L’alba della #GDO: un #Fiat Ducato e degli zaini che trasportano milioni di #euro.

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Scendono. Uno a uno. Silenziosi. Il viso assonnato. Gesti rapidi. Poche parole (quasi a non voler disturbare il nascente giorno). Lo zaino viene rapidamente riempito da mani che sbucano dal portellone di un Fiat Ducato (il cui colore blu lotta da anni contro un’indolente ruggine). Ad un cenno del capo dell’uomo appena sceso dal posto guidatore, tutti partono in direzioni diverse, come particelle impazzite in un reattore nucleare. Il furgone si rimette in moto e dopo alcuni borbottii, si perde in un altra via…

Ma cosa trasporta quel furgone arrugginito? Carta. Certamente. Ma carta che vale milioni di euro.

Quella descritta è infatti la scena che si svolge quasi quotidianamente nelle vie di città e paesi, e che da il là alla distribuzione di quei volantini promozionali che sono una delle colonne portanti della nostra GDO.

La filiera del volantino, oltre ad assorbire buona parte delle risorse professionali nei rapporti Industria-Distribuzione, drena incredibili risorse anche dal punto di vista economico. La sua ideazione, stampa e distribuzione assorbe infatti budget sempre crescenti, perché negli anni ne è aumentato il numero, la fogliazione e la tiratura.

Ciononostante il campo della distribuzione door to door è rimasto un settore grigio, marginale: quello in cui si è disposti a investire meno come se l’ultimo miglio non contasse poi molto.

E’ però evidente tutta la limitatezza di una simile visione. Che senso ha approcciare in modo approssimativo il momento fondamentale, quello in cui il volantino (che è il frutto di ore di trattative, e che innesca una serie di attività logistiche e gestionali sul punto vendita di grande impatto) può arrivare nelle mani del (potenziale) Cliente?

Certo la distribuzione dei volantini presenta tanti e tali variabili che diviene estremamente difficile riportarla nel novero delle attività scientificamente organizzabili, ma chiudere gli occhi non è probabilmente la soluzione ideale.

Anche per questo si è provato negli anni a immaginare soluzioni di monitoraggio sia interne, in accordo col fornitore del servizio (controllo tramite gps), che esterne (con società che controllano chi distribuisce), ma la sensazione è che si sia cercato di intervenire ex post su questo aspetto.

Paradossalmente l’aumento nell’ampiezza dei bacini e nella numerica dei volantini (per un ipermercato di buone dimensioni si può parlare anche di centinaia di migliaia di pezzi) sono stati visti come una risposta alla dispersione naturale che si ritiene insita in questa attività, con l’effetto però di darne per acquisita e accettata l’approssimazione.

Alla base di questo tema dovrebbe invece innescarsi una progettualità più attenta delle aree da coprire con tale servizio (che per il consumatore ora è affiancato, o affiancabile, anche da altri strumenti come il volantino digitale o le app mobili, piuttosto che i siti di aggregazione dei volantini della distribuzione) e una misurazione dei risultati delle singole operazioni promozionali.

La mia esperienza professionale mi ha portato a misurare negli anni risposte ben diverse in base alla tipologia di promozione. Se una promozione sottocosto porta a un ampliamento del bacino di clientela (con aumenti della redemption, superiori anche al 200% anche nelle aree periferiche) una più prosaica e generica operazione “taglio prezzo” rischia invece di investire il bacino tradizionale con piccoli effetti sia sul numero clienti che sugli altri parametri (ad esempio lo scontrino medio).

E’ evidente quindi che la definizione dei bacini andrebbe messa sul tavolo al momento dello studio del palinsesto promozionale, come elemento determinante dei risultati attesi.

In conclusione, i manager della GDO farebbero bene a prestare maggiore attenzione alle prime ore del giorno: rischiano infatti di essere quelle fondamentali per i propri obiettivi di budget più della riunione del mattino! La soluzione non sta certamente nel chiedere ai manager di salire su quel furgoncino, ma nello studio attento dei bacini, nella selezione attenta dei propri partner e nel monitoraggio dei comportamenti dei propri Clienti come strumenti per guidare quell’ultimo miglio da cui tanto dipendono i risultati di cifra e margine.

@danielecazzani

E=mc2 la formula vincente per una nuova #prossimità (e una nuova #GDO)

e-mc2

La Distribuzione è solita ragionare in base ai volumi e ai metri quadri. Partendo da qui si distinguono i vari format, dai grandi ipermercati, ai supermercati per arrivare alle superette, avendo però difficoltà ad inquadrare fenomeni “ibridi” come i discount o nuovi come i category store, perché nella realtà a volte poco o nulla dicono ai Clienti.

Ma torniamo ai metri quadri, in base ai quali si parla di prossimità per i locali al di sotto dei 450 metri quadri (format che insieme ai supermercati copre oltre la metà dei consumi nel nostro Paese). Tali locali, proprio per le loro dimensioni, risultano poi inseriti in quartieri cittadini o piccoli agglomerati, identificandosi col concetto del “negozio sotto casa”.

Recenti dati diffusi da Nielsen e commentati in diverse sedi (si veda qui ad esempio GDONews http://www.gdonews.it/2015/06/01/la-lenta-ripresa-della-prossimita/) documentano come proprio la prossimità stia registrando una crescita dei fatturati e abbia resistito meglio alla crisi (abbia cioé dimostrato una maggiore resilienza, come si è soliti dire), mentre ipermercati e (inaspettatamente, per qualche distratto) i discount registrano segni negativi.

E’ vero che proprio l’Italia dimostra come i grandi players stranieri (che si muovono mediamente su strutture di medie-grandi dimensioni) abbiano spesso incontrato difficoltà (per tanti versi questo è un eufemismo) nell’affrontare i mercati locali, mentre realtà italiane caratterizzate da una maggiore capillarità territoriale (e format mediamente più piccoli) siano state in grado di raccogliere risultati migliori; migliori, non regalati, e spesso frutto di importanti rinnovamenti intrapresi nelle strategie commerciali e di marketing.

Potrei citare gli esempi di Conad (affermatosi come uno dei più dinamici player nazionali) o Unes che col format U2 ha dimostrato come vi sia spazio per un’intelligente politica di every day low price, che non esaurisce certo la strategia d’insegna, fatta, tra le altre cose, di attenzione al made in italy e all’ambiente, o ancora Crai che ha fatto della prossimità (intesa anche come ridotte superfici) un punto di forza e non un minus.

Molti oggi raccontano questi dati della prossimità come un’ovvietà, sottacendo le enormi difficoltà organizzative e gestionali che i piccoli locali devono affrontare (pensiamo alla logistica ad esempio) in un settore dove i volumi contano e dove la controparte ha il “peso” dell’Industria.

Nello sviluppo della prossimità l’associazionismo ha costituito certamente un importante strumento, in grado di bilanciare il peso dell’Industria e di offrire servizi (logistici e commerciali) a supporto anche di piccoli operatori che avrebbero altrimenti rischiato di non reggere l’impatto con le grandi strutture di vendita.

Per quanto vi siano importanti esempi anche in altri Paesi, penso infatti che l’associazionismo costituisca una delle formule più propriamente italiane nella distribuzione moderna e sono personalmente convinto che non potrà essere la prolungata crisi dei consumi e le tensioni del mercato a metterla in crisi.

Penso però che il punto cruciale per il futuro sia dare un nuovo significato alla parola “prossimità”: questa non dovrà più identificare una collocazione geografica o un parametro dimensionale del negozio, ma descriverne la strategia.

Essere un negozio di prossimità nel 2015 deve significare non essere piccoli, ma essere prossimi alle esigenze dei propri Clienti: conoscerne i bisogni, le caratteristiche e attorno a queste costruire i negozi, gli assortimenti e le politiche commerciali.

Questa attenzione dovrebbe essere nel DNA proprio di un struttura associativa, perché formata da imprenditori che hanno costruito relazioni nei territori coi propri Clienti giorno dopo giorno, condividendone i mutamenti degli stili di consumo e di vita e costruendo attorno a questi la propria offerta (ci si chiede mai quanto sia critico costruire un assortimento efficace quando si hanno pochi metri lineari a disposizione e pochi addetti per far funzionare un negozio?).

Se invece il centro, ovvero il minimo comun denominatore delle strutture di servizio (commerciali e logistiche) diventa più importante della prossimità (come sopra l’ho intesa) ecco che il risultato rischia di essere molto simile a quello che spesso vediamo nei grandi operatori stranieri: ci si focalizza sull’interno, e al contempo aumenta la distanza coi Clienti e, subito dopo, quella dai propri obiettivi di business.

