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IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

NEW MARKETING RETAIL ORA E’ SU LINKEDIN

Abbiamo creato il gruppo NEWMARKETINGRETAIL su LinkedIn : uno spazio dove condividere idee, spunti, dubbi o suggestioni sul futuro del Retail.

Uno spazio pensato esclusivamente per gli appassionati di Retail.

Per farlo crescere serve però il tuo aiuto: unisciti a noi ;)!

Linkedin

 

 

 

KIERKEGAARD E L’ANGOSCIA NEL #RETAIL

Potremmo così grezzamente sintetizzare i macro fenomeni che hanno caratterizzato il retail negli ultimi anni:

  • la riduzione dei consumi e
  • l’aumento dell’offerta (sia in termini di prodotti che di canali)

Dando come assodato come la moltiplicazione (e ibridazione) dei canali di vendita sia avvenuta soprattutto come risposta all’evoluzione tecnologica (mobile, social network ed esplosione dell’e-commerce) soffermiamoci sul secondo punto.

E’ indubbio che l’aumento dell’offerta di prodotti (o servizi) disponibili sia stata una delle leve più utilizzate dal retail per contrastare proprio la contrazione dei consumi.

Ma un aumento tout court dell’assortimento proposto al cliente può in realtà determinare nel cliente l’angoscia della scelta, intesa- riprendendo la lezione di Kieerkegaard- come conseguenza di una condizione in cui tutto è possibile e l’eccesso di possibilità aumenta le possibilità di errore…

L’aumento delle alternative può paradossalmente portare il consumatore a una situazione di stallo nella scelta con conseguenza negative sull’esperienza propria (e quella del retailer).

In ambito e-commerce la presenza di filtri per la navigazione degli assortimenti riduce talvolta questo rischio anche se spesso la loro impostazione non è fatta in ottica consumer-centrica ma prodotto-centrica replicando gli alberi merceologici dei prodotti che non è affatto detto siano coincidenti con gli alberi decisionali dei consumatori.

Negli store fisici questo compito di guidare il cliente nella navigazione della propria proposta viene quasi sempre dimenticato. Raramente si trovano directory e ancor più raramente il personale in store risulta avere tra i propri compiti (e competenze) il guidare il cliente tra reparti e corsie.

Anche questo aspetto porta molti consumatori a preferire l’e-commerce a uno store brick & mortar; ma se questo avviene la colpa non è di Amazon & c. ma di tanti manager che ancora non hanno capito CHI sia il proprio cliente e quale EXPERIENCE sia necessario disegnare nel 2019 per poter sopravvivere nel complesso mondo del retail.

Ma veniamo ora brevemente al panino del titolo.

Partiamo da una foto.

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Si tratta del menù di un piccolo locale di Milano che propone ottimi panini con un servizio rapido e piuttosto efficace.

Il menù come si può desumere è strutturato in ordine alfabetico. Non per ingrediente principale, non per tipo di panino, non per prezzo, non per categoria (ad es vegano…) ma alfabetico.

Insomma l’assortimento è proposto con una logica che non è coerente con l’approccio del cliente a questo tipo di consumo (a meno di non pensare che qualcuno entri in una paninoteca pensando “oggi mi voglio gustare un panino che inizi con la lettera p”!?).

Io ho dovuto cercare con attenzione nel ricco menù per trovare il mio panino alla bresaola 😦

Insomma anche da un menù correttamente strutturato il retail potrebbe trarre l’insegnamento che la rappresentazione della scelta è al cuore dell’esperienza dei clienti, ai quali va evitata una condizione di angoscia che porta molto spesso a un non consumo.

@danielecazzani

 

NOTA FINALE

Suggeriamo sul tema la lettura del libro “Troppa scelta” del prof. Guido Lugli dell’Università di Parma.

THE FAB FOUR: #LOYALTY, #HAPPINESS, #AI AND #EXPERIENCE (note a margine dell’OF2018)

Nell’importante cornice dell’Auditorium Paganini di Parma, lo scorso venerdì, si è svolta la 18ma edizione dell’OSSERVATORIO FEDELTA‘, promosso dalla Prof.ssa Cristina Ziliani dell’Università di Parma, col contributo (davvero apprezzabile) di tanti giovani studenti oltre che di ricercatori, partner e qualificati relatori.

