione si è posta su formule di smart food, ovvero sulla necessità di un equilibrio tra contenuto d’offerta (cibo e servizio) e prezzo richiesto, a prescindere che le modalità di consumo fossero fast o slow.

Sempre più ricerche ci dicono infatti che gli Italiani stanno riscoprendo il valore del cibo, inteso non solo come prodotto in sé, ma come momento di condivisione e socializzazione.

La sfida che si pone quindi al settore della ristorazione, e della ristorazione commerciale in particolare, è ora non tanto quello di effettuare un leggero make-up dei propri locali, con qualche spruzzata di modernità negli arredi e negli stili di comunicazione, ma un profondo ripensamento del proprio modo di essere, sforzandosi di andare oltre una visione prodotto-centrica oggi spesso intrisa di così tanta retorica che parole quali “fresco”, “qualità” e “artigianale” sono state banalizzate e svuotate di valore (soprattutto agli occhi del consumatore).

Al centro deve essere il Cliente. Gestendo le variabili dello spazio (gli ambienti) e del tempo (le modalità di servizio) devono essere sviluppate offerte coerenti con le esigenze dei Clienti, non a quelle di designer, né tantomeno alle esigenze tecniche di produzione. Assortimento, ambiente e comunicazione devono costituire la trama di una narrazione univoca e complessa, ma che deve essere lasciato al Cliente cogliere e approfondire: terminata l’epoca parolaia delle grandi promesse (che come detto sopra ha di fatto svuotato di significato parole un tempo ricche di importanza, come mestiere e artigianalità) il Cliente che deve essere lasciato libero di muoversi all’interno della nostra offerta.

La ristorazione lasci che i percorsi obbligati siano monopolio ancora di qualche store di arredamento- convinto che abbia senso far passare il Cliente di fronte a 15 tipi di cucina anziché chiedergli semplicemente cosa stia cercando, indirizzandolo quindi sulle soluzioni più adatte- e punti su un rapporto più maturo e meno captive coi propri Clienti: avremo così forse meno acquisti d’impulso, ma daremo più impulso agli acquisti…

Possono sembrare indicazioni banali, ma la realtà è che ancora oggi assistiamo alla realizzazione di nuovi locali dove è posta enfasi ai materiali e al design, ed è data grande spazio alle parole del ristoratore, ma dove da molti particolari si desume scarsa attenzione alle esigenze dei Clienti (vogliamo parlare dell’attenzione data nei layout e nelle attrezzature ai Clienti diversamente abili, spesso del tutto trascurati anche nei format più moderni?).

Anche sul piano della gestione dei social network la strada da compiere è molta: un’attività social(e) come il mangiare insieme dovrebbe automaticamente trovare facilità di dialogo e relazione coi propri Clienti sulle nuove piattaforme sociali, ma spesso non è così, dimostrando ancora una forte arretratezza e una mancanza di apertura che è a suo tempo motivo della scarsa capacità di buona parte della ristorazione commerciale nel cogliere i cambiamenti degli stili di consumo alimentare (non è forse questo uno dei motivi per i quali spesso si cerca all’esterno della propria organizzazione il know-how per progettare nuovi format?).

E’ però evidente che questa evoluzione potrà essere realizzato solo se anche un altro importante attore della partita- i landlord (ovvero le proprietà immobiliari)- capirà quanto sia cruciale per il proprio business sostenere, o meglio ancora incentivare, questo percorso.

Non v’è dubbio infatti che la standardizzazione dell’offerta merceologica dei mall (sia questi tradizionali shopping center, piuttosto che stazioni ferroviarie o aeroportuali) è un grande limite alla definizione di un loro efficace posizionamento strategico nel mercato, ma è altrettanto evidente che propria la leva del food service (quindi l’offerta di ristorazione commerciale) insieme allo sviluppo di servizi in ottica di customer service, possano essere due importanti leve per rendere unica la propria offerta in un mercato per tanti versi ancora molto arretrato (vedasi mio post del settembre 2013; da allora poco è cambiato).

Tale passaggio rende quindi necessario un nuovo paradigma di relazione tra landlord e tenant, finora spesso impostato principalmente sul parametro delle royalties, lasciando “fuori dalla porta” l’attore principale cui entrambe le parti dovrebbero guardare, ovvero il Cliente (partendo magari da una domanda: di chi è il Cliente?).

Devono così essere individuate nuove vie che compenetrino da un lato la sostenibilità dei conti economici di landlord e tenant, e dall’altro la costruzione di format (anche creati ad hoc) in grado di incontrare il favore non di un generico consumatore ma dei Clienti che quello specifico centro commerciale vuole raggiungere (il che presuppone la condivisione di dati e strategie, altro ambito quanto mai ostico…).