Ecco il senso della formula che propongo per il successo della prossimità (e dell’associazionismo):

E=mc2

L’energia prodotta (ovvero il risultato economico) è pari al quadrato della moltiplicazione della massa (ovvero la struttura centrale o associativa) per la velocità di attenzione strategica al Cliente.

Servono infatti servizi efficienti ed efficaci (m) e una dinamica (e rapida) attenzione al Cliente e ai suoi bisogni (c) da attuarsi anche con un utilizzo evoluto di strumenti come le carte fedeltà e le nuove piattaforme sociali, il tutto basato però su un forte e chiaro posizionamento d’insegna.

Ancora una volta cito Conad e Unes come esempi di strutture (solo una delle quali associativa) che ad esempio nella campagna #prodottodove per l’indicazione dello stabilimento di produzione sulle etichette dei prodotti, dimostrano una particolare attenzione alla richiesta dei propri Clienti di una maggiore trasparenza sul lato dell’offerta; e questa cos’è se non prossimità modernamente intesa?

Dopo averne stravolto la formula più importante e nota, mi permetto in conclusione di citare una frase di Albert Einstein, sostituendo la parola “vita” con l’espressione “fare commercio”:

Fare commercio è come andare in bicicletta: se vuoi restare in equilibrio devi muoverti.”

Oggi più che mai equilibrio non significa immobilismo, ma capacità di muoversi in modo rapido e coordinato. Proprio come accade ai ciclisti, la surplace– ovvero il rimanere immobili nella propria posizione (ovvero idea)- è gesto affascinante per qualche secondo, ma nel commercio rischia ben presto di essere noioso (per i Clienti) e controproducente (per i propri conti economici), soprattutto quando i tuoi avversari scattano.

@danielecazzani

L’ERA GLACIALE DEI #CONSUMI E I T-REX NELLA #DISTRIBUZIONE

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Circa 66 milioni di anni fa nel Cretaceo un evento inatteso- l’impatto di un meteorite o l’eruzione di contemporanea di aree vulcaniche- comportò la scomparsa di oltre il 70% delle specie viventi, causando cioè gli stessi devastanti effetti di una grande glaciazione. Senza che vi sia stato bisogno di meteoriti, il crollo del consumi registrato dal 2007 sta profondamente cambiando il contesto in cui si muovono i grandi e piccoli operatori della Distribuzione, che, verosimilmente, auspicano di non fare la fine dei temibili e apparentemente invincibili T-Rex.

Poche cifre (che traggo liberamente dal sempre utile Rapporto Coop 2014) ci aiutano a ricordare i contorni di quanti accaduto.

Il reddito disponibile dal 2007 al 2013 è calato di oltre l’11%, con una identica perdita del potere d’acquisto reale, come effetto combinato dell’aumento delle tasse (dalla casa all0IVA) e delle tariffe dei servizi pubblici, aggravate da una sostanziale stabilità del livello dei salari. Guardando ai consumi il calo è stato del 5% tra il 2007 e il 2012, ma anche nei successivi due anni il calo è stato del 2,5% . Questo calo si è tradotto in una forzosa rimodulazione dei consumi che hanno visto crescere la quota di quelli legati all’abitazione dal 18 al 24% e scendere dal 15 al 14,5% quelli per consumi alimentari. Per quanto uno zerovirgola possa apparire poca cosa, chi lavoro nel settore della Distribuzione sa bene che impatto devastante abbia avuto tale riduzione sui fatturati e gli equilibri di bilancio delle principali insegne.

Di fronte a un mutamento così importante della Società, non tanto e non solo dei consumi, buona parte della Distribuzione ha risposto in modi diversi, talvolta utilizzando una sola leva, talvolta mixando più strumenti. Quasi tutta la Distribuzione ha innanzi tutto risposto con le armi della tradizione, ovvero con un aumento della pressione promozionale, affiancando la spinta di un’Industria preoccupata di mantenere i volumi di produzione. Non si è però lavorato solo sulla leva prezzo, ma anche sull’assortimento, dapprima ampliandolo al di fuori dei canonici confini per coprire altre fasce di consumo nel tentativo di cogliere quell’85% dei consumi non alimentari: in questo senso vanno intese le avventure (non sempre fortunate) di alcune insegne nella vendita di contratti di utility luce e gas, finanza o telefonia, piuttosto che le specializzazioni in alcuni comparti quali l’elettronica di consumo, l’arredo casa e via dicendo.

Nel contempo però è emerso come l’ipertrofia degli assortimenti fosse a sua volta uno dei principali problemi del settore: da qui riduzioni di superfici di vendita–  con tutti i limiti dati da rigidità strutture e vincoli di natura immobiliare e contrattuale-soprattutto a danno del non food, che certamente più del grocery ha risentito dell’accresciuta multicanalità del consumatore e dell’avvento del e-commerce. Ma vi è stato anche chi ha pensato fosse sufficiente procedere a un re-naming (con vere e proprie rottamazioni di insegne storiche nel panorama distributivo del nostro Paese), oppure a un restyling di punti vendita (spesso guidati dall’estro degli architetti più che dalla ragione del marketing e dei numeri). Numerosi anche i movimenti nel mondo delle attività loyalty, con l’avvento di coalition, la scomparsa di cataloghi e concorsi a premio, l’avvento delle special promotion e via dicendo.

In sintesi, non si può certo dire che la Distribuzione sia rimasta a guardare quanto stava accadendo, ma è altrettanto forte la sensazione che spesso e volentieri si sia trattato di risposte tattiche, pensate per tamponare situazioni contingenti (difficoltà a raggiungere e controcifre nei budget, piuttosto che riduzioni di traffico clienti), e non scelte strutturali, come se vi fosse la convinzione che la tempesta sarebbe ben presto passata, e che per non vederla fosse sufficiente ripararsi nella stiva della nave, piuttosto che prendere atto della necessità di profondi cambiamenti di rotta.

Eppure è oramai patrimonio comune il concetto di società fluida, che, a dire il vero, affonda le proprie origini nel panta rei di Eraclito: tutto scorre, nulla si ripete, nulla può essere più come prima.

Calato nel nostro contesto: è inutile vagheggiare su un ritorno dei consumi ai livelli pre-crisi. Sempre più operatori a parole paiono convinti di questo, ma dal dire al fare. La grande attenzione ai numeri dei propri bilanci dovrebbe andare di pari passo con la conoscenza dei numeri della Società: se non conosciamo il terreno sul quale dobbiamo muoverci, qualsiasi strategia e direzione risulterà fallace. Serve quindi intervenire su numerosi format che sono in realtà rimasti ancorati a paradigmi- del consumo e della società- validi anni or sono ma che ora paiono sbiadite foto di un tempo che fu. Ma va detto che un format non è costituito solo da un contenitore (un layout) e un contenuto (un assortimento e un posizionamento di prezzo) ma ha un’anima più profonda che deve affondare le radici nella conoscenza dei propri Clienti per arrivare a proporre a essi una visioneche permetta di condividere un percorso quotidiano.

Queste possono sembrare parole da sociologia da bar- certo non voglio imbeccare strategie a mezzo articolo- ma nella realtà se ben guardiamo, il mercato oggi ci dice che a reagire meglio alla “grande glaciazione” sono stati retailers molto diversi che hanno saputo però leggere il momento e disegnare una propria strategia. Da chi ha coraggiosamente sposato l’every day low price(politica alquanto faticosa) unito a tante attenzioni al Cliente, a chi ha saputo andare oltre le cose, a discounter che non hanno disconosciuto il proprio nome ma che continuano a muoversi nel coerentemente con la promessa di offrire risparmio, a chi non si è fatto tentare dal gigantismo degli ipermercati ma ha continuato a coltivare quel fantastico vivaio di relazioni coi Clienti dato dal vicinato. Evito ovviamente di citare nomi e insegne, ma abbiamo in Italia numerose case history da studiare e- non è un caso- non si tratta mai di operatori stranieri, che hanno dimostrato spesso un approccio distante dalla realtà italiana, tanto quanto lo sono stati i risultati ottenuti rispetto alle attese (e ai faraonici investimenti).

La grande glaciazione è forse agli sgoccioli- almeno questo è l’auspico dei più- ma gli anni di stenti hanno stremato numerose organizzazioni: sarebbe per queste illusorio pensare “finalmente è finita” e abbandonarsi fiduciosi alla debole ripresa. Serve coraggio e visione. Oggi più che mai.