Come sempre è stata un’occasione importante per fare il punto sulla Loyalty e capire quali siano le sfide che attendono uno “strumento” nato a metà dell’ottocento (i famosi stamp di alcune catene americane) e che continua ad evolvere a ritmo sempre più rapido.

Da affezionato partecipante all’incontro (ricordo ancora quando si svolgeva all’interno di un’aula dell’Università…) voglio qui condividere 3 cose che mi è parso importante annotarmi.

1. LA LOYALTY E’ ESPERIENZA

La parola (spesso abusata a onor del vero) è riecheggiata più volte all’interno dell’auditorium forte e chiara. I programmi loyalty devono andare ben oltre il semplice rewarding, e non focalizzarsi solo sui servizi e il CRM.

La loyalty è oramai strettamente connessa con l’esperienza. Quest’ultima però per essere determinante deve essere:

  1. personale
  2. relazionale
  3. memorabile

Senza entrare nel dettaglio invito solo i retailer brick & mortar a focalizzarsi sul secondo aggettivo, investendo sulle proprie risorse umane: l’unica leva che può costituire un valore aggiunto tangibile e non replicabile dall’ecommerce (anche Amazon è stata più volte riecheggiata nella sala, non in quanto operatore online ma per il suo approccio al negozio fisico, come con Amazon 4-star )

L’esperienza deve poi essere coerentemente declinata in ottica omnichannel, perché così è oramai il consumatore volenti o nolenti (ne prenda atto anche BestWestern che invece pare “discriminare” il cliente nel proprio programma loyalty in base al canale di prenotazione delle camere…).

Solo così l’esperienza potrà trasformarsi in fiducia e questa, a sua volta, sostenere la fedeltà in un ambiente competitivo sempre più denso e con meni steccati, dove il consumatore riceve continuamente sollecitazioni e stimoli.

2. LA LOYALTY E’ FELICITA’

Qual è l’obiettivo della loyalty?

Dobbiamo premettere che ancora una volta è emerso come vi sia confusione sulle metriche della fedeltà (alcuni retailer guardano ancora al fatturato come indicatore, sic!) mentre dovrebbero essere acquisiti kpi’s quali retention, RFM, LTV (Life Time Value) e SOW (Share of Wallet).

Chiarito il tema delle metriche, è stato detto come l’ambizioso obiettivo della loyalty debba essere la FELICITA’ del proprio cliente.

Felicità: un’emozione potente che dilata il flusso del tempo, togliendo così tanti alibi a retailer che lamentano che i clienti hanno poco tempo per lo shopping; in realtà i consumatori dedicano poco tempo allo shopping non piacevole, che non li renda cioè felici.

Perché il nuovo paradigma del consumo è il consumo del tempo.

Felicità: un’emozione potente che le persone sempre più vogliono condividere, innescando potenti strumenti di emulazione e diffusione.

3. LA LOYALTY E’ AI

Forse non oggi; certamente domani. L’intelligenza artificiale (AI) sarà sempre più parte integrante delle strategie loyalty ma solo nell’ottica di migliorare l’esperienza dei propri clienti.

L’AI avrà un impatto su tanti temi legati all’experience del cliente, a partire dal search online, la previsione dei comportamenti, la reccomendation, la personalizzazione dell’esperienza, il social listening, il customer support e via dicendo.

La voce inoltre diverrà sempre più la nuova interfaccia di relazione coi propri clienti, grazie allo sviluppo degli smart device che diverranno loro i veri attori della journey dei consumatori (che ad essi si affideranno per consigli, liste della spesa ecc.).

Ma non avrebbe senso avere chiari i 3 punti sopra indicati, se la loyalty non divenisse  CULTURA MANAGERIALE, permeando l’organizzazione delle aziende, per essere poi declinata sotto 3 distinti aspetti:

  • strategia,
  • management (gestione continuativa, misurazione, continous emprovement),
  • comunicazione (execution nei diversi touchpoints della value proposition della loyalty).

