Una #GDO fuori forma, una vecchia trapunta e nuove antenne di #marketing (con un occhio a #Google)

E’ legittimo che la GDO si lamenti per la difficile e lenta ripresa dei consumi? Certo! Lo è meno se nel farlo si lasciano per strada opportunità di vendita…

Prendiamo l’esempio del mese di gennaio. Dopo la grande abbuffata di dicembre (le vendite hanno registrato un segno positivo dopo una partenza del mese sottotono) gennaio sembra essere partito col piede sbagliato, in territorio negativo come registrato da A&F e Nielsen.

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Non ho l’ambizione di proporre in poche righe risposte alla domanda “cos’è successo?”, ma segnalo come i numeri negativi arrivino in un inizio anno caratterizzato da forti azioni promozionali da parte della GDO: sconti gridati, come il “30-40-50%” di Esselunga o le “Grandi Marche al 50%” di Carrefour tanto per citare due big del settore.

Queste azioni sono spesso supportate dalla classica “Fiera del Bianco”: promozione le cui origini si perdono nella notte dei tempi…

Eppure a gennaio vi è un grande trend che pare essere stato ignorato dai più.

Gennaio è infatti il mese delle buone intenzioni e del rammarico per gli eccessi alimentari durante le tavole natalizie.

E’ il mese delle iscrizioni in palestra e dell’inizio delle diete (certo, febbraio è tutta un’altra storia…).

Non si tratta di sensazioni ma di fatti. Se non riteneste sufficiente chiedere al collega o all’amico, basterebbe guardare il seguente grafico che identifica l’andamento delle ricerche su Google a livello mondiale per “get fit” e “lose weight” (i numeri sono poi confermabili anche a livelli di singola country) per avere conferma di quanto detto.

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Ebbene, a fronte di questa domanda di benessere e leggerezza la GDO come risponde? Con ipersconti sui soliti prodotti ricchi di grassi e zuccheri e con qualche lenzuolo…

Così una domanda di benessere che va oltre la palestra- una ricerca sul mercato britannico (invito chi vuole a leggere l’articolo citato in calce a questo post) dimostra infatti come vi sia un’impennata di consumi anche di healty food– resta senza risposta, perché inascoltata da un settore che troppo spesso torna vittima dei propri tic promozionali (vedasi la citata Fiera del Bianco).

Per concludere, rapidamente, vi sono molte opportunità da cogliere là fuori, ma bisogna avere antenne pronte e curiose; insomma un nuovo marketing che sia in grado di scaldare i fatturati della GDO più di una vecchia trapunta…

Ready?

@danielecazzani

PS

Per chi fosse interessato ecco l’articolo di The Economist che ha “ispirato” questo contributo:

https://www.economist.com/news/business/21734459-while-low-cost-offerings-democratise-gym-business-fancy-ones-are-raising-bar-gyms

Due volantini, il potere d’acquisto delle famiglie italiane e il ruolo sociale della GDO

Nel novembre 2013 (vedi qui https://newmarketingretail.com/2013/11/20/quando-i-supermercati-imitano-male-i-discount-che-imitano-meglio-i-supermercati-e-gli-ipermercati/ ) avevo discusso della “rincorsa” ai discount da parte di iper e super preoccupati di accreditarsi come altrettanto convenienti agli occhi dei consumatori.

Il punto di partenza dell’analisi era stato un piccolo volantino di Esselunga.

Oggi mi è capitato tra le mani un volantino simile che mi porta ad alcune riflessioni.

Nel 2013 (quasi quattro anni fa) la promessa era “una spesa completa a meno di 15 euro” e presentava un paniere (opinabile, come argomentavo nel post) di 20 prodotti per un importo complessivo di 14,78 euro.

Il volantino di oggi (sotto la promessa “Tutti i giorni, il più conveniente” che identifica i prodotti primo prezzo sugli scaffali dell’insegna di Pioltello) dichiara invece “una spesa completa a meno di 20 euro”. Il paniere oggi è di 25 articoli e l’importo complessivo è di 19,99 euro (mi chiedo, a margine: che fine faranno questi “giochetti” coi 99 centesimi quando saranno eliminate le monete da 1 cent di euro?).

Pignolo come sono mi sono preso la briga di confrontare i due volantini e annotare su quello attuale i prezzi dell’edizione 2013 come potete sotto leggere (ho artigianalmente riportato a penna il prezzo 2013 a fianco del prezzo attuale, spero in modo leggibile).

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Partendo dalla nota che i panieri risultano sostanzialmente omogenei, risulta evidente come in 4 anni i prezzi della maggior parte dei prodotti confrontabili non siano aumentati, risultando in alcuni casi addirittura diminuiti.

Pur confermando tutti i miei dubbi sull’efficacia di questo strumento e messaggio– altre sono, a mio avviso, le leve di contrasto verso i discount come già argomentavo nel 2013- non si può non evidenziare come avere mantenuto negli anni stabili i prezzi dei prodotti si sia tradotto in un importante fattore di tutela del potere d’acquisto dei consumatori.

Oltre ad Esselunga azioni simili sono state messe in atto da altri importanti player del settore.