Daniele Cazzani @danielecazzani

 

Quando i #supermercati imitano (male) i #discount che imitano (meglio) i supermercati (e gli #ipermercati)

esse... non fosse buon marketing?

Stamattina ho trovato nella mia cassetta postale un piccolo volantino di una delle più note insegne della GDO italiana, che mi segnala come sia possibile fare la spesa quotidiana con meno di 15 euro. Wow! Wow? Alcune premesse sono necessarie: 1- non faccio la spesa quotidianamente; 2- non saprei cosa farmene, ogni santo giorno, di un detergente piatti o di un litro di sapone liquido (vabbè, l’igiene è importante); 3- non consumo 10 rotoli di carta igienica al giorno (almeno finora non mi è mai capitato!); 4- non bevo 12 litri d’acqua (per quanto i medici dicano che faccia bene…); 5- nè mangio 1 chilo di carote (anche se a ben vedere, potrebbe beneficiarne la mia vista e la mia abbronzatura); e potrei continuare all’infinito… oppure berci una bella birra (ah, no, sono astemio!).

Siamo nel 2013- nell’epoca dei bidgdata, della multicanalità, del loyalty e del mobile marketing- e mi chiedo a cosa servano certe iniziative (proposte non solo dall’insegna citata, sia chiaro), o solo quali obiettivi si pongano. Detto che il paniere proposto è perlomeno risibile e opinabile, se il messaggio voleva essere “rinunciando alle marche più famose (che trovi sui nostri scaffali) e comprando prodotti del tutto anomini, puoi risparmiare un sacco di soldi” credo allora che sia efficace; ma dato che temo che il messaggio volesse essere più semplice, del tipo “anche da noi puoi fare la spesa, spendendo come da un discount”, credo che la via scelta sia quanto meno non felice.

Gli operatori della GDO tradizionale potrebbero raccontare il proprio assortimento nelle corsie dei propri negozi, quando il cliente si trova alla guida del proprio carrello, ponendo l’enfasi sui propri prodotti a marchio oppure sui primi prezzi, per far capire ai clienti quale maggiore libertà di scelta possano offrire rispetto ai classici discount in termini di opportunità di scelta tra marche, private labels, e primi prezzi. Ovviamente anche altri media potrebbero essere utilizzati a tale scopo, ma non voglio perdere il filo del discorso.

Con la soluzione che ho commentato all’inizio, invece, l’effetto è, a mio avviso, quello di un downgrading del messaggio e del posizionamento dell’insegna, ovvero un errore marchiano per chi fa marketing.

Il problema è enfatizzato dal fatto che i discount, dal loro lato, si stanno sforzando per riposizionarsi verso l’alto, migliorando l’appeal dei propri negozi, l’offerta commerciale- con la valorizzazione dei reparti freschi e freschissimi- oltre che la qualità del proprio assortimento, elevando a brand i propri marchi di fantasia (protagonisti anche di spot tv). Insomma, un percorso che, senza poter negare la limitatezza dell’offerta tipica di un discounter [a mio avviso suonano forzati i tentativi di togliersi l’etichetta di discount da parte di alcuni leaders del formato], investe per comunicare ai propri clienti come il proprio assortimento risponda alla domanda di convenienza, ma anche a quella di un corretto value for money.

GDO tradizionale e discount sembrano così percorrere due strade con direzioni diverse. Ovviamente sarà il cliente a scegliere quale strada percorrere (anche di volta in volta, si sa che la fedeltà oggigiorno non è scontata), anche se i dati di vendita periodicamente diffusi da Nielsen o IRI segnalano come solo i discount (tranne qualche rara eccezione nella GDO classica) stanno finora riuscendo, seppure con difficoltà, a reggere l’impatto di questa prolungata crisi.

 

@danielecazzani

 

I #consumi #FMCG caleranno anche nei prossimi anni (@Nielsen dixit). #Discount, #ipermercati e #supermercati ne sono consapevoli?

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Nielsen prevede che i volumi dei consumi Fast Moving Consumer Goods saranno in calo anche nei prossimi due anni (non badiamo troppo ai valori, influenzati dall’inflazione, seppur debole). Discount, Ipermercati e Supermercati ne sono consapevoli? L’impatto sarà probabilmente diverso sui vari canali e differenti dovranno essere le risposte: gli IPERMERCATI dovranno lavorare ancora sull’assortimenti, soprattutto non food (per disegnarne un nuovo ruolo) e dare reale valore ai propri clienti mettendo al centro delle proprie politiche assortimentali (più che promozionali) le private labels; i SUPERMERCATI dovranno ritrovare un’identità di prossimità, dimenticandosi pericolose escursioni in ambiti non alimentari che finora non li hanno mai premiati; i DISCOUNT potranno consolidare le quote e aumentare la propria share of wallets coprendo in modo intelligente nuovi bisogni e nuove categorie, ma migliorando soprattutto sui comparti freschi quale fulcro per il rafforzamento di un rapporto di fedeltà coi propri clienti.

Sono numerose le strade che i distributori potrebbero scegliere per far fronte a questa perdurante situazione di crisi: l’auspicio è quindi che non continuino a percorrere vecchi sentieri (quali l’aumento della pressione promozionale) che si dimostrano sempre più accidentati e poco utili a salvare i bilanci aziendali.

In questo contesto sarebbe centrale l’obiettivo del ridisegno dei rapporti tra IDM e GDO, ma la sensazione è che anche il prossimo anno si continuerà ad andare in ordine sparso, con l’unico effetto certo che la voce del retail italiano (alimentare, ma non solo) rimarrà sempre debole e non ascoltata…

 

@danielecazzani

Il #lavoro, i #consumi e la #GDO : si sta come, d’autunno, sugli alberi, le foglie…

I recenti dati ISTAT hanno documentato un ulteriore aumento della disoccupazione (arrivata ad agosto quota 12,2% con un incremento di 1,5 punti percentuali rispetto al 2012) con una drammatica punta del 40,1% per la disoccupazione giovanile.

istat dis

La sensazione di tanti, troppi, lavoratori è oramai riassumibile nella drammatica poesia ungarettiana “Soldati”:

Si sta come / d’autunno / sugli alberi / le foglie

Una profonda sensazione di precarietà che incide (e come non potrebbe?) sulla fiducia di milioni di famiglie e di giovani (che nemmeno riescono a mettere piede nel mondo del lavoro).

Purtroppo ci siamo quasi abituati a questi dati, che sono  lo specchio di un perdurante calo del PIL (-2% nel secondo semestre 2013 rispetto all’anno precedente) che sprofonda  il nostro Paese in una delle peggiori crisi della sua storia  e rende quantomeno risibili i proclami di una ripresa di fine anno (che ben sappiamo non avrà effetti immediati sul tasso di disoccupazione, atteso ancora in aumento per il 2014)…

In questa situazione i consumi delle famiglie italiane stanno continuando a diminuire, anche per quanto concerne la spesa alimentare, che è già stata interessata da una profonda rimodulazione della domanda , attraverso l’impoverimento del carrello medio e il passaggio a prodotti primo prezzo o alle private labels e una sempre maggiore predilezione per il canale discount. Questa crisi si traduce anche in una riduzione del numero netto di punti vendita sul territorio, dopo anni che avevano comunque registrato aumenti delle reti pur a fronte della riduzione della domanda.

Finché non si invertirà l’andamento del PIL nazionale e una ripresa non si ripercuoterà sul lavoro e più in generale sulla condizioni delle famiglie italiane, è pertanto illusorio attendersi riprese dei consumi. Molti ricercatori ritengono inoltre che questa crisi segnerà per anni le abitudini di consumo degli Italiani: è pertanto evidente come la GDO e l’Industria si trovano oggi e si troveranno in futuro ad affrontare una domanda diversa da quella cui erano abituate.

In tale contesto sarebbe auspicabile che, oltre a correggere proprie inefficienze (celate da anni di crescita, spesso drogata), GDO e IDM sfruttassero questa “attraversata nel deserto” per rivedere i propri paradigmi di collaborazione, per essere in grado di affrontare insieme il nuovo ambiente e proporre nel contempo ai consumatori italiani una nuova offerta.

Anziché disperdere le proprie energie in muscolari confronti, o perdere tempo in battaglie di breve respiro (come quella, ovviamente persa, sull’aumento dell’IVA), sarebbe oltremodo necessario che GDO e IDM si mettessero di fianco l’una all’altra, non per simulare una coincidenza di vedute che non può sempre esservi nei fatti, ma per far sentire la propria voce e disegnare un nuovo contesto di relazioni e di mercato finalizzato a un sostenibile piano di rilancio dei consumi, che nessun altro attore- la Politica tantomeno- pare essere intenzionato o in grado di proporre.

