L’EMOZIONE E’ #PROMOZIONE: UNA STRATEGIA PER IL #MADEINITALY #AGROALIMENTARE E LA #GDO NELL’ANNO DI #EXPO2015

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C’è ancora chi, soprattutto nel nostro Paese, pensa che per promuovere un prodotto agroalimentare o un territorio sia sufficiente realizzare un bel marchio (anzi, chiamiamolo brand che fa più… worldwide) trascurando tutte le conseguenti implicazioni, prima fra tutte le scelte strategiche di posizionamento, la comunicazione, la pubblicità, la distribuzione e via dicendo.

Stiamo vivendo una stagione caratterizzata da una contrazione dei consumi alimentari, ma in cui, nel contempo, la qualità dei prodotti è sempre più elemento determinante nella scelta dei consumatori. E questo è valido sia nel nostro Paese quanto in Europa e, seppure con sfumature diverse, nel resto del Mondo.

Sembrerebbe quindi il momento ideale per i prodotti di qualità italiani, di cui siamo giustamente orgogliosi, ma la realtà è che pur essendo il Paese col maggior numero di prodotti DOP, IGP e STG registrati in Europa (circa un quinto del totale pari a oltre 1200 prodotti) la penetrazione di questi prodotti nel mercato domestico e internazionale è spesso di fatto marginale.

Prima di addentrarci nelle valutazioni, alcuni numeri dei prodotti con denominazione di origine o DO (fonte Ismea) ci aiuteranno a inquadrare la situazione.

Innanzi tutto il fatturato delle DO (in crescita oer effetto di incrementi di volumi e prezzi, pur con differenze tra comporti e comparti) pari a oltre 6 miliardi di euro è nella realtà generato per oltre l’80% da dieci prodotti; in particolare il podio è nell’ordine presidiato da Parmigiano Reggiano, Grana Padano e Prosciutto di Parma.

L’export– pari a oltre 2 miliardi di euro- è per il 60% concentrato in Europa.

I canali di vendita vedono primeggiare la distribuzione (GDO, grossisti e dettaglio) con poco meno del 90%, mentre la vendita diretta è pari solo al 4% (in epoca di e-commerce il dato è certamente migliorabile) e poco meglio fa il canale ho.re.ca.

L’accesso ai mercati si pone pertanto come tema fondamentale per questi prodotti. Pensiamo alla GDO: per quanto questo canale permetta il contatto con l’ampio pubblico, la realtà è che spesso gli operatori della GDO non sono grado di proporlo in modo corretto al consumatore, sia per la sempre maggiore pressione promozionale proposta proprio dai principali attori del settore- che rischia di compromettere in modo drammatico le possibilità di resistere sugli scaffali per i piccoli e medi produttori di DOP, IGP e STG- sia per la scarsa o nulla capacità (o volontà) di tanti retailers i “raccontare” la storia e la qualità di questi prodotti. Per quanto vi siano nel nostro Paese esempi di brand a ciò dedicati- penso a Terre d’Italia in Carrefour e Iper e a Sapori & Dintorni di Conad- nella realtà spesso gli spazi assegnati all’interno dei punti vendita sono sacrificati, la comunicazione lacunosa, la promozione (non di prezzo) nulla: l’effetto finale è che il consumatore vede prodotti a scaffale o sui banchi serviti con prezzi maggiori dei brand di riferimento senza capirne la ragione e, con ciò, optando per altre scelte di consumo.

Tornando solo un attimo sulla pressione promozionale, pensiamo al caso dell’olio d’oliva e allo spread tra prezzi dei prodotti DO e quelli industriali sempre in offerta che altera il posizionamento prezzi della categoria nella mente del consumatore e penalizza la produzione di qualità dei primi (se posso comprare un olio extravergine di oliva in offerta a 3 euro, per quale motivo spenderne 9 per un olio di un produttore di cui non ho mai sentito parlare?).

Se poi guardiamo alle ricerche di mercato che indagano su chi sia il consumatore di prodotti DO, scopriremmo che vi è una forte concentrazione degli acquisti: vi è cioè una quota di circa il 10/15% delle famiglie che assorbe la quota maggioritaria dei consumi.

Tante, troppe, famiglie non conoscono e non comprano prodotti DO. Su questo dato influiscono certamente due aspetti: la forte attenzione al prezzo (importante per oltre il 90% delle famiglie) e il fatto che l’Italia è il Paese dove la marca (industriale) è importante ancora per circa il 70% dei consumatori (valore doppio rispetto a Germania, Francia e Gran Bretagna).

E’ evidente quindi che oltre ai problemi connessi al canale distributivo vi è uno spread di conoscenza che i prodotti DO devono colmare. Però se analizziamo gli investimenti pubblicitari scopriamo che (dati 2012) sono stati pari a solo 40 milioni di euro (l’80% dei quali concentrati nei consorzi Grana Padano, Parmigiano Reggiano e Prosciutto di Parma): un dato che impallidisce di fronte agli investimenti dell’industria (e della GDO).

A questo panorama si deve poi aggiungere l’italica “fantasia” (spesso simile all’anarchia) che ha portato alla nascita di una miriade di piccoli brand territoriali, che pur ponendosi il coraggioso (ma dovrei dire velleitario) obiettivo di promuovere le specialità di un determinato territorio (tra le quali tante DOP, IGP e STG), nella realtà hanno spesso e volentieri ottenuto l’unico effetto di finanziare agenzie creative e garantire qualche uscita stampa all’associazione, consorzio, ente o politico che ne sono stati fautori.

A mio avviso infatti, la nascita di questi piccoli brand è ben poco d’aiuto alla “causa” dei prodotti DO e più in generale del made in Italy agroalimentare, perché ben difficilmente avranno le risorse per farsi conoscere dal consumatore- abbiamo già detto dei limitati investimenti pubblicitari dei prodotti più famosi…- e arrivare sugli scaffali dei punti vendita, o, meglio ancora, sulla tavola degli Italiani (e dei consumatori di tutto il Mondo).

Ma la causa è tutt’altro che persa.

Vi è infatti un aspetto estremamente importante che caratterizza i nostri prodotti di qualità: la prossimità al consumatore. Grana Padano, Prosciutto San Daniele, Mozzarella di Bufala Campana (solo per citare alcuni esempi) nascono a pochi metri dalle nostre case, sono la nostra storia. I prodotti DO sono vicini ai consumatori molto più di un brand industriale che arriva nelle case attraverso la televisione o altri media.