Per quanto sia vero che gli ultimi due anni sono stati addirittura caratterizzati da una leggera deflazione, sarebbe sbagliato non riconoscere questo importante risultato e contributo della GDO alla condizione di vita delle famiglie italiane.

Ciò detto la Distribuzione vede difficilmente riconosciuto questo proprio ruolo sociale.

Anzi, a volerla dire tutta, la Distribuzione gode spesso di cattiva stampa, additata come speculatrice (pensiamo alle ricorrenti polemiche sui prezzi dell’ortofrutta dal campo al supermercato) e con debole capacità di lobbying su temi quali la tracciabilità dei prodotti, l’etichettatura, la normativa fiscale (pensiamo al tema IVA) e via dicendo (fatto salvo alcune iniziative di singole insegne che sono state meritoriamente in grado di portare sul tavolo della politica temi importanti).

Mi chiedo come questo sia possibile.

La Distribuzione rappresenta un importante settore dell’economia del Paese e ha peculiarità e ruoli (pensiamo alla promozione dei prodotti made in Italy e certificati) che nessun altro attore potrebbe svolgere con altrettanta efficacia (certo migliorabile).

Forse la sua frammentazione e la sostanziale debolezza degli organi di rappresentanza della Distribuzione ne sono una prima spiegazione, ma sarebbe interessante aprire un dibattito sul tema.

Chi vuole cogliere questo spunto?

@danielecazzani

Il futuro dei discount tra prossimità, relazione e omnicanalità

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Nel 1992 la società francese Sodiaal insieme a Kraft si affacciò sul mercato italiano con una poderosa campagna pubblicitaria (oltre 20 miliardi di lire per la sola tv!) per il lancio del nuovo yogurt Yoplait.

Il claim della campagna era: “Ma con tutto lo yogurt che c’è, c’era proprio bisogno di Yoplait?” (se non la ricordate guardate qui: https://www.youtube.com/watch?v=N7bwGIrA2PI )

La risposta dei consumatori italiani fu chiara e niente affatto positiva per Yoplait. Già nel 1993 gli investimenti pubblicitari furono bloccati e pochi anni dopo il prodotto venne ritirato dal mercato italiano (pur rimanendo un prodotto di successo su tanti altri mercati).

Potremmo porci la stessa domanda per i discount: ma con tutti i discount che ci sono c’è ancora spazio per altri discount?

E’ indubbio che la formula discount abbia incontrato negli ultimi anni il favore del consumatore, sia come riflesso della crisi dei consumi sia per merito di strategie volte a migliorarne ambiente, assortimenti e servizi, oltre che a un rafforzamento delle reti dei 3 principali attori (Eurospin, Lidl e MD-LD) tant’è che alcuni di questi stanno cercando di togliersi l’etichetta di discount provando ad accreditarsi come supermercati.

Al di là di questioni terminologiche- che non mi appassionano…- torniamo alla domanda.

La quota dei discount in Italia è cresciuta negli ultimi anni e si prospetta possa crescere ancora di alcuni punti percentuali in primis perché la presenza territoriale non è omogenea nel nostro Paese, con quote più basse nei territori ove è più forte la domanda (e la concorrenza of course).

Quale potrà essere quindi il ruolo del discount all’interno di una GDO sempre più in fibrillazione con conto economici critici e alle prese con test di nuovi format- come testimoniano ad esempio i percorsi intrapresi di Carrefour, Auchan- ristrutturazioni assortimentali e della rete commerciale, e che vede all’orizzonte l’arrivo di Aldi e di Leader Price?

Riprendendo quanto avevo già anticipato nel lontano aprile 2013 (https://newmarketingretail.com/2013/04/15/discount-3-0-il-futuro-del-discount-in-una-societa-in-evoluzione/ ) a mio avviso le leve che potranno assicurare il successo di questo format sono tre:

  1. la prossimità,

  2. la relazione e

  3. l’omnicanalità.

La prima si declina nella scelta di location non solo periferiche, in layout chiari e punti vendita belli oltre che funzionali; ma anche in assortimenti mirati, attenti ai territori, con focus sui freschi, e un chiaro posizionamento di prezzo senza cedere alla tentazione della promozione da cui gli altri format (iper e super) stanno con difficoltà cercando di disintossicarsi.

La seconda leva costituisce una sfida che nessuno degli attuali leader di mercato ha saputo o voluto cogliere. Pur avendo copiato molti dei “tic” dei supermercati (l’eccessiva pressione promozionale in primis) infatti per ora i discount si sono ben guardati da investire nella conoscenza del cliente, che costituisce il punto di partenza partenza per la costruzione di una relazione.

E’ certamente vero che lo scontrino medio del cliente discount è decisamente inferiore rispetto a quello del cliente di un ipermercato, ma a bene vedere non è poi molto distante da quello del cliente di un super.

Perché quindi non investire su questo tema e dotarsi di strumenti per monitorare il comportamento del cliente e in base a questi dati perfezionare azioni promozionali, proposta di servizi ecc? Non dico che iniziare questo percorso sia facile, ma la strada per il miglioramento raramente lo è..