 

Daniele Cazzani (Head of Marketing & Communication Lombardini Holding SpA – IperPellicano) @danielecazzani

I #discount e la #crisi: un binomio tutto italiano?

Grande-Crisi

Un articolo recentemente pubblicato da @NamNews che evidenzia la forte crescita del discount nel mercato UK  (www.kamcity.com/namnews/asp/newsarticle.asp?newsid=70947&utm_source=feedburner&utm_medium=twitter&utm_campaign=Feed%3A+namnews-kamcity+%28NamNews+-+Latest+Grocery+Retail+News%29) ha attirato la mia attenzione.

nielsen uk

Da qui nasce l’idea di parlare ancora una volta di discount- ma il ragionamento vale a 360 gradi per tutta la GDO- concentrando l’attenzione sul rapporto tra andamento dei consumi e quota di mercato dei discount, pur senza avere la velleità di scrivere qualcosa di definitivo.

Tornando in UK, il mercato è caratterizzato non da una contrazione dei consumi, ma da una loro ripresa, come testimoniato dai dati @Eurostat (vedi tabella): quindi pur in un contesto di ripresa dei consumi i discount stanno registrando performances migliori degli altri formati, che sono comunque stati in grado di implementare strategie e attività per intercettare il consumo (ad esempio  con una forte pressione promozionale e con attività, come la distribuzione di buoni carburante, utili per differenziarsi dalla concorrenza).

eurostat

Non entro nel merito delle determinanti della crescita in UK- anche se potremmo citare la riduzione della spesa pubblica, le iniziative di sostegno alle famiglie e la libertà d’azione dovuta all’assenza dei vincoli europei di cui può godere David Cameron- ma non posso non cogliere come l’andamento sincrono dato dalla crescita dei consumi e dalla crescita dei discount sia una chiara dimostrazione di come sia estremamente riduttivo individuare nella sola crisi i motivi della crescita dei discount che stiamo registrando negli ultimi anni anche nel nostro Paese.

Ragionamento simile si potrebbe fare guardando la situazione tedesca, dove l’economia per quanto in sofferenza a causa del rallentamento del mercato europeo, segna ancora dati positivi- come il calo della disoccupazione registrato lo scorso mese- e dove i discount continuano a registrare buone performances.

La crescita dei discount si può spiegare, oltre che come effetto-risposta alla crisi, con una taratura di assortimenti e politiche commerciali più in linea coi nuovi desiderata dei consumatori, sempre meno propensi a perdere tempo tra scaffali pieni di prodotti di dubbia utilità, e meno inclini comprare prodotti inutili e non previsti nella propria wish-list, oppure avezzi, ad esempio nel non food, ad avere un approccio multicanale (privilegiando l’ e-commerce che concede maggiore libertà e controllo al cliente); consumatori che non sono più disposti a comprare extra quantità solo per poter godere di un prezzo migliore, e non riconoscono più automaticamente il brand value all’IDM (basta notare l’incidenza delle private label in Germania e in altri Paesi europei doppia rispetto al nostro Paese; anche in questo caso la strada che dobbiamo percorrere in Italia è ancora molta… se non nei discount, certamente negli altri formati).

In Italia però, come già detto in alcuni miei precedenti interventi sul mondo discount, la crescita della quota dei discount sta rallentando. A mio avviso il motivo è da individuarsi nel fatto che finora il formato ha raccolto parte della spesa in fuga dagli altri canali (pensiamo alla sofferenza degli ipermercati che stanno registrando cali davvero drammatici…) ma, avendo dato  priorità data allo sviluppo (spesso irrazionale) della rete vendita, pare, nella maggior parte dei casi, non essere stato in grado di definire una propria identità, sia in termini di politica commerciale (assortimenti in primis) che di servizi.

Paradossalmente in Italia i discount sembrano addirittura vergognarsi del proprio stesso nome (vedere ad esempio la recente campagna televisiva di una delle catene più importanti nel nostro Paese che ha l’obiettivo di accreditarsi come  “supermercato”), mentre nelle altre esperienze europee, paiono non essersi concentrati tanto su una questione di nome, quanto sull’arricchimento della propria offerta con servizi e con una gestione più strategica dell’assortimento e una politica commerciale più lineare e chiara.

Ennesima dimostrazione dell’attaccamento tutto italiano per le “etichette” e i “titoli” più che per la sostanza delle cose? Voglio sperare che non sia così, ma il rischio, per i discounters, è quello di perdere un’importante (e irripetibile) occasione per consolidare la propria presenza nel vissuto dei consumatori italiani e porre le basi per una crescita della propria quota di mercato.

Daniele Cazzani @danielecazzani

Biancaneve e i sette nani, ovvero la #GDO e le sue sette sfide

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Ogni giorno abbiamo modo di leggere dati sempre peggiori pubblicati da Istituti di Ricerca, Osservatori, Organizzazioni, Associazioni, Ministeri, sul crollo dei consumi nel nostro Paese, la progressiva distruzione del PIL e l’aumento della disoccupazione (con punte drammatiche al Sud e più in generale per i giovani). Contemporaneamente la GDO pare interrogarsi sul calo dei volumi (e dei fatturati) che caratterizzano questa prima metà del 2013 (e che hanno interessato almeno i due anni precedenti) chiedendosene quasi il motivo, quasi non capisse che tale situazione non è altro che il combinato disposto dei componenti della crisi italiana sopra accennati.

E’ però vero che, pur in questo contesto, all’interno della GDO vi sono realtà che stanno registrando comunque delle crescite o, perlomeno, dimostrano una migliore resilienza (per usare un termine proprio della Psicologia tanto in voga oggi).

La domanda da cui parto è quindi molto semplice: la GDO ha la possibilità di affrontare tale contesto in maniera meno passiva, sapendo trovare la forza per ripensare le proprie strategie, evitando di attendere soluzioni miracolistiche e magari facendo “sistema” per rappresentare in modo più forte le istanze di un settore importante dell’economia del nostro Paese? La mia risposta è ovviamente SI’ e per argomentarla ho deciso di elaborare un parallelo con la fiaba di Biancaneve e i sette nani, dove la dolce Biancaneve (la GDO) fugge dalla perfida Regina (la crisi) e si nasconde in una casa, abitata da sette nani (le sfide della GDO) trovando insieme a loro la via per la felicità (il Principe quale metafora della ripresa), nonostante cadute e momenti di difficoltà (la mela avvelenata).

Facciamo quindi conoscenza dei sette nani (lo so, c’è chi dice che la sfide della GDO siano ben più numerose…).

 

1-COMPRALO. I dati inerenti l’incremento del numero di referenze trattate negli ipermercati- IRI certifica una media di oltre 16 mila referenze solo nel comparto LCC- dimostrano come l’esplosione di prodotti sugli scaffali solo parzialmente sia andata di pari passo con l’aumento della quota di questo canale di vendita.

Più in generale, nel tentativo di incrementare la propria share of wallet a danno dei canali tradizionali, la GDO ha via via aumentato il numero di prodotti in assortimento, lavorando spesso più sull’asse della profondità che su quello dell’ampiezza, ma senza sembrare avere un’idea chiara sulla direzione da seguire, soprattutto nel canale ipermercati.

E’ altrettanto vero che certi gigantismi– che hanno portato a costruire ipermercati di tali dimensioni da apparire come “pianeti” senza ossigeno- hanno dimostrato la difficoltà di estendere oltre certi limiti la capacità di gestione degli assortimenti, come se le insegne della GDO che su tali strade si sono avventurate non fossero state in grado di riempire quegli spazi di contenuti rilevanti per la propria clientela. Abbiamo così visto nascere reparti non food “dopati” come vaghi tentativi di imitazione del category killers di turno, senza però averne il know how, né tantomeno essere in grado di raccontare al cliente questa loro nuova dimensione (per essere credibile come specialista dell’elettronica, ad esempio, non è sufficiente imitare l’assortimento del leader di mercato e realizzare un negozio nel negozio, dotato di propri spazi e strutture ad hoc).

Ora il problema non è, tout court, ridurre la numerica dei prodotti sugli scaffali quanto attuare una gestione attiva e strategica dell’assortimento, anziché attuare periodiche revisioni assortimentali che spesso si limitano a de-listing funzionali all’accaparramento di ulteriori listing fee… Detta così parrebbe un’ovvietà, ma la verità è che basta dare un’occhiata agli scaffali per rendersi conto di come concetti semplici come la costruzione di una scala prezzi leggibile per il cliente sia spesso un’illusione e quanto i negozi siano ancora pieni di vecchie “glorie del passato” che si trovano a fianco delle new entry annualmente proposte dall’Industria.