O, meglio, lo sono potenzialmente. Perché per essere realmente vicini non basta la scarsa distanza geografica, serve il contatto col consumatore, la trasparenza, l’apertura dei luoghi di coltivazione e produzione, il contatto con le giovani generazioni. Serve cioè un nuovo approccio: non più basato sul presupposto di essere migliori per definizione- che spesso comporta la scarsa attitudine a sporcarsi le mani nell’agone del mercato- ma sul coraggio di creare momenti di contatto per trasferire emozioni ai consumatori, in modo più forte e vero di quanto possano fare i brand industriali, che da anni hanno capito come questa sia la leva per entrare nella mente e nel cuore delle persone.

Entrate ad esempio in una cantina di stagionatura del culatello di Zibello: il profumo che vi inebrierà vi dirà molto di più della migliore pubblicità…

Il contatto crea emozione; l’emozione è promozione.

Allo stesso modo è auspicabile la capacità (il coraggio) per definire un nuovo approccio alla distribuzione, finora vista come un interlocutore (controparte) ostile, seppure necessario, per fare dare uno sbocco alle proprie produzioni.

E’ evidente però che questo nuovo approccio non deve essere richiesto solo ai produttori, ma anche, soprattutto, alla distribuzione stessa che deve avere la visione e la capacità di dedicare risorse e professionalità specifiche per questi prodotti che, pur a fronte di volumi e spesso marginalità inferiori rispetto ai prodotti industriali potrebbero (dovrebbero) essere la base per un nuovo contratto di qualità tra retailer e Clienti/Consumatori.

Ciò che serve è quindi un patto tra made in Italy agroalimentare di qualità e GDO: promuovere infatti i prodotti del territorio vuol dire promuovere e arricchire i territori che proprio le insegne della GDO presidiano coi propri punti vendita. Significa mantenere viva e forte l’economia di un territorio e con essa la capacità di spesa delle famiglie. 

Sulla stessa base anche lo sviluppo all’estero del made in Italy agroalimentare dovrebbe essere perseguito attraverso un maggiore e migliore presidio dei canali distributivi, mentre ora ci si affida soprattutto ai grossisti e alle grandi catene, ma senza poi curarsi della reale qualità degli sbocchi dei propri prodotti.

Su questo fronte è certamente necessario un diverso supporto anche da parte dei Ministeri e degli Istituti ed Enti che si occupano dell’export: una migliore concertazione, il coraggio di fare qualche passo indietro e mettere a comun denominatore risorse e capacità potrebbe certamente giocare un ruolo importante nel dare nuovi mercati ai nostri prodotti.

Facendo solo un esempio penso che Eataly New York svolga un ruolo più importante rispetto a seminari, workshop e convegni organizzati negli USA dai tanti enti che si occupano del nostro export: sugli scaffali e ai tavoli di Eataly il consumatore americano può respirare, vivere, gustare e comprare le nostre eccellenze, vivendo un’esperienza di gran lunga più potente e memorabile rispetto a qualsivoglia convegno o advertising. Questo mi spinge a dire che Eataly- e i ristoranti reali interpreti del made in Italy- sono le vere ambasciate italiane negli Stati Uniti: potrà sembrare un’affermazione provocatoria, ma, come per il mercato domestico, sono certo che anche negli altri mercati solo la capacità di generare emozioni può essere di reale supporto alla promozione delle nostre eccellenze.

In caso contrario continueremo ad essere convinti di avere i migliori prodotti del Mondo, ma rischieremo che sulle tavole di miliardi di consumatori i nostri prodotti abbiano una quota sempre più marginale…

Proprio per questi motivi anche il web non può più essere trascurato come finora è colpevolmente avvenuto. La possibilità di costruire relazioni dirette coi consumatori del Mondo, l’attivazione di efficaci strategie di e-commerce non possono non essere nell’agenda di chi ha a cuore lo sviluppo di questo settore.

Non ho la sfera di cristallo per sapere se i miei auspici e suggerimenti si trasformeranno in realtà, ma ho la certezza che questo sia il momento giusto per far compiere un decisivo salto di qualità alle nostre eccellenze agroalimentari. Perderlo non sarebbe colpevole dimenticanza ma dolosa ignoranza.

Daniele Cazzani @danielecazzani

NOTA FINALE: come si potrà notare ho evitato di parlare di Expo2015 (solo accennato nel titolo del post), sia perché viene citato spesso a sproposito, sia perché a questo importantissimo evento (che ricordo tra parentesi non è la fiera dei prodotti italiani, ma un’esposizione mondiale dedicata al tema dell’alimentazione) vedo attribuite aspettative taumaturgiche di rilancio dell’Italia tutta che temo possano essere smentite. Pensiamo sì all’Expo 2015 e facciamo in modo che possa essere una splendida vetrina per i nostri prodotti, ma pensiamo anche al dopo Expo2015 e a quei milioni di consumatori del Mondo che non lo visiteranno…

Quando i #supermercati imitano (male) i #discount che imitano (meglio) i supermercati (e gli #ipermercati)

esse... non fosse buon marketing?

Stamattina ho trovato nella mia cassetta postale un piccolo volantino di una delle più note insegne della GDO italiana, che mi segnala come sia possibile fare la spesa quotidiana con meno di 15 euro. Wow! Wow? Alcune premesse sono necessarie: 1- non faccio la spesa quotidianamente; 2- non saprei cosa farmene, ogni santo giorno, di un detergente piatti o di un litro di sapone liquido (vabbè, l’igiene è importante); 3- non consumo 10 rotoli di carta igienica al giorno (almeno finora non mi è mai capitato!); 4- non bevo 12 litri d’acqua (per quanto i medici dicano che faccia bene…); 5- nè mangio 1 chilo di carote (anche se a ben vedere, potrebbe beneficiarne la mia vista e la mia abbronzatura); e potrei continuare all’infinito… oppure berci una bella birra (ah, no, sono astemio!).

Siamo nel 2013- nell’epoca dei bidgdata, della multicanalità, del loyalty e del mobile marketing- e mi chiedo a cosa servano certe iniziative (proposte non solo dall’insegna citata, sia chiaro), o solo quali obiettivi si pongano. Detto che il paniere proposto è perlomeno risibile e opinabile, se il messaggio voleva essere “rinunciando alle marche più famose (che trovi sui nostri scaffali) e comprando prodotti del tutto anomini, puoi risparmiare un sacco di soldi” credo allora che sia efficace; ma dato che temo che il messaggio volesse essere più semplice, del tipo “anche da noi puoi fare la spesa, spendendo come da un discount”, credo che la via scelta sia quanto meno non felice.