Infine l’omnicanalità. Lasciando da parte la paura per Amazon & co. che tanto spaventa (e spesso paralizza) la GDO nostrana, non esistono motivi per ritenere che il cliente di un discount non si attenda da questo una coerente presenza multicanale, a partire ad esempio da un servizio click & collect (lo vogliamo chiamare drive?) tanto quanto la attende/pretende dagli altri format (taluni in grosso ritardo sul tema).

Certo l’assortimento di un discount è ben più ristretto rispetto a quello di un iper, ma non è l’ampiezza dell’assortimento a rendere necessaria questa scelta: è la sola osservazione della realtà e delle mutate esigenze e attese dei consumatori.

Alla domanda che ho posto all’inizio io quindi rispondo con un sì. C’è spazio per nuovi discount, ma che siano di prossimità e sempre più vicini al cliente e alle sue mutate esigenze.

I discount in conclusione hanno la possibilità di crescere ancora, disegnando un proprio percorso evolutivo che senza ripetere gli errori passato degli altri format possa definitamente consolidarlo come attore principale del mercato, non più come una cenerentola guardata di sottecchi dai big della distribuzione (se ve ne fosse bisogno il caso inglese da questo punto di vista dovrebbe costituire un efficace alert http://www.gdonews.it/2017/06/12/il-discount-fa-paura-a-tutti-ecco-cosa-sta-succedendo-in-inghilterra/ ).

@danielecazzani

#Esselunga, un #coupon, il Cliente e la #multicanalità (dimenticata?)

Alcuni giorni fa ho ricevuto un mailing di Esselunga contenente 3 coupon validi (in 3 distinti periodi) come sconto di 20 euro a fronte di una spesa minima di 100 euro (totale sconto 60 euro, per ricordare i sessant’anni dell’insegna di riferimento della GDO italiana).
Lodevole iniziativa ma in merito alla quale mi premono due domande.

La prima attiene al lato esperienziale. PER QUALE MOTIVO ESCLUDERE LA SPESA ONLINE? Non so cosa abbia dettato questa scelta (considerazioni di marginalità?) ma come Cliente per me è indifferente acquistare in un superstore Esselunga o online su esselungaacasa. Per questo sarebbe stato opportuno che anche Esselunga mi considerasse sempre come lo stesso Cliente senza penalizzare l’una o l’altra scelta. Si dice che siamo nell’epoca della multicanalità ma vedere queste barriera da parte di un’insegna che prima di altre ha creduto nella spesa on line lascia perplessi…

Seconda domanda sia tecnologica che (ancora una volta!) esperienziale. Il direct mailing cartaceo è certamente uno strumento utile per “bussare alla porta” dei propri Clienti (fatte salve le inefficienze delle società che si occupano di recapito), ma PERCHE’ NON ATTIVARE GLI SCONTI DIRETTAMENTE SULLA CARTA FIDATY DEL CLIENTE permettendo a questi di usufruirne anche a prescindere da eventuali non consegne del mailing (messe in conto dall’insegna?) o di eventuali dimenticanze del piccolo coupon in qualche cassetto di casa?

Con un nuovo approccio il mailing (ma perché non usare anche altri strumenti quali email o sms? certamente non innovativi ma assai apprezzati dai consumatori) avrebbe potuto essere lo strumento per informare il Cliente di questo “regalo” ma dal punto di vista dell’experience l’avere lo sconto direttamente sulla propria card sarebbe stato, a mio modesto avviso, un passo avanti.

Insomma: sessant’anni sono un bellissimo traguardo (raggiunto tra l’altro in splendida forma!) ma la storia (declinata come “affetto” verso vecchi strumenti) non dovrebbe mai essere da freno nell’adozione di nuove soluzioni che mettano al centro il Cliente e la sua esperienza.

@danielecazzani

Gli Ipermercati e il Non Food. I pesi massimi della GDO dal gigantismo alla crisi di identità..

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Prendo spunto da un recente articolo di Retailwatch.it Retailwatch -Carrefour – Non Food    nel quale il direttore Luigi Rubinelli si chiedeva cosa ne sarebbe stato del Non Food in Carrefour in seguito alla scelta del CEO George Plassat di concentrarsi sul Food (che già rappresenta l’83% delle vendite del gigante francese della Distribuzione).

E’ a tutti noto come proprio il Food sia stato il comparto della GDO che più ha sofferto in questi anni, sia a causa  della riduzione dei consumi che della concorrenza delle GSS (anch’esse in grande crisi a onor del vero) e della crescita dell’e-commerce (che invece, per ora, ha solo marginalmente toccato l’ambito grocery)

Un insieme di fattori certamente critici che però ha colto la GDO impreparata, come già prevedevo nel lontano 2013 La GDO e il Non Food: aspettando Godot!?

La Grande Distribuzione ha infatti sempre gestito il Non Food come un complemento dell’offerta, gestendolo lungo gli assi dell’ampiezza e profondità dell’assortimento, con minimi investimenti sulla formazione del personale dedicato, contrariamente a quanto fatto nel Food dove si è capito quanto sia importante coltivare le competenze e i mestieri.

Da questa visione (miope) nascevano i gigantismi (tipici di Carrefour) con spazi del Non Food moltiplicati all’infinito, dove a perdersi non era solo la ratio dell’assortimento e della strategia commerciale, ma anche il cliente che per effettuare una spesa minima era costretto a chilometri di faticosa ricerca tra scaffali e “mondi” (di dubbia concezione).