In conclusione i marketer devono prendere atto che si sta aprendo una nuova era, quella della LOYALTY DELL’ESPERIENZA.

Sul mio account twitter @danielecazzani potrete trovare altri spunti di riflessione e commenti a margine dell’OF 2018 che come detto è stato ricco di stimoli anche su altri temi, quale l’integrazione tra loyalty e strumenti di pagamento.

Vi ringrazio per l’attenzione!

 

Daniele Cazzani

Head of Retail Customer Experience S&V

(Luxottica Group)

Vetrine, vetrine delle mie brame… Il retail e lo specchio dei desideri del consumatore.

RIPRENDO ED ESTENDO L’ARTICOLO PUBBLICATO SUL NUMERO DI GIUGNO 2018 DI MARKUP

Raccontare. Emozionare. COINVOLGERE. Suggerire… Sono davvero molti i ruoli che possiamo assegnare alle VETRINE di un negozio.

Proprio per questo motivo le vetrine devono essere considerate come un vero e proprio MEDIA.

Nonostante questo potenziale, la  sensazione è che però molti retailer non sappiano bene come gestire questi spazi: basta fare due passi nelle vie di una città o in un centro commerciale per capire come spesso a vincere sia l’improvvisazione, la standardizzazione o, peggio ancora, la BANALITÀ.

Eppure come detto si tratta di TOUCHPOINT fondamentale; le vetrine sono la prima calamita in grado di attrarre anche il consumatore distratto dallo schermo del proprio smartphone. In un’epoca caratterizzata da eccesso (e talvolta appiattimento) di offerta sono davvero pochi i secondi (e i metri) a disposizione del retail per CATTURARE il potenziale consumatore.

Nonostante sia evidente quanto siano fondamentali la LEGGIBILITÀ dell’offerta e del messaggio, spesso le vetrine sono invece gestite come repository per una gran quantità di prodotti, quasi si volesse condensare in pochi metri tutta la propria offerta, spinti da un assurdo “horror vacui” che porta a saturare tutti gli spazi.

Altrettanto importante è la COERENZA tra la vetrina e il negozio. La promessa, il racconto, non devono essere smentite appena varcate le soglie d’ingresso; eppure spesso la sensazione è proprio questa, come se vetrina e negozio fossero gestite da aziende diverse (per capirne il motivo basterebbe guardare agli organigrammi interni di tanti retailer… e vedere la frattura tra la funzione che si occupa del visual e le altre funzioni del marketing in primis).

L’altra tendenza è quella di digitalizzare questi spazi, dotandoli di tecnologie di digital signage con moderni schermi led. Quest’ultima moda, che sembra interpretare le vetrine quali grandi TELEVISORI, non tiene conto del tipo di engagement possibile per un consumatore in transito lungo una via o un mall, e non certo comodamente seduto su un divano…

Si tratta di un ERRORE già fatto con gli schermi degli smartphone impropriamente considerati come mini-televisori. In quel caso ciò che non si considera è che i contenuti devono essere personalizzati per essere rilevanti su un mobile device; nel caso delle vetrine invece va considerata la modalità di fruizione di un video (spesso senza audio) da parte di un consumatore poco disponibile a sincronizzare il proprio orologio con uno spot (soprattutto senza avere con sè l’amato TELECOMANDO). 

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Permettetemi ora una provocazione. E se la miglior vetrina fosse una NON VETRINA?

Gli Apple Store ad esempio presentano vetrine senza prodotto. Quello che viene raccontato però è l’ESPERIENZA del cliente all’interno dello store.

Un racconto potente, in grado di ingaggiare il consumatore e invitarlo all’interno del negozio per unirsi alla community degli appassionati di Apple…

Certo un caso che pare limite vista la forza del prodotto Apple, ma uno spunto per tanti retailers alla ricerca di un’identità per le proprie vetrine.