Si tratta di una relazione contrattale tailor made e per questo più complessa da costruire e gestire, ma deve essere chiaro che questo è solo il primo passo per dare avvio a una coerente strategia di sviluppo, finora “imposto” dal contesto esterno, ma che una ristorazione commerciale che voglia dirsi moderna non può non essere in grado di governare.

@danielecazzani

Il #mobile e la nuova socialità immobile: paure e opportunità per #GDO e #Retail

smartphone couch
smartphone couch

I retailers nostrani (e in particolare la #GDO) hanno coscienza di quale mutamento del Consumatore sia in atto grazie (anche) alla diffusione del mobile e alle nuove possibilità tecnologiche di connessione e interazione che i nuovi device abilitano?

Ma prima di dare una mia risposta (ovviamente opinabile) faccio un passo indietro. Non avrei che l’imbarazzo delle scelta nel proporre i più recenti dati sullo sviluppo del mobile nel nostro Paese, attingendo ai dati dell’Osservatorio Mobile & Marketing (www.osservatori,net) del Politecnico di Milano (www.polimi.it) piuttosto che ai dati Audiweb o di altri Istituti di Ricerca.

I mobile device infatti sono oramai parte integrante della nostra vita (a breve l’accesso al web dal mobile supererà quello dal PC…) e ci permettono una connessione continua (anche nei momenti interstiziali, un tempo vuoti di contatti, come, ad esempio, una poco piacevole coda in autostrada) e quindi un potenzialità di relazione prima inimmaginabile.

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Fatte salve alcune rare eccezioni, finora la reazione a questo mutamento di paradigma è stata la PAURA: paura di vedere svuotati i proprio negozi fisici a favore dei negozi virtuali (magari della concorrenza) tanto che showrooming è diventata una parola in grado di far rabbrividire tanti manager (senza che ne capiscano bene il motivo a onor del vero…). Tale timore dimostra, a mio avviso, un drammatico ritardo da parte di tanti retailers, innanzi tutto perché in realtà web e mobile non significano solo ecommerce, i cui tassi di crescita sono sì promettenti, ma la cui quota sui consumi reali, perlomeno di beni fisici- pensiamo al grocery- sono ancora fermi allo zerovirgola. Inoltre la moltiplicazione delle possibilità di relazione coi propri Clienti (o più genericamente Consumatori) dovrebbe essere visto con favore da parte di tanti operatori che per anni si sono riempiti la bocca dicendo che al centro delle proprie strategie v’erano appunto i Clienti, mentre in realtà l’ombelico strategico era cosa riservata alla funzioni Acquisti e Vendite e non certo al Marketing. Pensiamo solo alla GDO e al suo rapporto con l’IDM: v’è forse traccia del Cliente/Consumatore (e delle sue esigenze) nel paradigma organizzativo e commerciale con cui approcciano il mercato? O non è forse la sola pressione sui volumi di vendita a guidare le loro scelte (ecchissenefrega – mi si perdoni l’inglesismo- se il Cliente non chiede volumi ma solo un chiaro contenuto di qualità ai giusti prezzi)?

Lo sviluppo del mobile non è quindi una minaccia, anzi è un’incredibile opportunità. Ma NON un’opportunità per veicolare al consumatore altra pubblicità: anche in questo caso i dati di sviluppo del mobile advertising sono interessanti, ma infinitesimali rispetto al valore della pubblicità nel suo complesso. Lo smartphone e il tablet non sono altri schermi per spot di dubbia efficaci, ma piattaforme relazionali.

Relazioni che assumono una valenza ancora più forte se inquadrati nel più generico fenomeno dello sviluppo dei social network, che vede nel mobile il device preferito proprio perché SEMPRE al proprio fianco e- altro elemento assolutamente fondamentale- del tutto PERSONALE.

La nuova socialità aiutata e incentivata dal mobile è però una socialità immobile: è possibile restare in contatto con la propria cerchia di amici, partecipare ad eventi, commentare trasmissioni TV o Radio senza muoversi dal proprio divano. Questo aspetto, spesso sottovalutato a mio avviso, è fondamentale per i retailers che continuavano a vedere i propri store come naturali centri di aggregazione. Tale funzione non sarà certo cancellata dal social mobile ma gli store fisici potranno aggregare solo se saranno in grado di offrire ai propri Clienti ESPERIENZE e VALORI; in caso contrario la virtualità sarà sempre più premiata dai Consumatori, proprio perché li lascerà più liberi di definire i tempi delle Relazione. Ci vorranno certamente degli anni per erodere le quote del commercio tradizionale fisico, ma l’erosione sarà tanto più veloce quanto più i retailers saranno lenti nel capire come sia cambiato l’ambiente sociale in cui si muovono e come i Consumatori siano nuovi, non tanto per il naturale (fisiologico) cambiamento di gusti e tendenze, quanto per le nuove possibilità di approccio e confronto che i web prima e il mobile oggi mettono loro a disposizione.