L’e-commerce ha poi evidenziato come non vi sia gigantismo che regga di fronte agli infiniti spazi d’offerta di una piattaforma on line.

Dal sostanziale fallimento di quella stagione si è passati al momento dei tagli, ovvero alla riduzione di superficie di tanti di quegli ipermercati-monstre che erano stati salutati come il sole all’avvenire per la Distribuzione,

Ecco quindi il concentrarsi sul Food. Infatti i più interessanti sviluppi dei formati della distribuzione negli ultimi anni hanno avuto proprio come focus il Food, soprattutto su negozi di piccole e medie dimensioni: la prossimità è divenuta così il nuovo spazio per testare nuove soluzioni di vendita, nuovi assortimenti, nuovi servizi.

La scelta di un ipermercato di concentrarsi sul Food se intesa solo come una redistribuzione degli spazi e un lavoro sui consueti assi assortimentali rischia però a mio avviso di non essere efficace. Aumentare l’offerta Food non può essere sufficiente.

Ampiezza  e profondità sono certamente elementi importanti, ma un iper non può pensare di vincere la sfida Food rispetto a supermercati o superstore solo quel fronte: il servizio, la prossimità al bisogno, la frequenza d’acquisto, la conoscenza del cliente sono elementi importanti che hanno premiato (o penalizzato meno) i formati più piccoli in questi anni.

Infatti alcuni di questi elementi (pensiamo alla frequenza d’acquisto) vedono in partenza gli ipermercati perdenti, non fosse altro che per la localizzazione normalmente extra-urbana (almeno nel nostro Paese).

Per questo non posso immaginare che il prossimo step evolutivo degli iper sia quello di essere solo dei supermercati per così dire iper-vitaminizzati.

Il cambiamento deve essere a mio avviso più culturale e di approccio ai mercati. Da questo punto di vista aprirsi ai territori è certamente un passaggio importante: non più assortimenti generalisti ma declinati sulla storia dei territori e sui comportamenti di consumo di chi li abita.

Finiper da questo punto di vista rappresenta un esempio nel mondo degli ipermercati, offrendo in tanti casi ai propri clienti (penso a ortofrutta e formaggi) un’importante proposta di prodotti locali che avvicinano il Cliente e l’Insegna rendendo tangibile una comunione di interessi che è parte importante della nuova relazione che il consumatore ricerca.

Ciò detto, l’aspirazione a rispondere a un ampio ventaglio di bisogni del consumatore può (deve) restare obiettivo importante e fondante della formula iper.

Certo i bisogni Non Food vanno individuati con attenzione, focalizzandosi su quelli più importanti e integrabili coerentemente con la propria offerta Food, costruendo attorno ad essi assortimenti mirati, competenze e professionalità dedicate (ambito nel quale anche gli specialisti Non Food hanno tanto spazio da recuperare…).

Nel passato abbiamo visto ipermercati vendere autovetture, contratti luce e gas e chissà cos’altro!? Non è certo quello il modello che propongo. In quei casi si è trattato quasi sempre di insuccessi perché ogni volta l’insegna non era che il paravento dietro al quale si muovevano altri fornitori e quell’offerta era “straniante” per il cliente.

La nuova offerta andrà poi integrata laddove necessario con altrettanto efficaci piattaforme di e-commerce, perché la GDO può legittimamente continuare a ignorare che il consumatore sia multicanale ma il consumatore no…

In sintesi il nuovo Non Food deve essere presidiato dall’Insegna, dalle sue Persone e deve essere coerente con le proprie strategie, per divenire punto di forza del proprio posizionamento.

Anche in questo caso vi sono esempi virtuosi (penso sempre a Finiper e alla proposta di alcuni mondi Non Food come shop in shop all’interno dei propri ipermercati) a dimostrazione che questa strada, certamente non facile, è percorribile.

Un Distribuzione che giochi in difesa, scappando dal Non Food, rischia solo di compiere il primo passo verso un ulteriore arretramento, quando i nuovi player dell’e-commerce saranno pronti a presidiare in modo efficace anche una propria offerta Food.

Un comportamento assurdo se pensiamo alla forza della Distribuzione, alla sua capillarità territoriale e alla conoscenza del cliente (se solo si mettessero a valore i dati transazionali e comportamentali del Cliente raccolti negli anni coi programmi loyalty!).

Ecco perché ritengo che quella del Non Food sia per la GDO una sfida ancora tutta da giocare, certamente non persa a meno di non voler restare in attesa ancora una volta di Godot…

@danielecazzani

 

La forza rosa (e il futuro) del Retail: le donne.

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L’occupazione femminile nel nostro Paese continua a registrare un divario di oltre 18 punti rispetto a quella maschile (47,2% contro il 65,5%), ciononostante, in questo contesto, il Retail è riuscito più di altri ad offrire nuove opportunità d’impiego grazie al forte sviluppo che ha registrato negli ultimi anni.

Dal 2005 al 2015 infatti l’occupazione del settore è cresciuta e a trainarla è stata la componente femminile, per una quota ben superiore all’50% come registrato dall’ISTAT.