Gli operatori della GDO tradizionale potrebbero raccontare il proprio assortimento nelle corsie dei propri negozi, quando il cliente si trova alla guida del proprio carrello, ponendo l’enfasi sui propri prodotti a marchio oppure sui primi prezzi, per far capire ai clienti quale maggiore libertà di scelta possano offrire rispetto ai classici discount in termini di opportunità di scelta tra marche, private labels, e primi prezzi. Ovviamente anche altri media potrebbero essere utilizzati a tale scopo, ma non voglio perdere il filo del discorso.

Con la soluzione che ho commentato all’inizio, invece, l’effetto è, a mio avviso, quello di un downgrading del messaggio e del posizionamento dell’insegna, ovvero un errore marchiano per chi fa marketing.

Il problema è enfatizzato dal fatto che i discount, dal loro lato, si stanno sforzando per riposizionarsi verso l’alto, migliorando l’appeal dei propri negozi, l’offerta commerciale- con la valorizzazione dei reparti freschi e freschissimi- oltre che la qualità del proprio assortimento, elevando a brand i propri marchi di fantasia (protagonisti anche di spot tv). Insomma, un percorso che, senza poter negare la limitatezza dell’offerta tipica di un discounter [a mio avviso suonano forzati i tentativi di togliersi l’etichetta di discount da parte di alcuni leaders del formato], investe per comunicare ai propri clienti come il proprio assortimento risponda alla domanda di convenienza, ma anche a quella di un corretto value for money.

GDO tradizionale e discount sembrano così percorrere due strade con direzioni diverse. Ovviamente sarà il cliente a scegliere quale strada percorrere (anche di volta in volta, si sa che la fedeltà oggigiorno non è scontata), anche se i dati di vendita periodicamente diffusi da Nielsen o IRI segnalano come solo i discount (tranne qualche rara eccezione nella GDO classica) stanno finora riuscendo, seppure con difficoltà, a reggere l’impatto di questa prolungata crisi.

 

@danielecazzani

 

I #consumi #FMCG caleranno anche nei prossimi anni (@Nielsen dixit). #Discount, #ipermercati e #supermercati ne sono consapevoli?

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Nielsen prevede che i volumi dei consumi Fast Moving Consumer Goods saranno in calo anche nei prossimi due anni (non badiamo troppo ai valori, influenzati dall’inflazione, seppur debole). Discount, Ipermercati e Supermercati ne sono consapevoli? L’impatto sarà probabilmente diverso sui vari canali e differenti dovranno essere le risposte: gli IPERMERCATI dovranno lavorare ancora sull’assortimenti, soprattutto non food (per disegnarne un nuovo ruolo) e dare reale valore ai propri clienti mettendo al centro delle proprie politiche assortimentali (più che promozionali) le private labels; i SUPERMERCATI dovranno ritrovare un’identità di prossimità, dimenticandosi pericolose escursioni in ambiti non alimentari che finora non li hanno mai premiati; i DISCOUNT potranno consolidare le quote e aumentare la propria share of wallets coprendo in modo intelligente nuovi bisogni e nuove categorie, ma migliorando soprattutto sui comparti freschi quale fulcro per il rafforzamento di un rapporto di fedeltà coi propri clienti.

Sono numerose le strade che i distributori potrebbero scegliere per far fronte a questa perdurante situazione di crisi: l’auspicio è quindi che non continuino a percorrere vecchi sentieri (quali l’aumento della pressione promozionale) che si dimostrano sempre più accidentati e poco utili a salvare i bilanci aziendali.

In questo contesto sarebbe centrale l’obiettivo del ridisegno dei rapporti tra IDM e GDO, ma la sensazione è che anche il prossimo anno si continuerà ad andare in ordine sparso, con l’unico effetto certo che la voce del retail italiano (alimentare, ma non solo) rimarrà sempre debole e non ascoltata…

 

@danielecazzani

Gli ipermercati e il #nonfood: aspettare Godot o ascoltare Einstein?

aspettando godot

GS1 Indicod-Ecr (www.indicod-ecr.it) ha presentato ieri a Milano i risultati dell’Osservatorio Non Food 2013. La presentazione è stata ricca di spunti, dati, analisi e suggestioni assolutamente interessanti; riporto qui di seguito alcuni dati ed elementi da cui partirò per alcune riflessioni:

– dal 2002 al 2012 i consumi non alimentari non sono cresciuti: negli ultimi anni, dopo una leggera crescita nel periodo 2003-2006, hanno registrato dei cali, dapprima in linea con quello generale dei consumi, ma peggiorando sempre più fino al drammatico dato del 2012 (-8,7%);

–  nel periodo 2007-2012 il calo dei consumi alimentari (-9,6%) è stato peggiore del calo dei consumi alimentari (-8,4%), con punte ancora più negative nei comparti abbigliamento (-13%), elettronica di consumo (-12%) e mobili (-16%);

–  l’incidenza deli consumi non alimentari sul totale consumi è pertanto calata nel periodo 2002-2012 dal 21% al 16%;

–  nonostante il calo dei consumi sono paradossalmente aumentati i punti vendita e, soprattutto, i canali di vendita, alcuni a dire il vero- come segnalato dal moderatore/provocatore dell’incontro Luigi Rubinelli direttore di www.retailwatch.it -non ancora ben tracciati e nell’ombra: pensiamo a Ebay (www.ebay.it) o alla vendita dell’usato, ai “cinesi”, ai mercatini etc.;

–  come combinato disposto dei dati sopra riportati (calo consumi sommato a un aumento della pressione concorrenziale) nel canale ipermercati il peso del Non Food è sceso dal 32% del 2004 al 24% del 2012 e sarà destinato ancora a scendere visto che, ad esempio, Auchan e Coop hanno anticipato progetti per rivedere tutto il comparto Non Food, riducendo l’assortimento- se non addirittura lo spazio fisico nei negozi- e rivedendo le categorie;

La crisi in effetti è la prima preoccupazione dei manager italiani del FMCG, come rilevato da GFK Eurisko (www.gfk.it): il dato è superiore a quello medio europeo (dove i manager sono più preoccupati dai nuovi trend di consumo ad esempio) e segnala il rischio che le imprese italiane si pongano in una situazione di attesa (“Aspettando Godot” di Beckett è stato più volte citato…) sperando forse che qualcosa o qualcuno tolga dal tavolo la crisi (!?) e permetta loro di riprendere le vecchie abitudini.

Non potrebbe esserci atteggiamento più sbagliato!

Oltre alla crisi, che comunque ridisegnerà le abitudini di acquisto e il rapporto stesso degli Italiani con lo shopping alimentare e non (“non c’è solo la rinuncia, ma anche un consumo più consapevole” De Rita dixit) , i retailers dovrebbero tenere conto di un ulteriore aspetto: l’atteggiamento sempre più multicanale dei consumatori, oramai avvezzi a informarsi on line prima di effettuare un acquisto in un negozio fisico o viceversa (anche se, in base a un ricerca commissionata in Europa, lo showrooming pare in realtà interessare solo il 10% dei consumatori).