Ma quanto vi sia ancora da fare nell’ambito di una corretta strategia di manutenzione dei propri scaffali è dimostrato dal fatto che vi siano iniziative quali “Prodotto dell’Anno” che dichiarano l’obiettivo di proporre annualmente le innovazioni di prodotto migliori cui dare spazio sui propri scaffali. Pur essendo vero che la prima vittima di tale illusione è la stessa IDM, è altrettanto evidente che la maggior parte delle innovazioni nella realtà non sono tali (almeno agli occhi del vero giudice: il cliente) e che la maggior parte dei lanci non si traducono in successi. Provocatoriamente inoltre potrei dire che per conoscere il vero “prodotto dell’anno” sarebbe sufficiente leggere i dati di venduto alla casse dei propri punti vendita.

Infine un breve accenno alle private labels, da taluni viste come “fate turchine” in grado di miracolare margini e fatturati. Al di là di avere sbagliato fiaba- mi si conceda la battuta…- il rischio concreto è quello di attribuire a tali prodotti un ruolo non proprio e troppo ambizioso. A mio avviso la crescita che le PL stanno registrando negli ultimi anni- per quanto la quota italiana, prossima al 20%, sia ancora lontana dalla media europea del 35%- deve essere vista soprattutto come efficace risposta alla domanda del cliente di prodotti di buona qualità ma che non debbano scontare nel prezzo la brand value dei prodotti dell’IDM e, soprattutto dal lato della GDO, come tassello cruciale per rafforzare il rapporto che lega il retailer al proprio singolo cliente.

Ciò che spesso manca su questo fronte è però un’attività di scouting finalizzata alla ricerca di fornitori e prodotti, che si ponga l’obiettivo dell’innovazione di prodotto/servizio a favore del cliente, facendo sì che la GDO esca dalla logica da follower dell’IDM nella selezione dei prodotti e dai più banali “mee too” anche sul fronte dei packaging.

Il lavoro di Compralo è certamente tra i più pesanti e critici, e proprio per questo, senza sminuirne la centralità, sarà certamente uno degli aspetti sui quali Biancaneve dovrà lavorare maggiormente.

2-ESPONILO. Nonostante siano numerose le ricerche e i contributi che parlano del punto vendita quale “media”, nelle realtà i supermercati e gli ipermercati di oggi sono non molto dissimili da come si presentavano anni fa. Certo, vi sono state evoluzioni nelle attrezzature (penso ai passi in avanti, soprattutto nell’ambito del risparmio energetico, sulle attrezzature dei freschi e sull’ambientazione di alcuni reparti), ma al di là di alcune chimere- come il digital signage– penso si possa dire che negli ultimi anni le novità principali si siano concentrate soprattutto nell’area del barriera casse (prima con l’introduzione di soluzioni di self scanning e più recentemente self checkout), anche se mi chiedo con quale reale valore per il cliente che si vede sempre più gravato di attività… Pur essendo evidente come l’organizzazione spaziale di un punto vendita parta sempre e comunque dal prodotto e servizi contenuti e non essendovi layout ottimali in assoluto, sono convinto che tanti operatori della GDO farebbero meglio a girare i propri punti vendita dotati di carrello per capirne le tante “forzature” e “anomalie”: scoprirebbero così corridoi troppo stretti, categorie merceologiche distribuite in ogni qual dove nel punto vendita, assenza di spazi di “respiro”- dove poter attendere qualcuno col carrello senza sentirsi come una macchina in panne in mezzo ai via dei Fori Imperiali- o zone antistanti le casse sempre troppo anguste…

Esponilo quindi- oltre a utilizzare i più moderni software per la gestione dello space allocation e il visual merchandising– dovrebbe di tanto in tanto mettersi nei panni del cliente e chiedersi se sia davvero così marginale studiare in modo più attento quanto la GDO sia in grado di aiutare il cliente all’interno del punto vendita, realizzando ad esempio una chiara segnaletica che gli permetta di decifrare gli scaffali, o trovare il prodotto che gli serve nel minor tempo possibile. In caso contrario, ad esempio, i sempre più dispersivi ipermercati avranno ben poco da lamentarsi del fatto che tanti clienti si spostino sempre più verso canali, quali il discount o supermercati di piccole dimensioni, dove la lettura dell’assortimento e la “viabilità” risultano più intuitivi e rapidi.

3-PROMOZIONALO. Si tratta certamente del nano più ostico e scorbutico. Negli anni è diventato il vero protagonista della scena, anche per rimediare agli eccessi di Compralo e ai limiti di Esponilo che in effetti hanno riempito (in modo disordinato) gli scaffali di prodotti difficilmente vendibili se non con un sostanzioso taglio prezzo. Come recentemente documentato da Nielsen la pressione promozionale è passata dal 20% nel 2000 al 30% nel 2012 e nel contempo la sua efficacia si è ridotta. Nei libri di marketing- approssimativamente alle pagine due o tre c’è scritto che la leva del prezzo (ci ricordiamo le care, desuete, famose quattro “P”? Product, Price, Promotion, Place?) è la più facile da imitare da parte dei competitors, soprattutto quando questi vendono il nostro medesimo prodotto. E dato che le analisi Nielsen dimostrano come le promozioni riguardino, 365 giorni all’anno, sia i leader che i followers di categoria- oramai anche le private labels!- ecco che abbiamo un elemento che da solo spiega la riduzione dell’efficacia promozionale. Oggigiorno poi vi sono strumenti che permettono ai clienti di comparare i prezzi tra i diversi retailers semplicemente utilizzando uno smartphone e geolocalizzando la ricerca; e poiché i clienti sono oramai divenuti molto bravi a utilizzare questi strumenti (molto più di quanto lo siano certi buyers…) non v’è da stupirsi che la GDO sia riuscita in pochi anni  a formare una classe di cherry pickers seriali.

L’uscita da questo cul de sac non è ovviamente nel semplificatorio passaggio all’every day low price– che è una strategia commerciale ed organizzativa e non una tattica- perché dobbiamo sempre ricordarci che le promozioni hanno risposto alla richiesta di risparmio delle famiglie italiane sempre più forte in questo contesto di prolungata crisi, e sarebbe pertanto sbagliato considerarle un errore. Ma la crescita della pressione promozionale è anche frutto della sempre minore rappresentatività dei prezzi normali di vendita a scaffale dei prodotti: vi sono categorie- l’olio d’oliva, il tonno in scatola solo per citare due esempi- dove la pressione è arrivata a livelli tali da farci chiedere se abbia senso o meno avere il prodotto se non in promozione. Questa situazione è a mio avviso frutto a sua volta delle regole contrattuali in vigore nella gran parte della catene della GDO italiana, dove il gran numero di livelli di sconti e condizioni ha reso via via sempre più complicato la gestione dei prezzi di vendita, con l’effetto ultimo di rendere difficile il controllo dei margini per la GDO e complicare agli occhi del cliente la percezione del reale valore dei prodotti, sminuendo così anche l’efficacia di richiamo della promozione stessa.

Quindi solo lavorando a stretto contatto con Compralo il nostro Promozionalo potrà migliorare la qualità del proprio lavoro, anche nella misura in cui sarà motivato a collaborare con Comunicalo e Conoscilo, i successivi due nani di cui parleremo subito.

4-COMUNICALO. I volantini, la televisione, la radio, la carta stampata, l’outdoor, i nuovi media: non manca nulla al coltellino da lavoro di Comunicalo. Peccato che difficilmente sappia calcolare l’efficacia reale di ciascuno dei media utilizzati e gestirli in modo sinergico. Le funzioni Marketing, oltre a essere talvolta come delle “riserve indiane” all’interno degli organigrammi della GDO, spesso anche al loro interno lavorano prive di una visione d’insieme, come se l’obiettivo fosse quello di fare rumore, anziché quello di parlare (armoniosamente) coi propri potenziali clienti. Non v’è da stupirsi che guardando tale panorama, ad esempio, George Plassat di Carrefour si interroghi sul senso del Marketing (di questo marketing, ribadisco)…

Anche il linguaggio pubblicitario è rimasto ancorato a vecchi slogan e stereotipi: si leggono titoli di volantini forse in grado di suggestionare la mitica casalinga di Voghera, ma ben distanti dalla esigenze dei consumatori moderni che chiedono più chiarezza e meno chiasso.