Da questo punto di vista la #GDO si trova in una posizione ancora più critica, proprio perché spesso priva di contenuti sul fronte dell’Esperienza e dei Valori fruibili dai proprio Clienti nel punto vendita fisico: un’ennesima sfida per un settore che da tanti, troppi, anni sta rimandando il confronto coi propri errori e limiti, sperando inutilmente che una ripresa dei consumi (solamente attesa finora) permetta di rimandare a un lontano futuro un salto evolutivo nella propria organizzazione.

Nota finale: ho scritto questo post seduto sul divano, twittando di tanto in tanto in risposta ad amici che come me stanno seguendo una trasmissione TV, e interagendo con la mia pagina Facebook; ad un certo punto ho interrotto la stesura del testo per aprire la porta all’addetto che mi ha portato a casa la spesa ordinata online.

Non sono multiscreen, non sono multichannel: smettiamola di etichettare i Clienti/Consumatori con neologismi degni del miglior Asimov: continuiamo a chiamarli Carlo, Roberta, Marco… Persone insomma. Loro sono cambiate raccogliendo la sfida e le opportunità dei nuovi device e dei nuovi media. Retailers  e GDO possono dire altrettanto?

@danielecazzani

Le #banche, le false lacrime, lo #spot divertente e un #customerservice inesistente!

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Gli spot tv e radio della mia Banca sono davvero divertenti e simpatici: dopo tutto il testimonial è un noto comico e attore italiano e la trama è simpatica (vuoi che i protagonisti siano giovani bancari o, altrettanto giovani e ancor più sorridenti clienti…). Meno divertente e simpatico il modo in cui la mia Banca (ma sono in procinto di dire ex Banca) tratta i propri clienti. Il fatto che brevemente racconterò è molto, molto illuminante su quanto la crisi del sistema bancario tradizionale sia frutto di una totale mancanza di attenzione verso i propri clienti che, non c’è da stupirsi, sempre più facilmente optano per soluzione di internet e mobile banking…

Cos’è successo quindi. Una semplice comunicazione nella casella di posta del servizio di internet banking (lo confesso: causa lavoro, mi reco in filiale al massimo due o tre volte all’anno; ma la frequenza potrebbe essere maggiore se la filiale non rispettasse orari da anni settanta e fosse aperta anche il sabato (mamma mia, che dico!?). L’oggetto della comunicazione era “cambio iban”. Appena ho letto l’oggetto ho pensato “che seccatura, dovrò comunicarlo al mio datore di lavoro e a chi altro???”.

Apro la comunicazione e scopro che il tema non è il cambio dell’IBAN ma addirittura la CHIUSURA DELLA MIA FILIALE! Come, chiude la mia filiale e la Banca che mi tampina con lettere di vario tono durante l’anno per approfittare di questo o quel finanziamento non si degna di inviarmi alcuna comunicazione scritta o email- magari con un avviso sul bancomat in occasione di uno dei miei prelievi, ma mi rendo conto di chiedere troppa intelligenza!- confidando che fortunosamente pochi giorni prima della chiusura io apra la posta tramite l’internet banking per apprendere la lieta novella. Gentilmente la Banca mi avvisa che il conto è stato trasferito presso altra filiale in una vicina città. Non hanno nemmeno pensato di propormi la scelta tra più filiali: caso vuole ce ne sarebbe una a pochi metri dall’ufficio di mia moglie, ma, no, sarebbe troppo facile così; molto meglio farmi percorrere chilometri per recarmi in un quartiere sempre al di fuori dei miei tragitti…

La sensazione è quella di essere un pacco (e un numero) nelle mani del peggior fattorino, senza alcuna voce in capitolo… Devo ammetterlo: non è una bella sensazione soprattutto considerando che a trattarmi così è l’Istituto cui ho affidato i miei risparmi…