L’e-commerce appare ancora una sfida ancora lontana dalle strategie dei retailers, per quanto l’ingresso di Amazon (e di altri players) sul nostro mercato dovrebbe invece indurli ad accelerare su questo fronte. Forse è anche per questo motivo- ovvero la scarsa attitudine in tal senso dei retailers- che le recenti stime sull’e-commerce diffuse da eMarketer (www.emarketer.com) collocano le prospettive del commercio elettronico nel nostro Paese Italia ben al di sotto di tanti altri Paesi europei [ne parleremo in un prossimo post]. Un esempio può dare meglio di tante parole il polso della situazione.

In un recente sondaggio sul sito www.retailwatch.it alla domanda sui motivi della scarsa diffusione del drive in Italia, la risposta più cliccata (63%) è stata “le persone non usano internet per fare la spesa” (vedere grafico).

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Incredibile, ma è tutto vero! Se questa è la sensibilità dei retailers italiani sui temi dell’e-commerce, temo che Amazon & C. avranno vita facile…

Ma veniamo agli IPERMERCATI, che oltre a registrare perfomances davvero critiche proprio in ambito Non Food (IRI www.iriworldwide.it nello Scenario Trade di Aprile 2013 registrava un calo del 9% rispetto al già drammatico 2012, con punte del -13% nel comparto tessile), soffre dell’accerchiamento delle GSS (Grandi Superfici Specializzate) moltiplicatesi negli ultimi anni anche al di fuori dei centri commerciali (e quindi non sempre sotto il medesimo “tetto” degli ipermercati).

Proprio il Non Food che doveva costituire il punto di forza e attrazione degli ipermercati, pare esserne divenuto il principale problema, tanto che sempre più operatori della GDO sembrano avere riscoperto il proprio lato “alimentarista” snobbato negli ultimi anni…

Sinceramente, basta dare un’occhiata a tanti reparti (pensiamo proprio al tessile o alla cine-foto-ottica) per rendersi conto di quanto siano ancora confuse le idee di tanti retailers, ma la crisi e l’avvento di nuovi competitors e la multicanalità ha accelerato un esito che pareva scontato: bastava, in fondo in fondo, dare un’occhiata ai margini dei reparti Non Food negli ultimi anni, andati via via assottigliandosi.

Il problema è ora disegnare una nuova via per il Non Food, visto che la pressione concorrenziale potrà solo aumentare nel futuro (ricordiamoci l’e-commerce) e l’introduzione anche in tale ambito di regole più certe per i pagamenti potrebbero generare nuove tensioni e criticità.

Esperimenti come la creazione di shop in shop hanno già dimostrato i propri limiti (perché mai, mi chiedo, un retailers dovrebbe cedere la sovranità su parte del proprio negozio ad altri?) e sono parsi più che altro come il goffo tentativo di intorbidire le acque ed esternalizzare le proprie criticità.

L’unica via è quella di lavorare sulle categorie (sennò i category manager a che servono?), partendo però da una chiara individuazione delle esigenze dei propri clienti, che potranno anche essere diverse da negozio a negozio: è finita l’epoca dell’approccio univoco e arrogante al mercato. I retailers devono riscoprire la capacità di ascolto e lettura dei territori e prepararsi a un lavoro certamente più difficile, ma che è l’unica via per invertire i trend negativi degli ultimi anni (solo parzialmente causati dalla crisi, come dicevamo poco sopra).

Parallelamente gli ipermercati non potranno non investire nell’e-commerce integrato coi propri negozi fisici. Basta dare un’occhiata a quanto accade in altri Paesi per cogliere importanti spunti su cui lavorare [ne parleremo a breve].

La strada certamente non sarà facile, ma evitando di rivedere dal basso le proprie strategie nei comparti Non Food gli ipermercati non riusciranno ad emergere dalla crisi in cui sono attanagliati.

Concludo ancora una volta con una frase di Albert Einstein (ieri chiamato in causa più volte):

Parlare di crisi significa incrementarla e tacere nella crisi è esaltare il conformismo; invece, lavoriamo duro.

Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla.

per maggiori informazioni sull’Osservatorio Non Food 2013: http://indicod-ecr.it/servizi/osservatori/osservatorio-non-food/

Biancaneve e i sette nani, ovvero la #GDO e le sue sette sfide

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Ogni giorno abbiamo modo di leggere dati sempre peggiori pubblicati da Istituti di Ricerca, Osservatori, Organizzazioni, Associazioni, Ministeri, sul crollo dei consumi nel nostro Paese, la progressiva distruzione del PIL e l’aumento della disoccupazione (con punte drammatiche al Sud e più in generale per i giovani). Contemporaneamente la GDO pare interrogarsi sul calo dei volumi (e dei fatturati) che caratterizzano questa prima metà del 2013 (e che hanno interessato almeno i due anni precedenti) chiedendosene quasi il motivo, quasi non capisse che tale situazione non è altro che il combinato disposto dei componenti della crisi italiana sopra accennati.

E’ però vero che, pur in questo contesto, all’interno della GDO vi sono realtà che stanno registrando comunque delle crescite o, perlomeno, dimostrano una migliore resilienza (per usare un termine proprio della Psicologia tanto in voga oggi).

La domanda da cui parto è quindi molto semplice: la GDO ha la possibilità di affrontare tale contesto in maniera meno passiva, sapendo trovare la forza per ripensare le proprie strategie, evitando di attendere soluzioni miracolistiche e magari facendo “sistema” per rappresentare in modo più forte le istanze di un settore importante dell’economia del nostro Paese? La mia risposta è ovviamente SI’ e per argomentarla ho deciso di elaborare un parallelo con la fiaba di Biancaneve e i sette nani, dove la dolce Biancaneve (la GDO) fugge dalla perfida Regina (la crisi) e si nasconde in una casa, abitata da sette nani (le sfide della GDO) trovando insieme a loro la via per la felicità (il Principe quale metafora della ripresa), nonostante cadute e momenti di difficoltà (la mela avvelenata).

Facciamo quindi conoscenza dei sette nani (lo so, c’è chi dice che la sfide della GDO siano ben più numerose…).

 

1-COMPRALO. I dati inerenti l’incremento del numero di referenze trattate negli ipermercati- IRI certifica una media di oltre 16 mila referenze solo nel comparto LCC- dimostrano come l’esplosione di prodotti sugli scaffali solo parzialmente sia andata di pari passo con l’aumento della quota di questo canale di vendita.