Una approfondimento merita l’argomento “volantino e volantinaggio”: premesso che il primo è lo specchio del lavoro caotico di Compralo e Promozionalo, possiamo però aggiungere che anche la fase di distribuzione- interamente nelle mani di Comunicalo- nemmeno utilizzando i tanto decantati strumenti di certificazione (abbiamo presente, tutti noi, quanti volantini riceviamo giornalmente nelle cassette postali?) può dirsi pienamente controllata, col rischio che tale inefficacia vanifichi gli impressionanti investimenti fatti dalla GDO proprio nei volantini (che assorbono mediamente il 70% dei budget pubblicitari).

Nonostante ogni anno si stampino in Italia più di 12 miliardi di volantini, e non vi sia un segno di rallentamento, ritengo che sia assolutamente opportuno un ripensamento di questa traiettoria che la GDO pare oggi non essere in grado di interrompere, nonostante risulti sempre più evidente trattarsi di una strada malridotta.

Per compiere reali passi in avanti sarà assolutamente necessario che Comunicalo chiami in suo (e nostro) aiuto il tanto bistrattato Conoscilo.

5-CONOSCILO. “Mettere il cliente al centro” è da anni uno dei must dichiarati dalla GDO ed oggetto di  numerosi workshop e convegni. “Mettere al centro il cliente” dovrebbe significare in primis costruire attorno alle sue esigenze i nostri negozi- in termini di assortimenti, prezzi e servizi- ma nella realtà la tentazione cui tanti retailers non sanno resistere è quella di mettere il cliente al centro… di un fantomatico bersaglio, cercando di colpirlo con promozioni di tutti i tipi, spesso molto distanti dai suoi reali desiderata. L’ambito promozionale è infatti il regno delle attività mass market: pur disponendo di una ricca serie di dati loyalty, la maggior parte degli operatori del settore pare finora non essere stata in grado di valorizzare tale patrimonio di conoscenza dei comportamenti d’acquisto dei clienti.

Sia ben chiaro che non si intende qui sostenere che i soli dati loyalty siano in grado di disegnare un profilo perfetto della clientela, ma è certo che sia molto meglio lavorare perlomeno su aggregati di clienti (profili/cluster), piuttosto che trattare i clienti come fossero una sola cosa. Un cliente alto frequentante, ad esempio, sarà certamente in grado di apprezzare maggiormente attività promozionali nei reparti freschissimi rispetto a un cliente a bassa frequenza e che magari si reca nel punto vendita solo in occasione delle promozioni più aggressive… I dati loyalty permettono anche di verificare il reale appeal delle singole meccaniche promozionali, ma anche in questo caso spesso si preferisce ignorare tali dati per non mettere in discussione quei calendari e quelle dinamiche promozionali che nascono dall’incontro tra GDO e IDM e che ben poco si preoccupano del cliente finale e che raramente effettuano obiettive valutazioni ex post dei risultati (analizzando l’impatto delle promo non solo sul prodotto, ma sull’intera categoria o sul carrello).

Se una reale presa di consapevolezza del valore dei dati loyalty pare paradossalmente ancora lungi dal venire, ecco già che si affermano nuove “illusioni”.

L’ultima è legata la fenomeno “social”: così quasi tutte le insegne delle GDO aprono pagine su Facebook, twittano come il più compulsivo degli adolescenti, ma senza avere ben chiaro, a mio avviso, che la prima dimensione “social” è data dal punto vendita, dalla possibilità di innescare in quel contesto una reale e positiva relazione col cliente, guardandolo negli occhi e rispondendo alle sue domande e gestendone le eventuali lamentele e criticità.

Non sarò certamente io a disconoscere l’importanza delle attività di social marketing, ma questo non significa illudersi che una corretta gestione di tali ambiti sia in grado di colmare lacune o mancanze della propria politica commerciale o del punto vendita.

E’ pertanto necessario dare centralità alle funzioni Marketing rendendole parte attiva delle dinamiche aziendali: solo in questo modo la GDO potrà tornare a parlare alla propria clientela, recuperando anche quella capacità di ascolto che pare essersi persa nel rumore da lei stessa provocato.

6-TRASPORTALO. La logistica è da molti considerata come una “monade” leibniziana, ovvero come un territorio a sé stante, con proprie regole, e per questo motivo i progetti di ottimizzazione nascono e vengono spesso gestiti all’interno delle strette (e alte) mura della medesima funzione. Nella realtà sono convinto che anche l’efficienza ed efficacia della logistica passi, anzi scaturisca, da una corretta gestione degli assortimenti, ovvero da una loro calibratura sulla realtà ( quantitativa e qualitativa) della rete vendita. Fino ad oggi si è provato a ottimizzare tale ambito- addirittura pensando di trasformarlo in una fonte di redditività per chi gestisce affiliazioni…- esternalizzando, o incentivando un proliferare di Cedi e sotto-Cedi della cui singola efficacia mi permetto di dubitare, almeno a giudicare dall’impatto sui conti economici dei costi logistici e dalla numerose criticità che vivono i punti vendita (anche se, a onor del vero, dovremmo aggiungere che l’attività promozionale, fatta di picchi di consegna e successive rimanenze, certamente non aiuta…).

L’argomento meriterebbe certamente più spazio, ad esempio per affrontare il tema dei prodotti freschissimi (pensiamo all’ortofrutta) e alle insidie del “chilometro zero” (difficilmente gestibile in base all’attuale struttura della supply chain nella GDO), ma mi riprometto di tornarne a parlarne in modo più approfondito in futuro.

Ciò che è certo è che Trasportalo non dovrebbe mai lavorare da solo, anzi dovrebbe essere coinvolto in modo più attivo dalle altre funzioni, che farebbero meglio a non vedere la Logistica come un corpo esterno (o addirittura estraneo) al proprio business.

7-MOTIVALO. Il personale dovrebbe essere un protagonista del punto vendita (anche se parliamo di vendita non assistita): per questa ragione Motivalo dovrebbero sempre lavorare a stretto gomito con tutti gli altri compagni. Anche su questo fronte però,  alla grande attenzione per le divise e altri aspetti “estetici” del negozio spesso non corrisponde una reale valorizzazione del personale inteso come terminale di contatto col cliente. Per intenderci: giustamente la maggior parte degli operatori della GDO investe notevoli risorse nella continua formazione professionale del personale, ma la vera lacuna, a mio avviso, è spesso data, dal mancato coinvolgimento delle risorse umane nelle politiche di insegna, spesso subite più che conosciute realmente. Così capita di frequente che il cliente non trovi nel personale di vendita quel supporto che si attende, venendo spesso rimandato ad altri luoghi (come il box informazioni, vero e proprio “ombelico” del negozio), vivendo la medesima sensazione che si prova- a chi non sarà capitato almeno una volta?- di avere fatto la fila di fronte a uno sportello INPS o delle Poste per poi scoprire di doversi rivolgere ad altro sportello o ufficio…

I retailers dovrebbero in questo senso incentivare un approccio bottom-up, ovvero una generazione dal basso di idee e progetti, coinvolgendo maggiormente coloro che vivono in prima persona la realtà del negozio insieme al cliente. Alcune personali esperienze mi danno la certezza che si tratta di un patrimonio ai più sconosciuto, ma che potrebbe rivelarsi quanto mai strategico per la gran parte degli operatori del settore: potrebbero così scoprire che i progetti migliori non nascono da impeccabili presentazioni in PowerPoint ma  da una chiacchierata con un repartista o un addetto al banco taglio o una cassiera.

 

In conclusione: non cerchiamo perfide Regine da incolpare per la situazione attuale e non restiamo in attesa di Principi che ci risveglino. Rimbocchiamoci invece le maniche e iniziamo a vincere le ingannevoli convinzioni di un passato oramai irrecuperabile o di un futuro che non è mai arrivato, riscoprendo l’ABC del commercio, senza andare troppo lontano, scavando magari nella storia delle nostre aziende e guardando negli occhi i nostri clienti: come i sette nani della fiaba saremo così in grado di estrarre ancora pietre preziose dalla pur dura roccia.

 

Ammissione finale:

C’è una forzatura nel parallelo con la fiaba: è evidente a tutti che la GDO non sia bella come Biancaneve 🙂

 

Daniele Cazzani

Responsabile Marketing e Comunicazione – Ipermercati Pellicano – Lombardini Holding S.p.A.