Si assiste così a un sempre maggiore femminilizzazione del settore (che già da anni registra dati superiori a quelli di Industria, Agricoltura e altri settori).

Oltre al dato quantitativo è da sottolineare anche quello qualitativo, perché la crescita ha visto un ruolo importante delle giovani laureate.

Se si pensa a donne e Retail, però, una delle prime immagini che può sovvenire alla mente è quella di una cassiera del supermercato o di una commessa in un negozio di abbigliamento.

Diciamo subito che si tratta di un’immagine limitante e parziale, dalla quale voglio però partire per sottolineare, se mai ve ne fosse bisogno, l’assoluta centralità di quei ruoli.

La gestione della relazione col cliente è un elemento centrale nel Retail moderno. Ebbene, buona parte di quella relazione- con buona pace per chi pensa che il Retail e i consumatori siano già tutti nell’era di Amazon & C.- si svolge all’interno di negozi fisici, nei quali la commessa e la cassiera svolgono un ruolo potenzialmente determinante, per quanto spesso non riconosciuto (se non a parole) o taciuto.

Ma come sopra accennato questa visione rischia di essere limitante poiché numerose donne nel retail ricoprono oramai ruoli di primaria importanza.

Cito solo a titolo d’esempio, Rossella Brenna, Direttore Vendite di quel fenomeno della distribuzione rappresentato da Unes/U2 del vulcanico Mario Gasbarrino, piuttosto che Eleonora Graffione Presidente di Coralis, che ha saputo dimostrare come anche i piccoli distributori possano fare le cose in grande se hanno la capacità di mettere al centro il cliente.

Ma come non citare in questo contesto la direttrice di Gdoweek e MarkUp, Cristina Lazzati, autentico punto di riferimento di tutto il settore che con intelligenza e visione, aiuta migliaia di manager a mantenere gli occhi aperti sul presente- sulle evoluzioni degli stili di vita, dei consumi e dei consumatori- per poter così cogliere le opportunità del futuro?

Ma potrei andare avanti a citare agguerritissime buyer, instancabili area manager, talentuose store manager, attente hr manager ecc che ho avuto il piacere e l’onore di conoscere lungo il mio percorso professionale.

Esiste una specificità del contributo femminile al retail? Personalmente ne sono convinto, ma non sono uno sociologo quindi non mi addentro in questo delicato tema.

Penso però che i manager del retail farebbero bene a cancellare dalle proprie menti le stereotipate immagini della consumatrice stile “casalinga di Voghera”- che sento ancora citare (sic!)- per accorgersi che le donne in questi anni hanno fatto, non senza difficoltà, molti più passi in avanti di quanti ne abbia fatti il Retail (ma molti ne restano da compiere) e che loro energia, visione e testarda determinazione costituiscono un metodo che sarebbe importante fare propri anche all’interno delle proprie organizzazioni.

Infine un invito e uno spunto al Retail e alla Distribuzione tutta.

Innanzi tutto a non pensare alla Festa delle Donne solo come a un momento per qualche la vendita incrementale di mimose, torte e profumi

Perché- ecco qui lo spunto- non organizzare per il prossimo anno a un momento di incontro dedicato al ruolo delle donne nel Retail (parlando dei passi in avanti che si possono ancora fare per abbattere barriere e valorizzarne appieno le potenzialità) e oltre il Retail (la dimensione personale e familiare è altrettanto importante di quella professionale e anche in questo ambito un Retail cosciente del proprio ruolo sociale potrebbe fare molto di più), mettendo sul palco non qualche sociologo, ma proprio quelle commesse, store manager, e donne che ogni giorno sono le protagoniste del Retail?

Perché, ne sono convinto, le donne non solo costituiscono la forza rosa del Retail di oggi ma ne saranno anche il futuro.

@danielecazzani

NOTA FINALE

Nella foto un bassorilievo del primo secolo D.C. che rappresenta una donna in una bottega dell’antica Roma. 

#MDD: UN VOLANO PER LE ECCELLENZE #AGROALIMENTARI DEL #MADEINITALY

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L’Italia da anni si conferma come il Paese europeo col maggior numero di prodotti certificati DOP, DOC e SGT, arrivati alla ragguardevole cifra di 814. Questo dato conferma la ricchezza e la pluralità della nostra produzione agroalimentare che è parte importante dell’export madeinitaly nel mondo- con una quota del 21% sulle esportazioni agroalimentari- che continua a segnare importanti tassi di crescita (poco meno del 10% nell’ultimo anno) come evidenziato dall’ultimo rapporto Ismea Qualivita (www.qualivita.it)

L’importanza di queste produzioni si conferma anche sulla tavola degli italiani che dimostrano di apprezzare i prodotti certificati, con una leggera crescita dei consumi che va comunque integrata in un contesto di mercato di generale compressione degli acquisti food.

Se quel che serve per migliorare ancora l’export- ricordiamoci infatti che pur potendo vantare cifre in crescita l’export food & wine tricolore è di gran lunga inferiore ai risultati della Germania, il che è tutto dire…- è la capacità di fare sistema e promozione all’estero, attivando efficaci canali retail (non dimenticandoci che anche l’e-commerce potrà aiutare questa crescita), sul fronte interno certamente vi sono ampi margini di manovra per quanto concerne la comunicazione e il marketing di questi prodotti.