Più in generale, nel tentativo di incrementare la propria share of wallet a danno dei canali tradizionali, la GDO ha via via aumentato il numero di prodotti in assortimento, lavorando spesso più sull’asse della profondità che su quello dell’ampiezza, ma senza sembrare avere un’idea chiara sulla direzione da seguire, soprattutto nel canale ipermercati.

E’ altrettanto vero che certi gigantismi– che hanno portato a costruire ipermercati di tali dimensioni da apparire come “pianeti” senza ossigeno- hanno dimostrato la difficoltà di estendere oltre certi limiti la capacità di gestione degli assortimenti, come se le insegne della GDO che su tali strade si sono avventurate non fossero state in grado di riempire quegli spazi di contenuti rilevanti per la propria clientela. Abbiamo così visto nascere reparti non food “dopati” come vaghi tentativi di imitazione del category killers di turno, senza però averne il know how, né tantomeno essere in grado di raccontare al cliente questa loro nuova dimensione (per essere credibile come specialista dell’elettronica, ad esempio, non è sufficiente imitare l’assortimento del leader di mercato e realizzare un negozio nel negozio, dotato di propri spazi e strutture ad hoc).

Ora il problema non è, tout court, ridurre la numerica dei prodotti sugli scaffali quanto attuare una gestione attiva e strategica dell’assortimento, anziché attuare periodiche revisioni assortimentali che spesso si limitano a de-listing funzionali all’accaparramento di ulteriori listing fee… Detta così parrebbe un’ovvietà, ma la verità è che basta dare un’occhiata agli scaffali per rendersi conto di come concetti semplici come la costruzione di una scala prezzi leggibile per il cliente sia spesso un’illusione e quanto i negozi siano ancora pieni di vecchie “glorie del passato” che si trovano a fianco delle new entry annualmente proposte dall’Industria.

Ma quanto vi sia ancora da fare nell’ambito di una corretta strategia di manutenzione dei propri scaffali è dimostrato dal fatto che vi siano iniziative quali “Prodotto dell’Anno” che dichiarano l’obiettivo di proporre annualmente le innovazioni di prodotto migliori cui dare spazio sui propri scaffali. Pur essendo vero che la prima vittima di tale illusione è la stessa IDM, è altrettanto evidente che la maggior parte delle innovazioni nella realtà non sono tali (almeno agli occhi del vero giudice: il cliente) e che la maggior parte dei lanci non si traducono in successi. Provocatoriamente inoltre potrei dire che per conoscere il vero “prodotto dell’anno” sarebbe sufficiente leggere i dati di venduto alla casse dei propri punti vendita.

Infine un breve accenno alle private labels, da taluni viste come “fate turchine” in grado di miracolare margini e fatturati. Al di là di avere sbagliato fiaba- mi si conceda la battuta…- il rischio concreto è quello di attribuire a tali prodotti un ruolo non proprio e troppo ambizioso. A mio avviso la crescita che le PL stanno registrando negli ultimi anni- per quanto la quota italiana, prossima al 20%, sia ancora lontana dalla media europea del 35%- deve essere vista soprattutto come efficace risposta alla domanda del cliente di prodotti di buona qualità ma che non debbano scontare nel prezzo la brand value dei prodotti dell’IDM e, soprattutto dal lato della GDO, come tassello cruciale per rafforzare il rapporto che lega il retailer al proprio singolo cliente.

Ciò che spesso manca su questo fronte è però un’attività di scouting finalizzata alla ricerca di fornitori e prodotti, che si ponga l’obiettivo dell’innovazione di prodotto/servizio a favore del cliente, facendo sì che la GDO esca dalla logica da follower dell’IDM nella selezione dei prodotti e dai più banali “mee too” anche sul fronte dei packaging.

Il lavoro di Compralo è certamente tra i più pesanti e critici, e proprio per questo, senza sminuirne la centralità, sarà certamente uno degli aspetti sui quali Biancaneve dovrà lavorare maggiormente.

2-ESPONILO. Nonostante siano numerose le ricerche e i contributi che parlano del punto vendita quale “media”, nelle realtà i supermercati e gli ipermercati di oggi sono non molto dissimili da come si presentavano anni fa. Certo, vi sono state evoluzioni nelle attrezzature (penso ai passi in avanti, soprattutto nell’ambito del risparmio energetico, sulle attrezzature dei freschi e sull’ambientazione di alcuni reparti), ma al di là di alcune chimere- come il digital signage– penso si possa dire che negli ultimi anni le novità principali si siano concentrate soprattutto nell’area del barriera casse (prima con l’introduzione di soluzioni di self scanning e più recentemente self checkout), anche se mi chiedo con quale reale valore per il cliente che si vede sempre più gravato di attività… Pur essendo evidente come l’organizzazione spaziale di un punto vendita parta sempre e comunque dal prodotto e servizi contenuti e non essendovi layout ottimali in assoluto, sono convinto che tanti operatori della GDO farebbero meglio a girare i propri punti vendita dotati di carrello per capirne le tante “forzature” e “anomalie”: scoprirebbero così corridoi troppo stretti, categorie merceologiche distribuite in ogni qual dove nel punto vendita, assenza di spazi di “respiro”- dove poter attendere qualcuno col carrello senza sentirsi come una macchina in panne in mezzo ai via dei Fori Imperiali- o zone antistanti le casse sempre troppo anguste…

Esponilo quindi- oltre a utilizzare i più moderni software per la gestione dello space allocation e il visual merchandising– dovrebbe di tanto in tanto mettersi nei panni del cliente e chiedersi se sia davvero così marginale studiare in modo più attento quanto la GDO sia in grado di aiutare il cliente all’interno del punto vendita, realizzando ad esempio una chiara segnaletica che gli permetta di decifrare gli scaffali, o trovare il prodotto che gli serve nel minor tempo possibile. In caso contrario, ad esempio, i sempre più dispersivi ipermercati avranno ben poco da lamentarsi del fatto che tanti clienti si spostino sempre più verso canali, quali il discount o supermercati di piccole dimensioni, dove la lettura dell’assortimento e la “viabilità” risultano più intuitivi e rapidi.

