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UN MESSAGGIO PER I CEO DELLA GDO: ASCOLTATE EINSTEIN

“Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose […] La crisi porta progressi […] E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà […] dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza”.

Non sono solito sfruttare frasi di altri- ritengo il vezzo del citazionismo il car sharing del pensiero- ma questa frase di  Albert Einstein è, mio avviso, perfetta per sintetizzare lo stato dell’arte della distribuzione italiana.

Questa amara constatazione sorge dopo avere seguito- come sempre a distanza- i lavori de Linkontro 2022 organizzato da NielsenIQ in cui ho visto molta attenzione sul tema dell’inflazione- tema pressante ma contingente- delle filiere, della sostenibilità, della transizione digitale. Beninteso si tratta di temi certamente fondamentali dell’oggi e del domani ma quello che mi è parso mancare è una seria riflessione su cosa si debba cambiare per vincere le nuove sfide.

Questa domanda, tra l’altro, andrebbe posta mettendosi nei panni del cliente. Pensiamoci: che differenza sostanziale c’è nella politica promozionale e commerciale del 2022 rispetto a quella di 20 anni fa? Sempre volantini… Anche le logiche che guidano gli assortimenti e il rapporto con l’Industria non sono poi cambiate (fatta eccezione per l’affermazione delle pl, che sono ben lungi dall’essere la soluzione di tutti i mali però). Idem dicasi per gli schemi dei programmi loyalty. E potrei continuare… 

Gattopardescamente si realizzano negozi sempre più belli e high tech ma il cuore non cambia.

Serve coraggio e inventiva per cambiare i paradigmi. Ne parliamo al prossimo meeting?

@danielecazzani

Il dizionario (impossibile) del retail – O come Omnichannel

Ogni giorno il retail inventa nuove parole. Racchiuderle in un dizionario è compito quasi impossibile. Ma proviamoci 😉 partendo dalla lettera “o” come “Omnichannel”

LE PROMOZIONI DEL FUTURO. IL FUTURO DELLE PROMOZIONI.

Venerdì 29/5 ho avuto il piacere e l’onore di partecipare a una roundtable webinar organizzato da Retail Institute Italy e moderato da Andrea Demodena di Promotion Magazine sul tema delle promozioni post-covid.

Quello delle promozioni è un tema a me certamente caro, non solo perché me ne occupo professionalmente da molti anni, ma anche perché ritengo siano una delle “armi” più importanti di cui dispone il Retail. Un’arma oggi spuntata, che necessita di essere nuovamente forgiata tenendo conto che non siamo più nel XX secolo e che tante cose sono cambiate (molte lo erano già prima della recente crisi: a tal proposito invito a leggere l’articolo Retail Apocalypse del Prof.Tirelli).

Qui di seguito alcune mie considerazioni che riprendo dall’articolo pubblicato sull’ultimo numero di Promotion Magazine.

 

“Insieme delle attività volte a incrementare la vendita di un prodotto”: questa è la definizione di “promozione” che si può trovare su un qualsiasi dizionario. Per quanto questo termine racchiuda in sé diverse meccaniche, negli ultimi anni l’attenzione si è erroneamente spesso focalizzata solo sul taglio prezzo, mettendone in evidenza la sempre minore efficacia. Affermazione valida sia nel comparto della grande distribuzione che negli altri comparti del retail, in cui l’utilizzo della leva degli sconti è stata di anno in anno incrementata a scapito dell’efficacia (pensiamo al fenomeno Black Friday).

Questa grande attenzione al tema sconti ha rischiato di lasciare in secondo piano altre leve promozionali che la recente crisi richiede di portare al centro dell’attenzione.

Ma ripartiamo dalla minore efficacia della promozione di prezzo, evidenziandone quattro cause.

In primis una sempre maggiore concorrenza: basta guardare il proliferare di volantini della GDO nella propria cassetta postale o alle email con sales, e special discount che affollano la propria casella di posta elettronica.

In seconda battuta un utilizzo sempre più esteso della leva promozionale: se si è in continua promozione difficile lamentarsi della loro ridotta efficacia; pensiamo ancora ai saldi anticipati da promozioni quali le mid-season promotion o ai ai pre-saldi.

Terzo, l’illusione che le promozioni potessero moltiplicare il potere di spesa dei consumatori  trasformare in successi le migliaia di inutili prodotti lanciati ogni anno su un mercato sempre più saturo (pensiamo all’over-stock che questo trend ha causato nel mondo dell’elettronica).