In conclusione se le vetrine vogliono trasformarsi in un efficace specchio dei DESIDERI del consumatore è quanto mai necessario ripensarle trasformandole da cenerentole del marketing a splendide principesse (e perdonate questa confusione di fiabe 😉)

 

@danielecazzani

L’ecommerce e le colpe del retail brick&mortar.

DI SEGUITO IL TESTO DEL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SUL N.268 DI MARK-UP

Nell’elencare i vantaggi dell’ecommerce rispetto alle più classiche soluzioni brick and mortar -l’assortimento più ampio e profondo (potenzialmente infinito), la maggiore convenienza, il migliore servizio (delivery at home)- sembreremmo forzati a pensare che la partita sia chiusa in partenza per i retailer tradizionali.

Eppure l’eCommerce per quanto in costante crescita (oltre il 17% nel 2017, a quota 23 mld di euro) è ancora lontano dalle quote del retail tradizionale, soprattutto per gli ambiti food e grocery.

Se la scelta del prezzo resta la motivazione principale per gli eShopper, altrettanto importanti risultano la possibilità di comparare i prezzi, disporre di informazioni complete sui prodotti e potersi affidare a un efficace customer service.

Tralasciando il primo punto, sul quale il retail tradizionale sembra perdente in partenza a causa di una struttura di costi che è specchio di un’organizzazione del lavoro e politiche commerciali pensate nel secolo scorso, mentre non si valorizza il ruolo che i dipendenti potrebbero svolgere nel rendere efficace l’experience in negozio, concentriamoci invece sugli altri punti. La mancanza di trasparenza di prezzo (quante vetrine senza prezzo si vedono ancora oggi e quanto è difficile leggere la scala prezzo dell’offerta di un supermercato tradizionale?), la mancanza di informazioni sui prodotti (spesso ipocrita rimandare alle sole informazioni del packaging), piuttosto che lo scarso investimento in un reale servizio di customer care in negozio (pensiamo all’attesa al box informazioni di un iper), dimostrano che i punti di forza dell’eCommerce sono in realtà spazi di servizio tralasciati dal retail tradizionale.

Per la serie: chi è causa del suo mal…

@danielecazzani

Il mercato dei #media e della #pubblicità (tra #Sanremo, #giornali e #web)

La crescita del mercato pubblicitario registrata da Nielsen (vedere grafico sotto riportato) è un segno che va accolto con positività perché può contribuire a sostenere i consumi ed è indice di una ripresa di fiducia (perlomeno da parte degli inserzionisti).

Ma più che sul numero macro mi interessa porre l’attenzione sul peso dei diversi media.

In primis non si può non sottolineare che, per quanto data come sulla via del tramonto da anni, la cara vecchia TV continui ad essere il media pubblicitario per eccellenza con un peso superiore al 60%.

A ben guardare questo dato è spiegabile col fatto che non si tratta più (o solo) della “cara vecchia TV”: infatti l’offerta è aumentata tra canali digitali terrestri, satellitari, on demand e web. Un’offerta più ricca di canali e contenuti in grado di segmentare ancora meglio i target e offrire così all’Industria e alle agenzie pubblicitarie nuove opportunità.

Queste ultime paiono però in crisi di identità: forse a causa del deserto che hanno attraversato negli ultimi anni- con ristrutturazioni e fusioni che spesso hanno disperso know how, idee e talenti- mi sento di dire che la qualità media degli spot TV sia diminuita. Le campagne memorabili si contano sulle dita di una mano e l’utilizzo di vecchie meccaniche (pensiamo al frequente e indiscriminato ricorso al testimonial/endorser) dimostra pigrizia e scarsa voglia di rischiare e innovare linguaggi (anche da parte dei clienti a onore del vero).

Sull’altro versante il digital, per anni osannato come il media del futuro, arranca. In questo caso il mito della misurabilità e le accresciute possibilità tecniche hanno finito per offuscare idee e capacità progettuali facendo sì che molti utilizzassero il web e il social (soprattutto nel mobile) come una nuova TV dimostrando così di non avere colto le peculiarità dei nuovi media.