Di per sé le sigle DOP, DOC e SGT si basano su disciplinari di produzione alquanto rigidi e importanti, con rigorose filiere di controllo, ma di tutto questo, spesso, ben poco arriva al consumatore.

E’ come se questi prodotti- e chi li distribuisce- si accontentasse di dire al consumatore “accontentati del marchio, al resto abbiamo già pensato noi”.

Credo invece che viviamo un’epoca in cui il consumatore/cliente pretende (e premia) la trasparenza, l’apertura, il racconto.

Ma questo aspetto spesso si scontra con la pulviscolare realtà dei produttori– fatta di piccole realtà che non hanno forza di entrare in contatto col consumatore- e con consorzi di tutela spesso bravi nella gestione della filiera interna, ma poco aperti ed efficaci verso l’esterno, verso il consumatore (penso ad alcune imbarazzanti pubblicità del Grana Padano e del Parmigiano Reggiano, due autentici monstre del nostro panorama agroalimentare, che in trenta secondi con scelte comunicative quanto meno discutibili hanno banalizzato secoli di storia…).

In questo contesto ritengo che la Distribuzione possa svolgere un ruolo importante per lo sviluppo del mercato interno, attraverso la leva dei propri prodotti mdd.

I dati recentemente diffusi a Marca, hanno infatti evidenziato una crescita dei prodotti premium, all’interno dei quali un ruolo importante lo giocano- oltre ai prodotti bio e ai nuovi prodotti “con” e “senza”- i prodotti certificati.

Per questo motivo sono confidente che la Distribuzione attraverso il volano dei propri prodotti a marchio possa ancora di più avvicinare il consumatore/cliente ai prodotti DOP, DOC e SGT, presentandoli, valorizzandoli, promozionandoli e raccontandoli non uno per uno, ma all’interno di una strategia più ampia che sia in grado di valorizzarne l’effetto corale dell’offerta, non il singolo attore/prodotto.

Il brand MDD diverrebbe così l’ombrello sotto il quale ricomprendere una serie di prodotti di per sé unbranded, conferendo loro identità e riconoscibilità. La “firma” del distributore diverrebbe inoltre un ulteriore elemento di garanzia agli occhi del consumatore/cliente.

Nel contempo la Distribuzione dovrebbe, potrebbe, aiutare i consorzi a scendere dallo scranno per andare verso il consumatore/cliente aprendo le porte dei produttori, facendo conoscere cosa si cela dietro un marchio, anche sorpassando la retorica fine a se stessa del madeinitaly (cosa ne sarebbe ad esempio del nostro latte madeinitaly senza la forte presenza di comunità sikh nella pianura padana?) in uno sforzo di trasparenza certamente non facile, ma oggi quantomai necessario.

Infine, lo sviluppo del prodotti certificati significa anche sviluppo dei territori e tutela delle competenze, delle storie e delle professionalità che sono alla base di quelle eccellenze che siamo tutti bravi a lodare ma di cui spesso ignoriamo le basi.

Una motivazione in più per quella parte della Distribuzione che senta l’appartenenza ai territori come elemento fondante del suo essere azienda sociale.

Si tratta a mio avviso di una sfida importante per tutto il nostro Paese e in particolare per la ricca filiera agroalimentare di qualità, che parte della Distribuzione ha già saputo cogliere (penso a IlViaggiatorGoloso di Unes U2 e a Sapori&Dintorni di Conad) e che, ne sono certo, saprà premiare chi avrà il coraggio di affrontarla.

@danielecazzani

#Disabilità e #retail: quante barriere a una strategia inclusiva?

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Sabato 3 dicembre è stata la Giornata Internazionale delle Disabilità. Vorrei qui condividere una mia brevissima riflessione su come il retail potrebbe e dovrebbe affrontare questo tema, partendo da un semplice dato: in Italia sono circa 3 milioni le persone con forme di disabilità.

Quello delle barriere architettoniche è tema noto ai più, ma spesso si pensa che queste siano costituite solo dai gradini sui marciapiedi, o dalle strade dissestate; o ancora che il problema principale sia la mancanza di posti auto dedicati alle persone con disabilità o la presenza di dislivelli agli ingressi di un negozio… Certo quelle citate sono vere e proprie barriere per le persone con disabilità motorie, ma l’elenco delle difficoltà che un disabile deve affrontare all’interno di un negozio è ahimè molto più ricco.

E’ infatti indubbio che anche i negozi moderni siano spesso dei labirinti di trappole e strettoie ostiche per chi non abbia la piena libertà di muoversi o abbia altre disabilità (all’udito, alla vista…).

Pensiamo a un supermercato.

L’altezza degli scaffali- con la connessa impossibilità di raggiungere i prodotti esposti- o di alcune attrezzature di aree a libero servizio (le ceste e le bilance dell’ortofrutta), o ad altri elementi di servizio (come i terminali pos alle casse), la larghezza stessa dei corridoi casse, o la spesso caotica comunicazione di prezzo (talvolta di dimensioni così minime da mettere in difficoltà chiunque), unita al disordine che spesso regna nelle corsie- con scatole abbandonate ai piedi degli scaffali- possono rendere il fare la spesa una sfida quasi impossibile alle persone con disabilità.