Infine un nuovo atteggiamento dei consumatori che da anni hanno smesso di guardare al solo prezzo come stella polare delle scelte, ma sono sempre più attenti alle componenti di esperienza e al value for money (leggere alla voce crescita dei category killers e all’esplosione dell’e-commerce).

Veniamo all’oggi e al nuovo scenario che la crisi covid-19 lascerà in eredità.

Le promozioni di prezzo potranno nel breve rispondere alle difficoltà di una società in crisi economica con consumatori con minore potere di acquisto ma nel medio e lungo termine non potranno sfuggire la necessità di un ripensamento che sia incentrato su due aspetti: personalizzazione e rilevanza per il singolo consumatore.

Pensare che, in un’epoca in cui i consumatori si sono abituati a guidare sempre più la relazione coi brand, vi sia ancora spazio per promozioni mass market è un errore gravissimo.

Netflix dimostra come oggi il consumatore voglia costruirsi il proprio palinsesto; allo stesso modo pensare che debba adattarsi ai sincopati e poco trasparenti ritmi promozionali del retail può essere illusione pura. I piani promozionali dovranno essere personalizzati per singolo cliente e non dovranno essere solo intesi come tagli prezzo ma come servizi (pensiamo all’offerta di una consegna gratuita a domicilio). Lo stesso dicasi per i cataloghi premi- che dovranno essere aperti e non liste dei desideri (del solo marketing), e le special promotion che dovranno reinventarsi andando oltre la forza del licensing e pensando ai territori e alle comunità (la crisi porterà a una rivalorizzazione del prossimo a noi).

Inoltre la crisi che stiamo vivendo metterà a forte rischio la fedeltà del cliente e sconvolgerà le sue abitudini di acquisto: non capirlo, sperando che tutti torni come prima potrebbe essere il secondo grave errore del retail.

Per questo la loyalty e il crm dovranno essere centrali: il primo come patto tra cliente e retailer e il secondo come motore di conoscenza dei propri clienti, senza il quale la personalizzazione delle promozioni rischia di restare solo sui libri dei sogni.

L’invito al commercio in conclusione non è lavorare per modificare quel lemma del dizionario, quanto per renderlo ancora vero.

 

@danielecazzani

LA (IN)FEDELTA’ AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

Riprendo l’articolo sul numero 288 di MarkUp. Buona lettura 😉

La crisi legata alla diffusione del covid-19 sia nel nostro Paese che nel resto del mondo rischia di cambiare profondamente il nostro modo di vivere. 

E’ verosimili che vi sarà un’accelerazione degli Italiani verso la digitalizzazione: formazione, lavoro, shopping in aggiunta alla già forte propensione alla socializzazione digitale.

Una delle espressioni che più si sentono in questi giorni è “ci sarà un prima e un dopo Coronavirus”. 

Ritengo personalmente che questa frase si dimostrerà vera per il Retail.

Ma qui, più che sul “prima” e sul “dopo”, vorrei pensare all’”oggi”.

In questo periodo la relazione tra consumatori e retailers si è modificata.

Ad esempio quello spazio di socializzazione, incontro e scoperta che sono- o dovrebbero essere- i negozi sono vuoti (al netto di alcuni comparti- penso alla GDO- dove pur rimanendo aperti la relazione e interazione si è profondamente modificata).

Questo può essere il momento in cui il Retail scopre il valore della fidelizzazione.

Un relazione costruita sulla mera interazione transazionale (mi paghi e ti offro in cambio un prodotto o servizio) oggi si trova in grande difficoltà.

Più o meno forzosamente il consumatore è oggi indotto a cercare la soluzione più comoda e accessibile per soddisfare il bisogno (il negozio più vicino al posto del solito ipermercato…).

I retailers invece che siano stati in grado di costruire dei forti legami coi consumatori, tramite esperienze distintive, basate sul riconoscimento dei bisogni e dei sogni dei propri, clienti programmi di loyalty generosi e CRM fortemente personalizzati, potranno vedere rafforzate le proprie posizioni già oggi.

Per questi retailers ci sarà certamente un “dopo”. Per gli altri- quelli ancorati alla leva promozionale e ancora spaventati dall’ecommerce – il futuro rischia di fermarsi al “prima”.