3-PROMOZIONALO. Si tratta certamente del nano più ostico e scorbutico. Negli anni è diventato il vero protagonista della scena, anche per rimediare agli eccessi di Compralo e ai limiti di Esponilo che in effetti hanno riempito (in modo disordinato) gli scaffali di prodotti difficilmente vendibili se non con un sostanzioso taglio prezzo. Come recentemente documentato da Nielsen la pressione promozionale è passata dal 20% nel 2000 al 30% nel 2012 e nel contempo la sua efficacia si è ridotta. Nei libri di marketing- approssimativamente alle pagine due o tre c’è scritto che la leva del prezzo (ci ricordiamo le care, desuete, famose quattro “P”? Product, Price, Promotion, Place?) è la più facile da imitare da parte dei competitors, soprattutto quando questi vendono il nostro medesimo prodotto. E dato che le analisi Nielsen dimostrano come le promozioni riguardino, 365 giorni all’anno, sia i leader che i followers di categoria- oramai anche le private labels!- ecco che abbiamo un elemento che da solo spiega la riduzione dell’efficacia promozionale. Oggigiorno poi vi sono strumenti che permettono ai clienti di comparare i prezzi tra i diversi retailers semplicemente utilizzando uno smartphone e geolocalizzando la ricerca; e poiché i clienti sono oramai divenuti molto bravi a utilizzare questi strumenti (molto più di quanto lo siano certi buyers…) non v’è da stupirsi che la GDO sia riuscita in pochi anni  a formare una classe di cherry pickers seriali.

L’uscita da questo cul de sac non è ovviamente nel semplificatorio passaggio all’every day low price– che è una strategia commerciale ed organizzativa e non una tattica- perché dobbiamo sempre ricordarci che le promozioni hanno risposto alla richiesta di risparmio delle famiglie italiane sempre più forte in questo contesto di prolungata crisi, e sarebbe pertanto sbagliato considerarle un errore. Ma la crescita della pressione promozionale è anche frutto della sempre minore rappresentatività dei prezzi normali di vendita a scaffale dei prodotti: vi sono categorie- l’olio d’oliva, il tonno in scatola solo per citare due esempi- dove la pressione è arrivata a livelli tali da farci chiedere se abbia senso o meno avere il prodotto se non in promozione. Questa situazione è a mio avviso frutto a sua volta delle regole contrattuali in vigore nella gran parte della catene della GDO italiana, dove il gran numero di livelli di sconti e condizioni ha reso via via sempre più complicato la gestione dei prezzi di vendita, con l’effetto ultimo di rendere difficile il controllo dei margini per la GDO e complicare agli occhi del cliente la percezione del reale valore dei prodotti, sminuendo così anche l’efficacia di richiamo della promozione stessa.

Quindi solo lavorando a stretto contatto con Compralo il nostro Promozionalo potrà migliorare la qualità del proprio lavoro, anche nella misura in cui sarà motivato a collaborare con Comunicalo e Conoscilo, i successivi due nani di cui parleremo subito.

4-COMUNICALO. I volantini, la televisione, la radio, la carta stampata, l’outdoor, i nuovi media: non manca nulla al coltellino da lavoro di Comunicalo. Peccato che difficilmente sappia calcolare l’efficacia reale di ciascuno dei media utilizzati e gestirli in modo sinergico. Le funzioni Marketing, oltre a essere talvolta come delle “riserve indiane” all’interno degli organigrammi della GDO, spesso anche al loro interno lavorano prive di una visione d’insieme, come se l’obiettivo fosse quello di fare rumore, anziché quello di parlare (armoniosamente) coi propri potenziali clienti. Non v’è da stupirsi che guardando tale panorama, ad esempio, George Plassat di Carrefour si interroghi sul senso del Marketing (di questo marketing, ribadisco)…

Anche il linguaggio pubblicitario è rimasto ancorato a vecchi slogan e stereotipi: si leggono titoli di volantini forse in grado di suggestionare la mitica casalinga di Voghera, ma ben distanti dalla esigenze dei consumatori moderni che chiedono più chiarezza e meno chiasso.

Una approfondimento merita l’argomento “volantino e volantinaggio”: premesso che il primo è lo specchio del lavoro caotico di Compralo e Promozionalo, possiamo però aggiungere che anche la fase di distribuzione- interamente nelle mani di Comunicalo- nemmeno utilizzando i tanto decantati strumenti di certificazione (abbiamo presente, tutti noi, quanti volantini riceviamo giornalmente nelle cassette postali?) può dirsi pienamente controllata, col rischio che tale inefficacia vanifichi gli impressionanti investimenti fatti dalla GDO proprio nei volantini (che assorbono mediamente il 70% dei budget pubblicitari).

Nonostante ogni anno si stampino in Italia più di 12 miliardi di volantini, e non vi sia un segno di rallentamento, ritengo che sia assolutamente opportuno un ripensamento di questa traiettoria che la GDO pare oggi non essere in grado di interrompere, nonostante risulti sempre più evidente trattarsi di una strada malridotta.

Per compiere reali passi in avanti sarà assolutamente necessario che Comunicalo chiami in suo (e nostro) aiuto il tanto bistrattato Conoscilo.

5-CONOSCILO. “Mettere il cliente al centro” è da anni uno dei must dichiarati dalla GDO ed oggetto di  numerosi workshop e convegni. “Mettere al centro il cliente” dovrebbe significare in primis costruire attorno alle sue esigenze i nostri negozi- in termini di assortimenti, prezzi e servizi- ma nella realtà la tentazione cui tanti retailers non sanno resistere è quella di mettere il cliente al centro… di un fantomatico bersaglio, cercando di colpirlo con promozioni di tutti i tipi, spesso molto distanti dai suoi reali desiderata. L’ambito promozionale è infatti il regno delle attività mass market: pur disponendo di una ricca serie di dati loyalty, la maggior parte degli operatori del settore pare finora non essere stata in grado di valorizzare tale patrimonio di conoscenza dei comportamenti d’acquisto dei clienti.

Sia ben chiaro che non si intende qui sostenere che i soli dati loyalty siano in grado di disegnare un profilo perfetto della clientela, ma è certo che sia molto meglio lavorare perlomeno su aggregati di clienti (profili/cluster), piuttosto che trattare i clienti come fossero una sola cosa. Un cliente alto frequentante, ad esempio, sarà certamente in grado di apprezzare maggiormente attività promozionali nei reparti freschissimi rispetto a un cliente a bassa frequenza e che magari si reca nel punto vendita solo in occasione delle promozioni più aggressive… I dati loyalty permettono anche di verificare il reale appeal delle singole meccaniche promozionali, ma anche in questo caso spesso si preferisce ignorare tali dati per non mettere in discussione quei calendari e quelle dinamiche promozionali che nascono dall’incontro tra GDO e IDM e che ben poco si preoccupano del cliente finale e che raramente effettuano obiettive valutazioni ex post dei risultati (analizzando l’impatto delle promo non solo sul prodotto, ma sull’intera categoria o sul carrello).

Se una reale presa di consapevolezza del valore dei dati loyalty pare paradossalmente ancora lungi dal venire, ecco già che si affermano nuove “illusioni”.