@danielecazzani

I #discount, l’effetto #curling e lo #sweeping degli #assortimenti

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Cosa lega uno dei meno conosciuti (e più strani) sport olimpici invernali con il formato meglio performante della GDO? Vedrò di spiegarlo, non prima però di avere riportato alcuni dati di recente diffusione.

La crescita che i discount- fino a pochi anni fa considerati la “cenerentola” della GDO- stanno conoscendo anche nei primi mesi del 2013, seppure ridotta rispetto al 2012, testimonia come sempre più consumatori non disdegnino oramai di fare acquisti in questi negozi: recenti dati ISTAT attestano come nel 2012 il 62% delle famiglie si sia recato in un discount (con punte del 75% nel Mezzogiorno), con una crescita del 9% rispetto al 2011.

Lo Scenario Trade di Aprile 2013 di IRI, dimostra inoltre come- ad eccezione dei comparti “cura persona” e “cura casa” in calo in tutti i formati tranne che negli specialisti drugstore- per tutti gli altri comparti le performances dei discount siano decisamente migliori rispetto a ipermercati e supermercati, soprattutto per quanto concerne la drogheria alimentare (che pesa poco meno del 40% sui volumi LCC):

dati IRI

Da più parti si iniziano a sentire suggerimenti relativamente al fatto che per garantirsi una crescita anche nel futuro i discount dovrebbero impegnarsi per far sentire meno “poveri” i propri clienti, ad esempio lavorando sull’ambientazione dei punti vendita, oppure introducendo più prodotti industriali di marca, il cui acquisto farebbe (anche qui il condizionale è d’obbligo) sentire meno povero il consumatore.

Ed ecco che entra in gioco l’ ”effetto curling”.

Per chi non se lo ricordasse il curling è quello strano sport invernale che più o meno tutti riscopriamo solo nel corso delle Olimpiadi Invernali. Due squadre si fronteggiano su un campo ghiacciato con l’obiettivo di lanciare dei dischi di granito (chiamati “stone”) verso un obiettivo costituito da quattro centri concentrici (definito “home”).  I momenti cruciali sono quelli della scivolata iniziale e del lancio (in cui alla sfera viene impresso una rotazione chiamata, appunto, curl) e lo sweeping, ovvero la spazzolatura del campo appena di fronte allo stone- effettuata tramite apposite scope- per influenzarne traiettoria e velocità. [Spero che gli appassionati di questo sport perdonino l’approssimazione della mia descrizione].

Tornando ai nostri discount, possiamo dire che la fase di “scivolata” e “(ri)lancio” del canale discount sia già stata effettuata in modo efficace, lavorando sull’aspetto dei punti vendita, la qualità dei prodotti e l’assortimento, senza perdere l’atout della convenienza, ovvero la cruciale forbice/prezzo rispetto agli altri canali.

Certamente questo trend è stato influenzato anche dalla crisi dei consumi che attanaglia il nostro Paese da tanti (troppi) anni e nell’ambito della quale i discount hanno ricoperto il ruolo di “canale rifugio”, ma sarebbe assurdo sovrastimare questa componente, dato che, solo per fare un esempio, in Germania, che come tutti ben sappiamo ha un’economia più florida di quella italiana (e dei consumatori con un potere d’acquisto decisamente superiore) la quota dei discount è superiore al 40%.

Detto quindi che la traiettoria iniziale di crescita è corretta, l’obiettivo ora deve essere quello di garantire che lo scivolamento del discount (stone) continui a essere efficace, disegnando nel contempo una traiettoria (l’ “effetto curling” citato nel titolo) che miri all’obiettivo (home), ovvero a conti economici che possano garantire volumi e marginalità per una crescita sostenibile nel medio lungo termine, anche al di là di questa fase congiunturale.

La prima leva da gestire per garantire il migliore sweeping ai discount dovrà certamente essere quella degli assortimenti.

Su questo fronte il panorama attuale vede situazioni molto diverse: a fronte di insegne che presentano una forte quota di prodotti di marca sull’assortimento, ve ne sono altre- che si tratta di quelle che registrano le migliori performances- che hanno puntato o su prodotti a marchio proprio o su un assortimento con marchi di fantasia.

In questo contesto i discount dovranno guardarsi dal cedere troppo facilmente alle lusinghe dell’IDM, che a fronte dei segno negativi dei canali tradizionali, desidererà entrare anche in questo canale in modo ancora più massiccio, cercando spazio sugli scaffali anche nelle realtà che finora si sono dimostrate loro più impermeabili.

Sarà certamente difficile resistere alle lusinghe del listing fee, ma- senza legarsi come moderni Ulisse all’albero della nave o mettere della dolce cera nelle orecchie dei propri buyer- i CEO delle aziende discount dovranno ricordarsi soprattutto dei propri clienti, che hanno premiato dapprima assortimenti facilmente leggibili e chiare scale prezzi, e negli ultimi anni l’introduzione dei banchi serviti e i connessi sforzi sul fronte dei prodotti freschi e il miglioramento più in generale della qualità di tutto l’assortimento.

Lasciare libero arbitrio ai buyer nella costruzione di assortimenti-monstre sarebbe invece la via più facile per perdere il controllo dei propri punti vendita, disorientare la propria clientela, e in ultima istanza mettere a rischio i risultati aziendali.

Ciò detto, quindi, quali sono gli ambiti assortimentali in cui risulta possibile e doveroso lavorare?

Proprio le performances dei reparti freschi dimostrano come in questo ambito sia ancora notevoli gli spazi di miglioramento, lavorando innanzi tutto sul prodotto freschissimo: infatti se l’obiettivo vuole essere quello di fidelizzare sempre più la clientela, è giocoforza necessario incrementare la frequenza d’acquisto e su tale fronte i freschissimi giocano un ruolo cruciale. E’ infatti dimostrato da numerose ricerche come, ancora più che da uno spesso indecifrabile concetto di “convenienza” (che spesso dipende dalle abitudini di consumo e dai panieri di acquisto dei singoli), siano i reparti freschi a svolgere un’importante funzione di driver nelle scelte di acquisto (in ambito alimentare e della spesa quotidiana). Lavorare sulla gestione della filiera per i prodotti ortofrutticoli, sulla qualità del reparto panetteria (vera e propria calamita di fedeltà: il 90% degli Italiani compra il pane quotidianamente nello stesso punto vendita) e degli altri banchi serviti (carne in primis) dovrà quindi essere lo sweeping più importante per garantire il proseguimento della crescita del canale e il miglioramento della fidelizzazione della propria clientela.

I discount pertanto non potranno sottrarsi a rendere ancora più duro il confronto col canale supermercati; in questo saranno certamente aiutati dal fatto che questi ultimi hanno assurdamente tentato un inutile inseguimento agli ipermercati, inflazionando gli scaffali, puntando (troppo) sul non food, e perdendo di vista la vera reason why di un negozio che della prossimità e fidelizzazione della clientela avrebbe dovuto fare un punto di forza.

Allargando lo sguardo sugli altri comparti merceologici le considerazioni sono più diversificate.

Tenendo presente il sopracitato cave canem nei confronti dell’IDM, possiamo dire però che l’assortimento soprattutto nella drogheria alimentare (e non) dovrebbe essere gestito prediligendo un lavoro sull’ampiezza anziché sulla profondità, leggendo con attenzione gli stili di consumo, in modo tale che l’esperienza d’acquisto all’interno di un discount possa essere completa e gratificante: la sensazione di “povertà” che tanti attribuiscono alla shopping experience all’interno di un moderno discount- fermo restando che in alcuni casi mi chiedo se davvero ne abbiamo mai frequentato uno con gli occhi del cliente…- è non tanto riconducibile alla qualità delle attrezzature o dei prodotti (anzi, il packaging di alcuni prodotti- a marchio privato o di fantasia non importa- rasentano talvolta l’over promise qualitativa) quanto, spesso, all’impossibilità di completare il paniere (lista) della propria spesa con quella sola shopping expedition.

Diversa la riflessione per i comparti “cura persona” e “cura casa”, dato che la presenza dei specialisti drugstore riduce gli spazi di manovra: ritengo personalmente che la logica di gestione dovrebbe essere quella di un completamento dell’offerta merceologica sul fronte della “cura persona”, mentre per quanto concerne la “cura casa” vi sono possibilità di crescita nella misura in cui il cliente chiederà sempre una migliore balance tra qualità/prestazione e prezzo (riducendo la propria dipendenza dalle marche leader) e l’assortimento saprà essere mirato sulle consolidate dinamiche di consumo senza inseguire inutili innovazioni di prodotto (spesso fini a se stesse).