Non ho intenzione di approfondire il caso specifico, ma la riflessione è naturale: chiudere una filiale senza avere l’accortezza di avvisare in modo tempestivo ed efficace i propri Clienti è un’assurdità che non può essere coperta nemmeno dallo spot tv più divertente e simpatico. La fiducia dei Clienti si costruisce nel tempo, non in trenta secondi sui principali network. La domanda è se quella Banca abbia un Marketing, un Customer Service o qualche funzione che tra i propri obiettivi abbia il Cliente (e non intendo con questo la “spremitura” del Cliente!). La risposta che mi sono dato è evidente, ma è per me altrettanto evidente come le lacrime sulla crisi di tanti istituti bancari (talvolta, sia ben inteso, lacrime da coccodrillo) siano in prima battuta causati dalla totale assenza di cultura del Cliente non tanto dei vari CEO o Board, ma, più prosaicamente, di un Management chiuso in torri di cristallo e uffici di marmo e legno pregiato che non hanno mai incrociato lo sguardo di un Cliente in cerca solo di sicurezza, chiarezza, rispetto e una relazione che vada al di là dell’estratto conto mensile.

Vi sono praterie di opportunità ancora non colte nel settore bancario… ma bisogna avere il coraggio di uscire dalla proprie tenute per conquistare nuove terre. Purtroppo il sistema bancario italiano sembra davvero troppo pigro e immobile come i mattoni d’epoca delle proprie prestigiose sedi per avere il coraggio di mettere davvero al centro delle strategie i propri Clienti (anche nella realtà, oltre che nei titoli dei tanti convegni).

@danielecazzani

Il #futuro del #retail partirà dall’Oman? yOuRs: un’ #eataly in salsa araba?

 

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Il futuro del retail potrebbe passare dall’Oman? Nel Sultanato che, anche in virtù di un forte retaggio storico, si sta con più prudenza ma progressivamente aprendo al Mondo, potrebbe aprire entro la metà del 2015 – nella periferia più moderna di Muscat- un nuovo concept che potremmo vedere come una versione evoluta della nostra Eataly, senza poterne però vantare il ricco assortimento enograstronomico.

Lo store, la cui insegna dovrebbe essere l’acronimo di your Omani unique Relation store, si rivolgerebbe alla sempre più numerosa classe benestante del Sultanato, riproponendo negli oltre 12.000 mq di superficie di vendita (su tre livelli) il meglio della produzione mondiale nel comparto grocery (fatta eccezione che per la categoria dei vini e degli alcolici) sapientemente mixato con la migliore produzione locale, al cui approvvigionamento provvederà un network di produttori locali.

Ma il punto di forza del nuovo concept, come dichiarato proprio dall’insegna, dovrebbe essere la RELAZIONE. L’accesso a yOuRs infatti sarà riservato ai soli clienti titolari di una particolare card- la Ycard- virtualizzata in versione app mobile, che garantirà ai clienti una serie di servizi evoluti oltre a più classiche opportunità commerciali, quali sconti e promozioni.

La card virtuale dovrebbe essere strutturata su tre livelli- Ycard, Ycard cube, Ycard Exxtra- a ciascuno delle quali è associato un fee mensile di adesione che dovrebbe partire dai 250 Rial dell’Oman (equivalenti a circa 500 Euro) fino ai 2.500 Rial dell’Oman per la card premium.

A bilanciare il costo/fee mensile di adesione al programma saranno una serie di opportunità riservate, di valore pari al fee e strutturate grazie a una serie di convenzioni con un network di partner esterni. Si potrebbe partire da servizio più canonici quali delivery a domicilio, per arrivare ad attività esperienziali davvero suggestive, quali la caccia col falco in riserve ospitate in oasi nel del deserto.

La struttura, che dovrebbe essere arricchita da un’area ristorazione di notevoli dimensioni e da una SPA esclusiva, potrebbe poi presentare una caratteristica davvero unica al Mondo: aree denominate Y-store, ovvero reparti disegnati direttamente dai clienti più fedeli (ma sarebbe più corretto dire: maggiormente spendenti) che potranno costruire attorno ai propri gusti, spazi, servizi e assortimenti assecondati dai manager dello store (cui spetterebbe il compito di garantire l’equilibrio economico di questi mini store). Un modo innovativo e interessante per fare ricerca e sviluppo in un’autentica (e coraggiosa) ottica dal basso verso l’alto e di co-generazione delle idee.

Possono certamente essere molte le perplessità attorno ad un simile progetto, ma solo il futuro potrà dirci se questa versione in salsa araba del moderno retail potrebbe davvero tracciare una strada su cui anche altri retailer europei o anglosassoni (normalmente più restii alle evoluzioni) sapranno incamminarsi.

@danielecazzani