Infine la carta stampata: un residuo ottocentesco nel mondo dei media per organizzazione dell’offerta e capacità di innovarsi. Un moloc autoreferenziale sulla via del tramonto (anche per lettori) e qualitativamente sempre peggiore (avete presenti certe campagne di adv con scatti di prestigiosi fotografi, letteralmente umiliate da una qualità di stampa imbarazzante?) che si è spesso buttato sul web con la stessa convinzione di un uomo che bevendo voglia dimenticare la realtà. Il risultato è quello di una risveglio doloroso e coi conti in rosso…

La radio resiste e continua a raccogliere consenso per la capacità di parlare in modo agile con diversi target e a costi tutto sommato contenuti.

Non ci resta che attendere i prossimi dati ma non vi sono elementi che facciano ipotizzare sconvolgimenti in queste classifiche.

Dopo tutto questa è la settima del Festival  di Sanremo- il Superbowl nostrano come amo definirlo- che fa fermare le macchine a tutti gli altri canali TV e raccoglie pubblicità come il vecchio Carosello. Quale esempio migliore per dimostrare che in realtà nel mercato pubblicitario tutto cambia affinché nulla cambi?
@danielecazzani

Il paradigma #Netflix e una nuova #loyalty per la #GDO

L’arrivo di Netflix nel nostro Paese rischia, dicono gli esperti, di cambiare il panorama della televisione. Una sorte analoga potrebbe capitare alla GDO. Vediamo come e perché.

Per anni infatti la nostra vita domestica è stata scandita dal ritmo definito dalla televisione: a tavola alle otto per vedere il tg della sera; tutti sul divano alle nove per vedere insieme il film; domenica pomeriggio tutti incollati per seguire i risultati delle partite con la schedina in mano; e via dicendo.

Il palinsesto era fisso. Uguale per tutti. Immodificabile.

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Lo sviluppo del panorama televisivo ha portato poi alla moltiplicazione dei canali tv: pensiamo alla tv satellitare e digitale coi suoi innumerevoli canali tematici che si rivolgono non più alla massa di telespettatori ma, di volta in volta, agli appassionati di avventura, cucina, arte, sport…

Così facendo l’audience dei singoli canali si è certamente ridotta in termini assoluti, ma gli investitori pubblicitari hanno avuto la possibilità di mirare messaggi su target più definiti (e selezionabili).

Oggi però le nuove tecnologie permettono a ognuno di noi di costruirsi il proprio palinsesto personale. La diffusione del mobile poi ci permette di costruirlo e di fruirne ovunque.

Il prossimo arrivo di Netflix da questo punto di vista non è che l’ultimo passo di un percorso che si preannuncia ancor lungo e ricco di novità.

Fin qui però sembriamo fuori argomento, avendo parlato solo di televisione. Passiamo quindi alla GDO.

C’è un motivo per cui dovremmo pensare che la libertà che le persone hanno conquistato (o, meglio, scoperto) in questo ambito non sia estendibile ad altri comparti, ad altri momenti della giornata, come ad esempio la spesa?

Pensando alla prima televisione, quella col palinsesto unico, viene automatico un parallelo col palinsesto promozionale della GDO, composto da volantini rivolti a tutti i consumatori, con contenuti e date fisse. Tanto per fare alcuni esempi, a tanti sarà capitato di ricevere nella cassetta postale un volantino con offerte per il fai da te pur essendo però assolutamente incapaci di piantare anche un solo chiodo; oppure ricevere un volantino dedicato all’infanzia, peccato che i propri figli siano già all’università…

Negli anni la GDO ha sviluppato programmi di loyalty che attraverso la lettura e l’analisi dei dati relativi al comportamento d’acquisto dei Clienti, hanno permesso di raggruppare i Clienti in cluster in base a un numero via via crescente di parametri partendo dai basici dati di affluenza e importo scontrino (usati quali deboli indicatori della fedeltà all’insegna o al punto vendita).

Ora la numerica di questi dati e la capacità di leggerli è andata aumentando- parliamo di big data, no?- ma senza riuscire a incidere più di tanto sul vecchio approccio promozionale fatto da volantini con offerte pensate per la generalità dei Clienti (mass market è un termine freddo ma rende l’idea).