@danielecazzani

LA ROULETTE DI MEZZANOTTE E LA FEDELTA’ IGNORATA

Sono ancora molte le incertezze su quali saranno i lasciti di questa prolungata crisi, ma non c’è dubbio che uno di questi sarà l’accelerazione dell’e-commerce anche nel grocery (a tutt’oggi ancora una cenerentole del commercio online, pur avendo registrato incoraggianti tassi di crescita negli ultimi anni).

Oggi uno degli argomenti più diffusi nelle chat sui social o nelle call tra colleghi (in forzato smart working da settimane) è la ricerca di trucchi e suggerimenti per trovare uno slot nelle consegne a domicilio dei pochi player della grande distribuzione (o affini) che offrono questo tipo di servizio.

Questa esperienza può essere davvero frustrante: appostamenti notturni per intercettare aggiornamenti delle pagine web con la speranza che la fortuna sorrida.

Spesso e volentieri si tratta di un’illusione perché il gran numero di richieste rende probabilisticamente difficile trovare uno slot. Gli stessi operatori hanno ammesso di essere rimasti spiazzati dall’improvviso aumento della domanda (in un settore in cui l’offerta era ed è ancora limitata, anche territorialmente); questo spiazzamento è ingloriosamente visibile a tutti.

L’acquisto online è così oggi un’autentica roulette, dove in palio non ci sono vincite milionarie o raddoppi della posta, ma più semplicemente… qualche cesto di spesa.

Mi chiedo però se, al di là di generiche scuse per i possibili disservizi (in realtà limitati) e (obbligatoriamente) vaghe promesse sulla volontà di migliorare e aumentare l’offerta, i manager della GDO si siano messi nei panni di un loro cliente.

Soprattutto nei panni di un cliente fedele. Magari uno di quelli che tra i primi ha creduto al servizio, nonostante il costo del trasporto, la limitatezza dell’offerta online e qualche farraginosità nelle prime versioni dei siti web…

Oggi quel cliente si trova a sgomitare con tanti altri che, in questo periodo di lockdown, si sono orientati verso l’e-commerce come soluzione tattica, magari per paura degli assembramenti dei superstore e ipermercati.

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[ nella foto: uno degli oggetti del desiderio nel periodo di lockdown: un furgoncino di Esselungaacasa.it 😉 ]

Qualcuno penserà: tutto normale, tutto corretto. E’ la democrazia della GDO: il servizio, lo stesso servizio è offerto a tutti i clienti (o, perlomeno, ai più fortunati).

Vengo così al secondo punto. La fedeltà del cliente è o no importante? Deve o non deve essere premiata? A parole tutti direbbero “certamente” ma nella realtà quanti sta accadendo è la dimostrazione che la fedeltà dei clienti è stata in questo frangente bellamente ignorata.

Dirò qualcosa che farà storcere il naso a tanti: non tutti i clienti sono uguali. Per riconoscere questo fatto bastano due ingredienti: coraggio e numeri. Il primo dovrebbe risiedere nella mente e nei cuori dei manager della GDO, i secondi nei tanto citati bigdata di cui dovrebbero alimentarsi i programmi di CRM e loyalty,

Premiare i migliori clienti dovrebbe essere un imperativo per gli operatori della GDO lungimiranti, perché la presunta democratizzazione dell’offerta (non tanto in termini di prodotti quanto di servizi) rischia di essere una risposta insoddisfacente, una livella che abbassa la qualità del servizio offerto, disconoscendo l’importanza della personalizzazione del servizio che- oramai sono decine le ricerche che lo dimostrano- è uno degli ingredienti più forti della customer experience e della fedeltà dei clienti.

Pensiamoci bene. Cosa fanno oggi gli operatori della GDO per ringraziare i migliori clienti? Hanno forse questi accesso a cataloghi riservati, servizi esclusivi ecc. Solitamente no: quanto hanno diritto è misura del loro livello di fedeltà (punti uguali sconti o premi ad esempio). Tutto qui. Troppo poco. Oggi più che mai.

Questo momento di forte criticità- un momento, lo ricordavo in altro articolo, che mette a rischio proprio la fedeltà dei consumatori “costretti” a frequentare nuovi punti vendita rispetto alla loro consuetudine- poteva (doveva) essere il momento per dire ai migliori clienti: noi ci siamo e vogliamo farti capire quanto tu sia importante per noi.