Margini importanti di sviluppo sono invece possibili nel comparto PetCare: al di là del fatto che la quota di questi consumi in Italia ha ancora forti margini di crescita (non per nulla è uno dei pochi comparti in crescita anche nei sofferenti ipermercati e nei supermercati) ritengo vi siano ampi spazi per vincere l’affezione dei consumatori verso i prodotti di marca di questo comparto, lavorando sull’innovazione di prodotto e sui prodotti complementari e di servizio. In sintesi i discount dovrebbero avere il coraggio di andare oltre le prestazioni basiche in tali merceologie e ampliare l’offerta su nuove linee, confidando di poter incontrare una sempre crescente domanda di qualità e convenienza da parte dei consumatori.

In ambito Non Food invece continuo a ritenere- nonostante leader del settore paiono pensarla in senso opposto…- che il rischio da evitare sia quello di continuare a proporre ai propri clienti prodotti inutili- dalle piallatrici a compressori…- o che perlomeno aprono un ventaglio di problematiche sull’assistenza postvendita del cui onere i discount dovrebbero tenere maggiormente conto (chiedendosi se il gioco valga la candela); mentre si potrebbe migliorare la qualità dell’offerta (sempre in ambito di ampiezza) su comparti casa e cucina, ovvero in ambiti più prossimi alla quotidianità della propria clientela.

Un inciso. Per quanto invece vi siano insegne come Eurospin leader nel settore viaggi, continuo personalmente a ritenere che,  soprattutto per i followers, non vi sia reale vantaggio nell’avventurarsi in questi ambiti, se non per l’impatto atto sui fatturati (che da tanti punti di vista continuo a ritenere figurativo). Vendere viaggi- assegnando a terzi le reale gestione del cliente e del servizio- poco attiene alla vera mission di un retailer discount, che dovrebbe invece consistere nell’offrire quotidiane occasioni di risparmio ai propri clienti.

Vi sono invece ambiti assolutamente importanti in ambito non alimentare che un discount potrebbe efficacemente presidiare, se solo sapesse vedersi non solo come venditore di prodotti, ma anche come fornitore di servizi, sempre nell’ottica di creare reale valore ai clienti ma senza avventurarsi in settori (penso alle utilities) dove potrebbe al più ricoprire il ruolo (non strategico e pericoloso) di “front office” per il cliente ma senza un reale controllo sulla filiera di servizio.

Per tornare al curling ritengo quindi che il lavoro di sweeping attraverso la leva degli assortimenti (e dei servizi) sarà assolutamente cruciale negli anni a venire per disegnare una curva di crescita sostenibile al canale discount, che sarà certamente influenzata anche da tante altre variabili, ad esempio dalla scelta della strategia commerciale: se lavorare in un ottica di every day low price piuttosto che con una gestione in cui abbia spazio la leva promozionale.

Ma sul tema dell’edlp e della promozionalità, piuttosto che della relazione con la propria clientela in quello che continuo a ritenere come il canale con le maggiori e più interessanti potenzialità di sviluppo nell’ambito della GDO avremo modo di parlare in futuro.

Concludo con una frase di Albert Einstein con l’auspicio che possa essere fatta propria da chi nel nostro settore in questo momento  è troppo intento a piangere sul calo di volumi e fatturati, anziché lavorare per rispondere al nuovo contesto individuando in esso nuove opportunità di crescita per la propria azienda e per tutti i propri collaboratori.

Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza.  (A. Einstein)

Daniele Cazzani

Marketing e Comunicazione Lombardini Holding SpA – Ipermercati Pellicano

@danielecazzani

L’ultimo miglio del #volantino

volantini gdo

Venerdì scorso si è tenuta a Parma la seconda edizione del convegno “Le nuove frontiere del volantino” organizzato da #Nielsen e Università di Parma.

In sintesi alcuni dei dati più interessanti emersi:

  1. la prolungata crisi che stiamo vivendo ha modificato le abitudini di consumo e d’acquisto degli Italiani: si compra meno, solo l’essenziale (senza stoccarsi di prodotti), spostandosi su format di vendita più convenienti (discount e specialisti drugstore) e comprando sempre più prodotti a marchio privato;
  2. la pressione promozionale continua a crescere, arrivando a sfiorare il 30%; questo dato è sostanzialmente identico per leader e follower di categoria e formato di vendita;
  3. cresce fino  al 23,7% anche la pressione promozionale dei prodotti a marchio privato;
  4. per il combinato disposto dei primi 3 punti diminuisce la fedeltà al negozio e alla marca;
  5. le principali aziende del largo consumo nel 2012 hanno disinvestito dall’advertisement e dirottato risorse sulla promozione prodotto/prezzo.

Nonostante l’aumentata pressione promozionale il 2012 ha registrato un calo dei consumi sia a valore (-1%) che a volume (-1,5%), con punte differenziate in funzione del formato (in grande difficoltà gli ipermercati).

Il volantino non è percepito dai clienti/consumatori come strumento di aiuto alla spesa, ma ancora come strumento di spinta al consumo.

Qualche operatore del settore ha detto che il volantino è lo strumento di ingaggio tra insegna e cliente, ma la sensazione è che sia ancora più che altro strumento di ingaggio tra industria e GDO, in base ad arcaici approcci relazionali e commerciali che rischiano di essere sempre più inadatti al nuovo contesto.

La sempre maggiore diffusione dei device mobili e la sempre maggiore propensione dei clienti alla multicanalità dovrebbe comportare uno switch di risorse dalle promozioni mass market a mirate promozioni basate sui dati fidelity, ma anche su questo fronte le resistenze da vincere paiono essere davvero molte…

Sempre parlando del volantino- che assorbe mediamente il 70-80% del budget pubblicitario nella GDO- l’attenzione è stata posta sul tema della qualità della distribuzione porta a porta, cui si affidano tutti gli operatori della GDO, avvalendosi di una delle tante aziende di un settore in cui sono presenti tante, troppe imprese senza struttura e organizzazione e che fanno affidamento solo sulla richiesta/necessità di tante catene di comprimere al massimo i costi del servizio (a fronte di un costo medio di 0,03 euro a copia, vi sono casi in cui il servizio di distribuzione viene offerto a tariffe di 0,015 euro a copia…) senza preoccuparsi della qualità dell’ultimo passaggio, rischiando così di vanificare quell’80% di investimento.

Premesso che il futuro vedrà certamente una sempre maggiore importanza (e centralità) del volantino digitale– che dovrà però offrire contenuti arricchiti rispetto al cartaceo- visto che già oggi almeno il 50% dei consumatori consulta il volantino anche sui siti web o le app delle diverse insegne, è emerso come cruciale il tema della qualità della distribuzione.

Sono oggi disponibili sul mercato società che effettuano (per conto terzi) attività di controllo campionario sulle distribuzioni eseguite da altre società, ma vi sono anche nuovi strumenti che permettono di “certificare” la distribuzione, tramite la tracciatura satellitare e la possibilità di personalizzare il volantino con codici alfanumerici univoci in fase di stampa.

Senza contrapporre il metodo tradizionale alle nuove tecnologie, dobbiamo notare che anche la distribuzione con tracciatura gps- il cui costo è circa il triplo rispetto ai valori sopra indicati- può al massimo certificare l’avvenuta consegna in una certa cassetta postale o condominiale. Ma il vero problema è proprio nella cassetta postale e condominiale: ognuno di noi, quotidianamente, deve fare i conti con la propria cassetta postale invasa da comunicazioni pubblicitarie (negozi alimentari, agenzie immobiliari, negozi di arredamento, offerte di artigiani, ecc) cedendo talvolta alla voglia di sbarazzarsi di tutta quella carta non richiesta. La situazione ovviamente peggiora se pensiamo alle cassette pubblicitarie condominiali, dove basta la volontà e determinazione di un singolo per eliminare in un colpo solo chili di carta (di volantini).

Nulla e nessuno può ad oggi certificare l’avvenuta consegna del volantino nelle mani del nostro cliente (reale o potenziale che sia).

Anche per questi motivi la strada da percorrere sarà quella di personalizzare le offerte, facendo convergere la sempre maggiore attenzione del cliente alla qualità dell’offerta (in termini di prodotto, prezzo e servizi proposti) e la disponibilità di nuove tecnologie- che saranno via via sempre più diffuse e utilizzate- con le strategie degli operatori della GDO.

La sfida sarà mettere al centro delle proprie strategie il cliente per costruire attorno alla sua domanda (di qualità, convenienza e servizi) una coerente offerta (non solo commerciale, ma anche esperienziale e valoriale).