Il paradosso è che le promozioni, più ancora che i servizi (tasto dolente di tanta Distribuzione), sono uno dei momenti in cui la GDO potrebbe dimostrare maggiore prossimità ai propri Clienti; prossimità intesa come capacità di conoscerne le esigenze e attorno a questa costruire offerte e proposte mirate.

La verità è che questa potenzialità non è stata colta dai più. Vi sono come sempre eccezioni, con insegne che hanno costruito dei cluster di Clienti cui destinare particolari offerte, ma la realtà è che si tratta spesso di attività di scarso impatto e la cui ratio spesso sfugge (vi sono retailers che utilizzano parametri che portano a considerare “premium” quasi il 40% dei propri Clienti, ingannando così se stessi e i Clienti stessi).

Il nuovo paradigma e le nuove tecnologie propongono quindi alla GDO una nuova sfida, ancora più importante: ovvero la possibilità di disegnare un nuovo rapporto coi propri Clienti, in cui questi ultimi siano in grado di costruirsi un proprio palinsesto promozionale, ritagliato in base ai propri desiderata (ovviamente all’interno di regole definite).

I Clienti potrebbero accedere a uno “store promozionale” dal quale attingere a particolari promozioni, già attive o attivabili da particolari comportamenti degli stessi Clienti (determinati acquisti ad esempio).

Questa possibilità- che potrebbe essere riservata ai particolari target di clientela- permetterebbe a tanti operatori di cercare (trovare) una via d’uscita alla sempre minore efficacia promozionale delle attività mass market ora messe in campo.

Affinché ciò avvenga è però necessario che buona parte della GDO si accorga che i propri Clienti la sera non se ne stanno più sul divano in attesa del programma tv, ma sono oramai liberi di scaricarsi un film (scelto da un ampio portfolio) quando e dove vogliono, fruendone in qualsiasi momento delle giornata

Certo si tratta di concedere maggiore libertà ai Clienti e questo spaventa. Ma siamo certi che vi sia un’altra strada?

@danielecazzani

Il #mobile e la nuova socialità immobile: paure e opportunità per #GDO e #Retail

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I retailers nostrani (e in particolare la #GDO) hanno coscienza di quale mutamento del Consumatore sia in atto grazie (anche) alla diffusione del mobile e alle nuove possibilità tecnologiche di connessione e interazione che i nuovi device abilitano?

Ma prima di dare una mia risposta (ovviamente opinabile) faccio un passo indietro. Non avrei che l’imbarazzo delle scelta nel proporre i più recenti dati sullo sviluppo del mobile nel nostro Paese, attingendo ai dati dell’Osservatorio Mobile & Marketing (www.osservatori,net) del Politecnico di Milano (www.polimi.it) piuttosto che ai dati Audiweb o di altri Istituti di Ricerca.

I mobile device infatti sono oramai parte integrante della nostra vita (a breve l’accesso al web dal mobile supererà quello dal PC…) e ci permettono una connessione continua (anche nei momenti interstiziali, un tempo vuoti di contatti, come, ad esempio, una poco piacevole coda in autostrada) e quindi un potenzialità di relazione prima inimmaginabile.