Se pensiamo che “fare la spesa” dovrebbe costituire un diritto “minimo” per un disabile, possiamo forse immaginare (solo immaginare) quanto il vedersi preclusa questa possibilità possa costituire una ferita alla dignità della persona.

Personalmente ritengo che quella preclusione dovrebbe essere ritenuta una ferita anche per un retail moderno.

L’e-commerce da questo punto di vista è privo di barriere e i servizi che è in grado di offrire- pensiamo alla consegna a domicilio- rappresentano a tutta evidenza una risposta efficace ai problemi della disabilità.

Risposte e servizi spesso non disponibili ovunque né per tutte le categorie di spesa e con costi talvolta superiori a quelli del retail tradizionale. Così che all’assenza di barriere “tecniche” si sostituisce la presenza di barriere economiche.

Quella degli spazi fisici è certamente solo uno degli ambiti di intervento per il retail sul tema della disabilità, senza con questo precludere interventi in altri campi (penso ad esempio alla formazione del personale per una corretta gestione relazionale della clientela con disabilità).

Progettare i negozi pensando a tutta la propria clientela, è certamente una sfida importante per il retail di oggi e di domani.

La capacità di coglierla e vincerla sarà a mio avviso segno di una visione capace di mettere davvero al centro il cliente e di una strategia pienamente inclusiva e non esclusiva.

In conclusione mi piace immaginare che le associazioni di categoria e i principali attori del retail italiano, sappiano farsi attori protagonisti di questo percorso, magari fissando a un anno da oggi un momento di incontro per fare il punto sui passi avanti compiuti e le sfide ancora da cogliere. Insieme. A beneficio di tutti i propri clienti.

Grazie per l’attenzione.

@danielecazzani

Il futuro del #retail tra #disruption #ecommerce e antichi mestieri #retail2016

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Anche quest’anno il Consumer & Retail Summit organizzato da GDOWeek, MarkUp e IlSole24Ore è stato l’occasione per fare il punto sullo stato di salute del retail e parlare delle opportunità e delle sfide dell’oggi e del futuro.

Il contesto non positivo dei consumi certamente descrive una situazione non facile, ma che nel contempo registra importanti novità, come la crescita dell’ecommerce, che non possono che spingere il retail verso l’innovazione.

Nonostante vi sia chi pensa ancora che lo sviluppo delle reti sia la strada per lo sviluppo dei fatturati, è parsa sempre più condivisa la consapevolezza che sarebbe illusorio attendersi la ripresa dei consumi senza fare nulla; è invece prioritario innovare format, servizi e strategie per rispondere a un consumatore che a sua volta ha innovato il proprio stile di consumo e che si dimostra sempre più selettivo (e meno fedele).

La crescita dell’e-commerce appare ancora per molti una terribile minaccia, anziché una splendida opportunità: questa visione di Amazon come spettro che si aggira per …il retail appare sinceramente eccessiva, frutto più di paranoia piuttosto che di un’analisi dei numeri.

Tale reazione è spesso il sintomo di una visione ancora dicotomica del retail tra online e offline che porta tanti retailers a vedere nel click & collect un buon compromesso anziché solo come uno dei tanti touchpoint col cliente.

Ma non è tempo per manicheismi: il retail invece deve essere uno, perché questo è ciò che sia attende il cliente. Un cliente multichannel che è più difficile da conquistare e da fidelizzare, ma è questa, lo si voglia o meno, la sfida che attende il retail.

Ciò che serve è un approccio disruptive (con un briciolo di pazzia per citare Mario Gasbarrino, AD di Unes/U2) che sappia ripensare processi, strategie, organizzazioni. Ma l’innovazione che serve non è un adattamento del “famolo strano” di verdolina memoria: il cliente non chiede novità fini a se stesse– la GDO negli ultimi anni ne ha già proposte molte spesso naufragate- né vuole essere stupito da effetti speciali; cerca piuttosto servizi reali e una semplice, reale attenzione alle proprie esigenze.

Essere disruptive vuole dire anche rimettere le Persona al centro delle strategie del retail, riscoprendo mestieri e saperi. Lo sviluppo delle competenze delle risorse che  lavorano nel retail- come ha raccontato Crai- è una strada forse faticosa ma necessaria per dare valore ai negozi fisici, dove la relazione tra personale e cliente deve diventare il valore aggiunto.

In conclusione sono tante le sfide che attendono il retail, ma solo il prossimo Summit ci dirà se i buoni propositi si sono trasformati in buone strategie…

@danielecazzani

Un patto #bio tra #agricoltura, #distribuzione e #consumatori

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In tempi di crisi dei consumi vedere un numero positivo fa sempre piacere.

Fino ancora a pochi anni fa considerato da tanta parte della distribuzione come una nicchia  o una moda passeggera, il biologico è ora al centro dell’attenzione della GDO.

Con una crescita del 21% (anno terminante maggio 2016) il biologico si conferma un settore in piena salute per quanto ancora piccolo nel mondo dei consumi, pesando solo per il 3% sul totale delle spese alimentari delle famiglie italiane (una percentuale però quasi raddoppiata negli ultimi cinque anni).