L’ultima è legata la fenomeno “social”: così quasi tutte le insegne delle GDO aprono pagine su Facebook, twittano come il più compulsivo degli adolescenti, ma senza avere ben chiaro, a mio avviso, che la prima dimensione “social” è data dal punto vendita, dalla possibilità di innescare in quel contesto una reale e positiva relazione col cliente, guardandolo negli occhi e rispondendo alle sue domande e gestendone le eventuali lamentele e criticità.

Non sarò certamente io a disconoscere l’importanza delle attività di social marketing, ma questo non significa illudersi che una corretta gestione di tali ambiti sia in grado di colmare lacune o mancanze della propria politica commerciale o del punto vendita.

E’ pertanto necessario dare centralità alle funzioni Marketing rendendole parte attiva delle dinamiche aziendali: solo in questo modo la GDO potrà tornare a parlare alla propria clientela, recuperando anche quella capacità di ascolto che pare essersi persa nel rumore da lei stessa provocato.

6-TRASPORTALO. La logistica è da molti considerata come una “monade” leibniziana, ovvero come un territorio a sé stante, con proprie regole, e per questo motivo i progetti di ottimizzazione nascono e vengono spesso gestiti all’interno delle strette (e alte) mura della medesima funzione. Nella realtà sono convinto che anche l’efficienza ed efficacia della logistica passi, anzi scaturisca, da una corretta gestione degli assortimenti, ovvero da una loro calibratura sulla realtà ( quantitativa e qualitativa) della rete vendita. Fino ad oggi si è provato a ottimizzare tale ambito- addirittura pensando di trasformarlo in una fonte di redditività per chi gestisce affiliazioni…- esternalizzando, o incentivando un proliferare di Cedi e sotto-Cedi della cui singola efficacia mi permetto di dubitare, almeno a giudicare dall’impatto sui conti economici dei costi logistici e dalla numerose criticità che vivono i punti vendita (anche se, a onor del vero, dovremmo aggiungere che l’attività promozionale, fatta di picchi di consegna e successive rimanenze, certamente non aiuta…).

L’argomento meriterebbe certamente più spazio, ad esempio per affrontare il tema dei prodotti freschissimi (pensiamo all’ortofrutta) e alle insidie del “chilometro zero” (difficilmente gestibile in base all’attuale struttura della supply chain nella GDO), ma mi riprometto di tornarne a parlarne in modo più approfondito in futuro.

Ciò che è certo è che Trasportalo non dovrebbe mai lavorare da solo, anzi dovrebbe essere coinvolto in modo più attivo dalle altre funzioni, che farebbero meglio a non vedere la Logistica come un corpo esterno (o addirittura estraneo) al proprio business.

7-MOTIVALO. Il personale dovrebbe essere un protagonista del punto vendita (anche se parliamo di vendita non assistita): per questa ragione Motivalo dovrebbero sempre lavorare a stretto gomito con tutti gli altri compagni. Anche su questo fronte però,  alla grande attenzione per le divise e altri aspetti “estetici” del negozio spesso non corrisponde una reale valorizzazione del personale inteso come terminale di contatto col cliente. Per intenderci: giustamente la maggior parte degli operatori della GDO investe notevoli risorse nella continua formazione professionale del personale, ma la vera lacuna, a mio avviso, è spesso data, dal mancato coinvolgimento delle risorse umane nelle politiche di insegna, spesso subite più che conosciute realmente. Così capita di frequente che il cliente non trovi nel personale di vendita quel supporto che si attende, venendo spesso rimandato ad altri luoghi (come il box informazioni, vero e proprio “ombelico” del negozio), vivendo la medesima sensazione che si prova- a chi non sarà capitato almeno una volta?- di avere fatto la fila di fronte a uno sportello INPS o delle Poste per poi scoprire di doversi rivolgere ad altro sportello o ufficio…

I retailers dovrebbero in questo senso incentivare un approccio bottom-up, ovvero una generazione dal basso di idee e progetti, coinvolgendo maggiormente coloro che vivono in prima persona la realtà del negozio insieme al cliente. Alcune personali esperienze mi danno la certezza che si tratta di un patrimonio ai più sconosciuto, ma che potrebbe rivelarsi quanto mai strategico per la gran parte degli operatori del settore: potrebbero così scoprire che i progetti migliori non nascono da impeccabili presentazioni in PowerPoint ma  da una chiacchierata con un repartista o un addetto al banco taglio o una cassiera.

 

In conclusione: non cerchiamo perfide Regine da incolpare per la situazione attuale e non restiamo in attesa di Principi che ci risveglino. Rimbocchiamoci invece le maniche e iniziamo a vincere le ingannevoli convinzioni di un passato oramai irrecuperabile o di un futuro che non è mai arrivato, riscoprendo l’ABC del commercio, senza andare troppo lontano, scavando magari nella storia delle nostre aziende e guardando negli occhi i nostri clienti: come i sette nani della fiaba saremo così in grado di estrarre ancora pietre preziose dalla pur dura roccia.

 

Ammissione finale:

C’è una forzatura nel parallelo con la fiaba: è evidente a tutti che la GDO non sia bella come Biancaneve 🙂

 

Daniele Cazzani

Responsabile Marketing e Comunicazione – Ipermercati Pellicano – Lombardini Holding S.p.A.

@danielecazzani

L’ultimo miglio del #volantino

volantini gdo

Venerdì scorso si è tenuta a Parma la seconda edizione del convegno “Le nuove frontiere del volantino” organizzato da #Nielsen e Università di Parma.

In sintesi alcuni dei dati più interessanti emersi:

  1. la prolungata crisi che stiamo vivendo ha modificato le abitudini di consumo e d’acquisto degli Italiani: si compra meno, solo l’essenziale (senza stoccarsi di prodotti), spostandosi su format di vendita più convenienti (discount e specialisti drugstore) e comprando sempre più prodotti a marchio privato;
  2. la pressione promozionale continua a crescere, arrivando a sfiorare il 30%; questo dato è sostanzialmente identico per leader e follower di categoria e formato di vendita;
  3. cresce fino  al 23,7% anche la pressione promozionale dei prodotti a marchio privato;
  4. per il combinato disposto dei primi 3 punti diminuisce la fedeltà al negozio e alla marca;
  5. le principali aziende del largo consumo nel 2012 hanno disinvestito dall’advertisement e dirottato risorse sulla promozione prodotto/prezzo.

Nonostante l’aumentata pressione promozionale il 2012 ha registrato un calo dei consumi sia a valore (-1%) che a volume (-1,5%), con punte differenziate in funzione del formato (in grande difficoltà gli ipermercati).