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Fatte salve alcune rare eccezioni, finora la reazione a questo mutamento di paradigma è stata la PAURA: paura di vedere svuotati i proprio negozi fisici a favore dei negozi virtuali (magari della concorrenza) tanto che showrooming è diventata una parola in grado di far rabbrividire tanti manager (senza che ne capiscano bene il motivo a onor del vero…). Tale timore dimostra, a mio avviso, un drammatico ritardo da parte di tanti retailers, innanzi tutto perché in realtà web e mobile non significano solo ecommerce, i cui tassi di crescita sono sì promettenti, ma la cui quota sui consumi reali, perlomeno di beni fisici- pensiamo al grocery- sono ancora fermi allo zerovirgola. Inoltre la moltiplicazione delle possibilità di relazione coi propri Clienti (o più genericamente Consumatori) dovrebbe essere visto con favore da parte di tanti operatori che per anni si sono riempiti la bocca dicendo che al centro delle proprie strategie v’erano appunto i Clienti, mentre in realtà l’ombelico strategico era cosa riservata alla funzioni Acquisti e Vendite e non certo al Marketing. Pensiamo solo alla GDO e al suo rapporto con l’IDM: v’è forse traccia del Cliente/Consumatore (e delle sue esigenze) nel paradigma organizzativo e commerciale con cui approcciano il mercato? O non è forse la sola pressione sui volumi di vendita a guidare le loro scelte (ecchissenefrega – mi si perdoni l’inglesismo- se il Cliente non chiede volumi ma solo un chiaro contenuto di qualità ai giusti prezzi)?

Lo sviluppo del mobile non è quindi una minaccia, anzi è un’incredibile opportunità. Ma NON un’opportunità per veicolare al consumatore altra pubblicità: anche in questo caso i dati di sviluppo del mobile advertising sono interessanti, ma infinitesimali rispetto al valore della pubblicità nel suo complesso. Lo smartphone e il tablet non sono altri schermi per spot di dubbia efficaci, ma piattaforme relazionali.

Relazioni che assumono una valenza ancora più forte se inquadrati nel più generico fenomeno dello sviluppo dei social network, che vede nel mobile il device preferito proprio perché SEMPRE al proprio fianco e- altro elemento assolutamente fondamentale- del tutto PERSONALE.

La nuova socialità aiutata e incentivata dal mobile è però una socialità immobile: è possibile restare in contatto con la propria cerchia di amici, partecipare ad eventi, commentare trasmissioni TV o Radio senza muoversi dal proprio divano. Questo aspetto, spesso sottovalutato a mio avviso, è fondamentale per i retailers che continuavano a vedere i propri store come naturali centri di aggregazione. Tale funzione non sarà certo cancellata dal social mobile ma gli store fisici potranno aggregare solo se saranno in grado di offrire ai propri Clienti ESPERIENZE e VALORI; in caso contrario la virtualità sarà sempre più premiata dai Consumatori, proprio perché li lascerà più liberi di definire i tempi delle Relazione. Ci vorranno certamente degli anni per erodere le quote del commercio tradizionale fisico, ma l’erosione sarà tanto più veloce quanto più i retailers saranno lenti nel capire come sia cambiato l’ambiente sociale in cui si muovono e come i Consumatori siano nuovi, non tanto per il naturale (fisiologico) cambiamento di gusti e tendenze, quanto per le nuove possibilità di approccio e confronto che i web prima e il mobile oggi mettono loro a disposizione.

Da questo punto di vista la #GDO si trova in una posizione ancora più critica, proprio perché spesso priva di contenuti sul fronte dell’Esperienza e dei Valori fruibili dai proprio Clienti nel punto vendita fisico: un’ennesima sfida per un settore che da tanti, troppi, anni sta rimandando il confronto coi propri errori e limiti, sperando inutilmente che una ripresa dei consumi (solamente attesa finora) permetta di rimandare a un lontano futuro un salto evolutivo nella propria organizzazione.

Nota finale: ho scritto questo post seduto sul divano, twittando di tanto in tanto in risposta ad amici che come me stanno seguendo una trasmissione TV, e interagendo con la mia pagina Facebook; ad un certo punto ho interrotto la stesura del testo per aprire la porta all’addetto che mi ha portato a casa la spesa ordinata online.

Non sono multiscreen, non sono multichannel: smettiamola di etichettare i Clienti/Consumatori con neologismi degni del miglior Asimov: continuiamo a chiamarli Carlo, Roberta, Marco… Persone insomma. Loro sono cambiate raccogliendo la sfida e le opportunità dei nuovi device e dei nuovi media. Retailers  e GDO possono dire altrettanto?

@danielecazzani

Le #banche, le false lacrime, lo #spot divertente e un #customerservice inesistente!