Ma la passione per il biologico si sta radicando, se è vero che le ricerche dimostrano che il 18% delle famiglie consuma abitualmente prodotti bio, mentre è decisamente superiore il numero delle famiglie che anche occasionalmente li acquista.

In questo contesto vi sono certamente degli heavy users (o dovremmo dire heavy eaters?) del bio se è vero che il 23% delle famiglie acquirenti pesa per oltre il 70% delle vendite, ma il perimetro di consumatori si sta allargando rapidamente, complice la maggiore attenzione alla qualità del cibo, come testimonia ad esempio la parallela crescita del comparto dei prodotti alimentari “senza” (senza glutine, senza olio di palma, senza conservanti e via dicendo).

L’aumento dei consumi bio è dovuta da una parte dall’aumento della produzione– in questi ultimi anni si è registrato un notevole incremento dei terreni per agricoltura biologica- dall’altra dall’entrata in campo della grande distribuzione e dal moltiplicarsi dei canali di acquisto a disposizione dei consumatori: negozi specializzati (pensiamo al grande sviluppo avuto da un’insegna quale NaturaSì), centri di acquisto, vendite dirette da agricoltori e ultimo, ma non meno importante, l’e-commerce.

Ma numerose sono ancora le possibilità di espansione del mercato; basti pensare al mondo della ristorazione (commerciale e non) e alla sua ancora marginale attenzione a questo fenomeno…

Tornando alla GDO l’incremento delle vendite è stato determinato, oltre che dalla domanda, da un aumento dell’assortimento disponibile, cresciuto solo nell’ultimo anno di oltre il 26% e spesso trainato dalle private labels.

In un comparto produttivo caratterizzato dalla presenza di piccoli operatori, quasi pulviscolare, e dove, fatte alcune eccezioni, è risultato finora difficile fare branding sul biologico, le private labels possono giocare un ruolo fondamentale mettendo sul piatto tutto il peso del brand d’insegna.

La tracciabilità del prodotto, il suo luogo di coltivazione e produzione sono elementi ancora più importanti in un mondo, quello del biologico, tutto sommato nuovo per buona parte dei consumatori. Non si può certo pensare che basti il bollino “agricoltura biologica” per convincere all’acquisto i propri clienti. Serve trasparenza e chiarezza. Ecco perché ritengo che le private labels possano giocare un ruolo fondamentale, anche per abbattere una delle barriere all’acquisto più forte per i prodotti bio: il prezzo.

Chi di noi fa la spesa sa bene quale sia il price divide tra un prodotto bio e un prodotto non bio. Spesso, è opportuno dirselo, tale differenza non nasconde fondamentali differenze nella catena del costo; piuttosto il prezzo elevato è stato utilizzato (non so dire quanto impropriamente) come leva di marketing, quale elemento di “certificazione” della maggiore qualità del biologico.

Anche su questo tema la distribuzione può e deve giocare un ruolo importante: per il consumatore moderno il value for money è formula che funziona se entrambi i piatti della bilancia sono equilibrati. Ben disposto a pagare un prezzo superiore quindi per il biologico, ma a fronte di tangibili e trasparenti elementi che ne attestino la superiore qualità e la veridicità della promessa.

Si tratta di una sfida avvincente per quei distributori che sapranno coglierla perché, se è verosimile che i tassi di crescita non saranno infiniti per questo comparto, il prodotto biologico potrebbe divenire un’importante leva di fidelizzazione della propria clientela; invito i distributori a vedere oggi quali siano i propri clienti che acquistano anche bio: sono piuttosto sicuro che il profilo che ne emergerebbe sarebbe quello del cliente fedele, alto-frequentante e alto-spendente. Perché l’acquisto di un prodotto bio presuppone conoscenza e confidenza che solo un cliente fedele può riconoscere a un distributore.

Per concludere quella che si presenta, a mio avviso, è anche una grande opportunità per i produttori bio.

La distribuzione moderna infatti si presta ad essere una grande veicolo di diffusione della cultura e del consumo del biologico. Inoltre le esigenze logistiche e commerciali della distribuzione potrebbero indurre il comparto biologico a fare un ulteriore salto di qualità finalizzato all’innovazione e alla modernizzazione di tutta la filiera con benefici per il consumatore finale.

Certo per fare questo sarà necessario da un lato un ruolo attivo della distribuzione- in realtà sono già molte le insegne soprattutto italiane che dimostrano di avere colto questa sfida…- e una crescita imprenditoriale anche dei produttori che farebbero bene a imparare dal passato quanto sia importante trovarsi al tavolo con la distribuzione con una voce sola, piuttosto che a gruppi sparsi o singolarmente portando con sé ceste di bellissimi e buonissimi ortaggi ma idee poco chiare sul proprio futuro e le proprie strategie.

Un patto bio tra agricoltura e distribuzione che vedrebbe come beneficiario finale anche quel nuovo consumatore che la prolungata stagnazione dei consumi ha plasmato e i cui nuovi valori, la distribuzione tutta farebbe bene a studiare con attenzione.

@danielecazzani

 

NOTA

I dati riportati nell’articolo sono stati estratti da “Trend e prospettive di crescita per l’alimentare e il biologico in Italia” di Nielsen e anticipati per Sana Bologna.