Un esempio di questo riconoscimento poteva essere ad esempio un accesso privilegiato ai servizi di consegna a domicilio.

Invece, per quanto mi è dato sapere ed esperire, nulla di tutto ciò è stato fatto: anche i migliori clienti sono lasciati al tavolo della roulette in una silenziosa mezzanotte di lockdown…

 

@danielecazzani

IL RUOLO DELLE #MDD NELLA #FIDELIZZAZIONE DEL #CONSUMATORE #GDO

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La recente edizione di Marca by Bologna Fiere ha registrato come ogni anno un crescente entusiasmo per i progressi della marca del distributore (MDD) arrivata nel 2019 a pesare poco meno del 20% sul fatturato complessivo dei prodotti di largo consumo confezionato (LCC).

A guardare i dati però il progresso non risulta così folgorante, se pensiamo che nel 2015 la quota era già superiore al 18% e che in questi anni i distributori hanno investito moltissimo nello sviluppo di nuove linee e nuovi brand (un tempo si sarebbe detto private label) soprattutto nelle nuove categorie bio, di filiera, benessere, free from, premium- inserite negli assortimenti togliendo spazio ai prodotti di marca- ma trascurando invece la componente primo prezzo presidiata (vedasi sotto l’utilizzo recapito realizzato dalla testata GDOWEEK) solo dal migliore operatore del settore, ovvero Esselunga (sarà un caso?); la maggior parte delle catene ha inoltre supportato le MDD agendo con una forte pressione promozionale replicando così il vizio, e in parte i risultati, dell’IDM.

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Lo sviluppo dei prodotti MDD è certamente da salutare con favore sia per il supporto che dà a una filiera nazionale di produttori e co-packer sia per gli investimenti in sostenibilità ambientale e sociale come tra l’altro confermato dall’amico Giorgio Santambrogio (Presidente ADM, oltre che vulcanico AD di Gruppo VeGé) che ha annunciato proprio a Bologna che dal 2021 l’associazione che presiede chiederà a tutti i propri fornitori agricoli l’iscrizione alla “Rete di lavoro agricolo di qualità” promossa dal Mipaf (un importante tassello sia per la lotta al caporalato che per garantire la dignità dei lavoratori del settore).

Ma qual è il ruolo che la GDO assegna ai prodotti MDD?

La domanda sembra banale ma la risposta rischia di essere piuttosto confusa…

Se non v’è dubbio sul fatto che questi prodotti permettano alle insegne di governare in modo più certo la marginalità,  ci dobbiamo chiedere se e come siano in grado di avere effetti sul comportamento d’acquisto dei clienti, in primis in relazione alla loro fidelizzazione.

E’ opinione diffusa che le private label aiutino a fidelizzare i clienti ma dobbiamo constatare come la parola “fedeltà” sia tra le più abusate nel settore: basterebbe appostarsi alle casse di una qualsiasi insegna GDO per notare la varietà di borse utilizzate dai clienti, segno evidente della loro propensione a frequentare diversi punti vendita, come api in un prato fiorito (dopotutto come si giustificherebbe altrimenti il grande investimento in volantini se davvero si pensasse che i clienti sono fedeli? Perché continuare a sollecitarli a tradire questa o quella insegna?)

La ricerca per Marca 2019 sviluppata da Nomisma aveva evidenziato- in base ai risultati di una ricerca- come il 67% dei clienti scegliesse un punto vendita in base (o grazie) all’assortimento di prodotti mdd.

Non vi sono motivi per dubitare dell’approfondita ricerca, ma ciò che serve è una misurazione effettiva della correlazione tra fedeltà dei clienti e scelta dei prodotti MDD.

Detto che- spesso proprio in virtù dell’ampliamento dell’assortimento a danni di prodotti di marca- in un carrello è facile che vi sia almeno un prodotto MDD (a prescindere dall’insegna) come viene misurata la relazione tra questa scelta del cliente e fedeltà? Come possiamo dire che quel prodotto sia per lui rilevante in un carrello costituito da altri prodotti (di marca spesso)?

Azzardo: qualcuno nella GDO la misura? Nello sviluppo delle linee MDD questo elemento è considerato? Se sì, quanto? Dal punto di vista strategico, chi si occupa di cliente è integrato nei processi di sviluppo delle categorie MDD nelle organizzazioni della GDO?