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Gli spot tv e radio della mia Banca sono davvero divertenti e simpatici: dopo tutto il testimonial è un noto comico e attore italiano e la trama è simpatica (vuoi che i protagonisti siano giovani bancari o, altrettanto giovani e ancor più sorridenti clienti…). Meno divertente e simpatico il modo in cui la mia Banca (ma sono in procinto di dire ex Banca) tratta i propri clienti. Il fatto che brevemente racconterò è molto, molto illuminante su quanto la crisi del sistema bancario tradizionale sia frutto di una totale mancanza di attenzione verso i propri clienti che, non c’è da stupirsi, sempre più facilmente optano per soluzione di internet e mobile banking…

Cos’è successo quindi. Una semplice comunicazione nella casella di posta del servizio di internet banking (lo confesso: causa lavoro, mi reco in filiale al massimo due o tre volte all’anno; ma la frequenza potrebbe essere maggiore se la filiale non rispettasse orari da anni settanta e fosse aperta anche il sabato (mamma mia, che dico!?). L’oggetto della comunicazione era “cambio iban”. Appena ho letto l’oggetto ho pensato “che seccatura, dovrò comunicarlo al mio datore di lavoro e a chi altro???”.

Apro la comunicazione e scopro che il tema non è il cambio dell’IBAN ma addirittura la CHIUSURA DELLA MIA FILIALE! Come, chiude la mia filiale e la Banca che mi tampina con lettere di vario tono durante l’anno per approfittare di questo o quel finanziamento non si degna di inviarmi alcuna comunicazione scritta o email- magari con un avviso sul bancomat in occasione di uno dei miei prelievi, ma mi rendo conto di chiedere troppa intelligenza!- confidando che fortunosamente pochi giorni prima della chiusura io apra la posta tramite l’internet banking per apprendere la lieta novella. Gentilmente la Banca mi avvisa che il conto è stato trasferito presso altra filiale in una vicina città. Non hanno nemmeno pensato di propormi la scelta tra più filiali: caso vuole ce ne sarebbe una a pochi metri dall’ufficio di mia moglie, ma, no, sarebbe troppo facile così; molto meglio farmi percorrere chilometri per recarmi in un quartiere sempre al di fuori dei miei tragitti…

La sensazione è quella di essere un pacco (e un numero) nelle mani del peggior fattorino, senza alcuna voce in capitolo… Devo ammetterlo: non è una bella sensazione soprattutto considerando che a trattarmi così è l’Istituto cui ho affidato i miei risparmi…

Non ho intenzione di approfondire il caso specifico, ma la riflessione è naturale: chiudere una filiale senza avere l’accortezza di avvisare in modo tempestivo ed efficace i propri Clienti è un’assurdità che non può essere coperta nemmeno dallo spot tv più divertente e simpatico. La fiducia dei Clienti si costruisce nel tempo, non in trenta secondi sui principali network. La domanda è se quella Banca abbia un Marketing, un Customer Service o qualche funzione che tra i propri obiettivi abbia il Cliente (e non intendo con questo la “spremitura” del Cliente!). La risposta che mi sono dato è evidente, ma è per me altrettanto evidente come le lacrime sulla crisi di tanti istituti bancari (talvolta, sia ben inteso, lacrime da coccodrillo) siano in prima battuta causati dalla totale assenza di cultura del Cliente non tanto dei vari CEO o Board, ma, più prosaicamente, di un Management chiuso in torri di cristallo e uffici di marmo e legno pregiato che non hanno mai incrociato lo sguardo di un Cliente in cerca solo di sicurezza, chiarezza, rispetto e una relazione che vada al di là dell’estratto conto mensile.

Vi sono praterie di opportunità ancora non colte nel settore bancario… ma bisogna avere il coraggio di uscire dalla proprie tenute per conquistare nuove terre. Purtroppo il sistema bancario italiano sembra davvero troppo pigro e immobile come i mattoni d’epoca delle proprie prestigiose sedi per avere il coraggio di mettere davvero al centro delle strategie i propri Clienti (anche nella realtà, oltre che nei titoli dei tanti convegni).

@danielecazzani