Il volantino non è percepito dai clienti/consumatori come strumento di aiuto alla spesa, ma ancora come strumento di spinta al consumo.

Qualche operatore del settore ha detto che il volantino è lo strumento di ingaggio tra insegna e cliente, ma la sensazione è che sia ancora più che altro strumento di ingaggio tra industria e GDO, in base ad arcaici approcci relazionali e commerciali che rischiano di essere sempre più inadatti al nuovo contesto.

La sempre maggiore diffusione dei device mobili e la sempre maggiore propensione dei clienti alla multicanalità dovrebbe comportare uno switch di risorse dalle promozioni mass market a mirate promozioni basate sui dati fidelity, ma anche su questo fronte le resistenze da vincere paiono essere davvero molte…

Sempre parlando del volantino- che assorbe mediamente il 70-80% del budget pubblicitario nella GDO- l’attenzione è stata posta sul tema della qualità della distribuzione porta a porta, cui si affidano tutti gli operatori della GDO, avvalendosi di una delle tante aziende di un settore in cui sono presenti tante, troppe imprese senza struttura e organizzazione e che fanno affidamento solo sulla richiesta/necessità di tante catene di comprimere al massimo i costi del servizio (a fronte di un costo medio di 0,03 euro a copia, vi sono casi in cui il servizio di distribuzione viene offerto a tariffe di 0,015 euro a copia…) senza preoccuparsi della qualità dell’ultimo passaggio, rischiando così di vanificare quell’80% di investimento.

Premesso che il futuro vedrà certamente una sempre maggiore importanza (e centralità) del volantino digitale– che dovrà però offrire contenuti arricchiti rispetto al cartaceo- visto che già oggi almeno il 50% dei consumatori consulta il volantino anche sui siti web o le app delle diverse insegne, è emerso come cruciale il tema della qualità della distribuzione.

Sono oggi disponibili sul mercato società che effettuano (per conto terzi) attività di controllo campionario sulle distribuzioni eseguite da altre società, ma vi sono anche nuovi strumenti che permettono di “certificare” la distribuzione, tramite la tracciatura satellitare e la possibilità di personalizzare il volantino con codici alfanumerici univoci in fase di stampa.

Senza contrapporre il metodo tradizionale alle nuove tecnologie, dobbiamo notare che anche la distribuzione con tracciatura gps- il cui costo è circa il triplo rispetto ai valori sopra indicati- può al massimo certificare l’avvenuta consegna in una certa cassetta postale o condominiale. Ma il vero problema è proprio nella cassetta postale e condominiale: ognuno di noi, quotidianamente, deve fare i conti con la propria cassetta postale invasa da comunicazioni pubblicitarie (negozi alimentari, agenzie immobiliari, negozi di arredamento, offerte di artigiani, ecc) cedendo talvolta alla voglia di sbarazzarsi di tutta quella carta non richiesta. La situazione ovviamente peggiora se pensiamo alle cassette pubblicitarie condominiali, dove basta la volontà e determinazione di un singolo per eliminare in un colpo solo chili di carta (di volantini).

Nulla e nessuno può ad oggi certificare l’avvenuta consegna del volantino nelle mani del nostro cliente (reale o potenziale che sia).

Anche per questi motivi la strada da percorrere sarà quella di personalizzare le offerte, facendo convergere la sempre maggiore attenzione del cliente alla qualità dell’offerta (in termini di prodotto, prezzo e servizi proposti) e la disponibilità di nuove tecnologie- che saranno via via sempre più diffuse e utilizzate- con le strategie degli operatori della GDO.

La sfida sarà mettere al centro delle proprie strategie il cliente per costruire attorno alla sua domanda (di qualità, convenienza e servizi) una coerente offerta (non solo commerciale, ma anche esperienziale e valoriale).

Grana Padano e Parmigiano Reggiano: il valore del brand, la filiera, l’export e i consumi interni

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I dati relativi alle esportazioni di GRANA PADANO DOP e PARMIGIANO REGGIANO DOP registrano una costante crescita (data un incremento dei volumi sia sul mercato europeo, che statunitense e nei paesi emergenti soprattutto dell’area asitica).

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GRANA PADANO DOP e PARMIGIANO REGGIANO DOP si confermano pertanto due incredibili ambasciatori del Made in Italy agro-alimentare nel Mondo.

A fronte di questi dati incoraggianti sul fronte interno i consumi- principalmente concentrati nei canali moderni (superette, super e iper)- stanno conoscendo da alcuni anni una flessione.

consumi formaggio duri

Mi chiedo provocatoriamente se tali dati negativi siano in qualche modo imputabili anche alle scelte di advertising dei rispettivi Consorzi. Gli spot televisivi di queste due eccellenze italiane, si sono infatti contraddistinti negli ultimi anni per scelte spesso discutibili: dallo spot “Pa-pa-pa Parmigiano” (basato su una canzone dei Ricchi e Poveri  http://www.youtube.com/watch?v=nfitHk29H4Q) al famoso “Grana Padao” (spot con ragazza brasiliana) o ancora al più recente “non invitare a tavola uno sconosciuto” (http://www.youtube.com/watch?v=UDMJwO-IIwY). Per non parlare degli spot a sostegno del consumo di Grana Padano a supporto delle zone terremotate dell’Emilia: vista l’importanza del messaggio e la gravità della situazione, era certamente possibile realizzare un messaggio più coinvolgente ed empatico (magari con meno protagonismi…).

Non metto certamente in dubbio l’originalità e “simpatia” di alcune di queste idee pubblicitarie, ma mi chiedo come (e se) questi spot siano in grado di portare al consumatore (italiano o straniero che sia) la QUALITA’ e la STORIA che questi due prestigiosi marchi racchiudono e, per converso, quanto gli incoraggianti risultati dell’export siano invece imputabili a una forte riscoperta del made in Italy nel Mondo e a una migliore (più accorta e selezionata) gestione dei canali di vendita.

A tal proposito una nota finale. Nei comunicati dei Consorzi si enfatizzano spesso i risultati conseguiti in termini di aumento di volumi di produzione (ed export, vedi sopra), ma mi sembra vi sia un minore attenzione per la componente “qualitativa” dell’offerta: non è forse vero che la tremenda pressione promozionale che questi due prodotti soffrono all’interno dei canali della distribuzione moderna ne ha nel tempo deteriorato il valore agli occhi del consumatore (almeno in parte)? Sono convinto che le nostre eccellenze debbano essere tutelate preservandole da certi agoni competitivi utili a gonfiare i volumi (ma non sempre i conti economici dei piccoli produttori e allevatori alla base della catena del valore che andrebbero invece tutelati).

Daniele Cazzani