Per proseguire nello sviluppo dei prodotti MDD come reale strumento di fidelizzazione e per aumentarne la quota- oggi ancora distante dai valori di altri Paesi europei- ritengo sia necessario questo ulteriore sviluppo in termini di analisi e strategie, che aiuterebbero la GDO a compiere ulteriori passi verso un moderno approccio al cliente (e non solo al prodotto e allo scaffale).

 

@danielecazzani

NOTA FINALE

Lancio la provocazione a Marca By Bologna Fiere: nell’edizione 2021 qualche leader della GDO sarà disponibile a rispondere a queste domande condividendo numeri?

IL PARADOSSO DELL’IMMOBILITÀ… DEL #RETAIL #AUTOMOTIVE!

Automotive. Un settore in forte contrazione con un calo superiore del 3% da inizio anno (che segue un 2018 già in difficoltà).

Incertezza economica, dubbi sull’evoluzione della normativa sui diesel, ridotta appetibilità degli incentivi, scarsa evoluzione dell’offerta e il mercato green dell’elettrico ancora di nicchia (visti i costi delle autovetture): sono tanti i motivi che spiegano il ripiegamento di un settore che è abituato ad essere tra i primi  subire i contraccolpi di un rallentamento dell’economia.

Eppure c’è un altro motivo che non viene quasi mai citato.

L’arretratezza del lato retail del settore automotive. Le concessionarie d’auto negli anni si sono rifatte spesso il look: ora, anzi, non si chiamano nemmeno più concessionarie ma show-room.

Ma a questa evoluzione non è andata di pari passo con un cambio di strategia e relazione coi propri clienti.

La parola fidelizzazione nel settore sembra quasi tabù, per un errato riflesso condizionato che porta a pensare che un acquisto non ripetitivo (ovvero con bassa frequenza) per sua natura non sia “fidelizzazibile”.

Si tratta di un convincimento errato e che spiega l’arretratezza del CRM nell’automotive.

Tale ritardo non è del tutto imputabile agli imprenditori/concessionari che nel territorio spesso non dispongono delle risorse economiche, delle competenze e, non ultimo, delle libertà “contrattuali” per poter agire autonomamente in questo ambito.

Il ritardo è in gran parte imputabile alle case madri.

Certo, qualcuno penserà che in realtà le cose non vanno poi così male perché molte concessionarie richiamano i clienti per alcuni interventi di service, ma si tratta di eccezioni non standardizzate.

Facciamo un esempio.

Un cliente sei anni fa compra un’autovettura da un importante dealer di un altrettanto importante marchio tedesco. Un diesel per essere precisi (il cliente macina molti chilometri ogni anno).

Ogni anno si reca dello stesso dealer per il cambio gomme e, con regolarità per i tagliandi regolari oltre che per qualche piccolo problema.

Non si può dire che il cliente scompaia dalla vista del dealer.

Dopo sei anni viene lanciato il nuovo modello dell’autovettura del cliente.

Un modello che segna notevoli passi i avanti dal punto di vista estetico e tecnico.

Il cliente ne legge una presentazione su una rivista del settore.

Il cliente un giorno vede il nuovo modello parcheggiato proprio accanto alla propria auto.

La sua auto non è però quella che aveva comprato sei anni prima.

Ma un’autovettura di una marca concorrente- alla cui prova era stato invitato dal concessionario locale- e che nel frattempo (essendo il suo diesel arrivato a fine vita) aveva comprato.

Il dealer del primo acquisto registrerà così la “perdita” di un cliente che in realtà ha voluto perdere, rimanendo inattivo anziché proporre una prova del nuovo modello a un cliente fedele.

Nel mondo del retail rimanere immobili significa nella realtà arretrare.

Vale per tutti. Anche per un settore come l’automotive che è chiamato oggi più di ieri ad accelerare nelle proprie strategie di fidelizzazione.

 

@nmr_italy

 

IL PARADOSSO DEL CLIENTE-ICEBERG.

Viviamo nell’epoca dei BIGDATA eppure… Eppure in molti nel retail sembrano davvero non sapere cosa farsene.

Ogni anno le aziende investono MILIARDI DI EURO in pubblicità pensando di poter influenzare il COMPORTAMENTO D’ACQUISTO del cliente- ovvero determinare una scelta di nel breve o brevissimo termine- mentre in realtà altri sono gli strumenti che avrebbero a disposizione.

Il RETAIL, perennemente all’affannosa ricerca di NUOVI clienti, pare non capire di possedere già un enorme PATRIMONIO: i propri CLIENTI.

Conoscere oggi il comportamento del cliente è FACILE, quasi banale, almeno se pensiamo al comportamento transazionale in termini di numero, contenuto e frequenza di acquisto. In effetti di analisi RFM (Receny-Frequency-Monetary) si parla da molti anni ma spesso le sue risultanze restano segregate su qualche presentazione in powerpoint.

Ma proprio come un ICEBERG i retailers paiono spesso accontentarsi di quanto il cliente fa vedere solo in superficie: prendendo atto del comportamento i clienti vengono accuratamente clusterizzati, così facendo cristallizzandone lo status.

Prendere decisioni sul DOMANI utilizzando come base solo la quanto conosciamo del comportamento di IERI però presta il fianco a possibili errori e scelte sbagliate.

Facciamo un esempio. Ipotizziamo di suddividere i nostri clienti in 2 cluster: “member” e “top”. Questi ultimi sono caratterizzati da un maggiore volume di acquisti nel periodo considerato, e per questo considerati i “migliori” nostri clienti.

Ad essi pertanto riserviamo offerte più generose, con l’intento di coccolarli e farli sentire “speciali”.

Ma normalmente non ci chiediamo cosa li abbia resi “top”, per quale motivo ci abbiano scelto, quale elemento abbia influenzato le loro singole specifiche scelte d’acquisto.

Senza conoscere il PERCHE’ è difficile poter agire sul COME efficacemente mantenerli “top” o migliorare la fedeltà e il comportamento dei “member”.

Insomma, la sola analisi dei dati transazionali non è sufficiente per un’analisi corretta, perché risulta fondamentale conoscere le determinanti del COMPORTAMENTO del cliente.

Il Retail dovrebbe essere CURIOSO e indagare quanto sta sotto la superficie osservabile dell’iceberg/cliente.

Infatti, come ben sappiamo, la parte nascosta dell’ICEBERG è FONDAMENTALE per la sua statica e dinamica ed è RICCO di informazioni.

Un peccato non indagarlo. Un peccato mortale per quel Retail che ha la sensazione di subire l’omni-pervasività dei pure player dell’e-commerce.

Per fare questo servono investimenti nel CRM, nell’INTELLIGENZA ARTIFICIALE per costruire nuovi modelli di analisi della CUSTOMER EXPERIENCE.

Ma serve anche una nuova ORGANIZZAZIONE del Retail che metta al centro un nuovo MARKETING, più intelligente ed evoluto rispetto a quello odierno.

Una grande SFIDA su cui riflettere nel corso di questa calda estate.

@danielecazzani

FEDELTÀ: PAROLA ABUSATA

Di seguito il mio contributo sul numero di febbraio 2019 di MarkUp.

Fedeltà è parola sempre più abusata e contesa tra brand e retail.

Il vero soggetto della fedeltà resta, però, il cliente, più che il consumatore. Per quanto questa distinzione possa apparire piuttosto debole a un occhio disattento, nella realtà cela un importante elemento. Il consumatore è connotato da un rapporto funzionale con i prodotti (o servizi) che utilizza. Il cliente si caratterizza, invece, per un rapporto relazionale con i prodotti (o servizi). Partendo da questa considerazione possiamo così distinguere la (notevole) differenza di significato tra la fedeltà per un brand e quella per il retail. Nel primo caso possiamo parlare di fedeltà se con il cliente si instaura una condivisione di valori e scelte, ovvero se nel racconto del brand il cliente (ri)trova se stesso.

Nel caso del retail, la fedeltà nasce, invece, dall’esperienza, ovvero da un percorso più articolato che vede come momento fondamentale anche quello funzionale col prodotto, ma arricchito da tanti altri momenti che insieme definiscono un percorso complessivo; questa fedeltà deve essere coerentemente presidiata a valorizzata in ogni singolo passaggio. Per questo motivo le due fedeltà non devono essere viste in contraddizione l’una con l’altra, ma in chiave di complementarietà. La loro unione può essere potente, ed è questo il motivo per il quale più che farsi la guerra gli uni contro gli altri, brand e retail dovrebbero allearsi per costruire insieme la più efficace proposta valoriale-esperienziale che metta al centro i clienti e i loro bisogni.

@danielecazzani