È UN GAZEBO IL SEGRETO DEL SUCCESSO DEI DISCOUNTS!?

Il successo dei discount in UK ha anticipato, per tanti versi, quanto sta accadendo in Italia anche se in pochi nella GDO vi hanno prestato per tempo attenzione (e ora piangono).

Non entro nel dettaglio dei business model dei discounts- la brevità di un post non lo permette…- ma credo che il segreto del loro successo stia anche nella libertà che lasciano ai clienti di “regalarsi” prodotti magari inutili proprio come un gazebo, mentre in un normale iper si è costretti a fare la spesa col bilancino,lanciando un occhio al volantino promozionale e un altro al proprio portafoglio.

https://www.economist.com/britain/2021/05/06/quietly-b-and-m-has-become-one-of-britains-most-successful-retailers

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AI CENTRI COMMERCIALI SERVONO UMILI RAMMENDATORI, NON SPOCCHIOSI ARMATORI

Vedo tanta euforia per la riapertura dei centri commerciali nei fine settimana. Uno stato d’animo certamente giustificato vista la prolungata (e, da tanti punti di vista, ingiustificata) chiusura nei giorni della settimana da sempre più importanti per il commercio.

Tanti operatori confidano nel cosiddetto revenge shopping come acceleratore di questa ennesima ripresa che arriva all’inizio di una stagione estiva su cui tanti ripongono molta fiducia in attesa dei saldi estivi.

Come già capitato in passato temo però che la tentazione di sperare in un ritorno al passato sia una pericolosa illusione.

Basterebbe leggere le ultime ricerche per capire quanto la società italiana esca più povera e comunque provata da questa lunga crisi con un aumento di oltre un milione di disoccupati e i poveri assoluti vicini a quota sei milioni; temi di cui si è smesso di parlare da quando il dibattito si è concentrato sulla possibilità di fare o meno uno spritz all’interno dei locali.

Questi numeri, che stridono con la crescita dei risparmi e della raccolta di fondi di investimento, non possono essere ignorati.

Inoltre l’approccio al consumo in quest’ultimo anno è certamente cambiato con una maggiore attenzione al risparmio- ne è una testimonianza la crescita dei discount e degli specialisti drugstore- e una forte modifica dei canali con la scoperta dell’e-commerce (in forma paura o ibrida) da parte di milioni di consumatori.

Per usare una metafora, il mare del commercio è cambiato e potrebbe quindi rivelarsi frustrante gettare in acqua le vecchie e logore reti per accorgersi che non sono in grado di raccogliere quanto sperato…

Torno così ai centri commerciali che da enormi e gioiose cattedrali dello shopping per lunghi mesi sono state trasformate nei weekend in spazi vietati ai più con lunghi corridoi di saracinesche abbassate, luci spente e un silenzio rotto solo dal rumore di qualche carrello della spesa alimentare.

In questa prima fase di piena riapertura noto molti centri commerciali giocare la carta del risparmio, provando faticosamente a coalizzare le tante anime commerciali dei mall attorno ad operazioni a premio, concorsi o formule votate comunque alla convenienza.

Ho detto prima che il tema del risparmio sarà certamente importante ma non credo risolutivo.

I gestori dei centri commerciali più che immaginarsi quali attori commerciali tout court (non si offendano, ma non hanno la cultura di un retailer…) dovrebbero lavorare per armonizzare (non provare a guidare) le iniziative dei singoli e investire nel disegno di servizi a supporto dell’esperienza dei clienti, tema che finora in pochi hanno affrontato confidando solo nella varietà dei negozi e nella presenza di una food court per fare attrazione.

Per tornare alla metafora del mare le società di gestione delle grandi strutture commerciali dovrebbero quindi dismettere i panni di grandi armatori (alias meri operatori immobiliari) per indossare quelli più umili (ma estremamente utili) dei rammendatori, occupandosi della riparazione delle reti e impegnandosi, con perizia e pazienza, nella connessione delle diverse reti per intercettare un consumatore sempre più sfuggente ed esigente.

In questo nuovo, e ancora burrascoso, mare serve umiltà per sperare in una pesca proficua.

@danielecazzani

IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

LE PROMOZIONI DEL FUTURO. IL FUTURO DELLE PROMOZIONI.

Venerdì 29/5 ho avuto il piacere e l’onore di partecipare a una roundtable webinar organizzato da Retail Institute Italy e moderato da Andrea Demodena di Promotion Magazine sul tema delle promozioni post-covid.

Quello delle promozioni è un tema a me certamente caro, non solo perché me ne occupo professionalmente da molti anni, ma anche perché ritengo siano una delle “armi” più importanti di cui dispone il Retail. Un’arma oggi spuntata, che necessita di essere nuovamente forgiata tenendo conto che non siamo più nel XX secolo e che tante cose sono cambiate (molte lo erano già prima della recente crisi: a tal proposito invito a leggere l’articolo Retail Apocalypse del Prof.Tirelli).

Qui di seguito alcune mie considerazioni che riprendo dall’articolo pubblicato sull’ultimo numero di Promotion Magazine.

 

Insieme delle attività volte a incrementare la vendita di un prodotto”: questa è la definizione di “promozione” che si può trovare su un qualsiasi dizionario. Per quanto questo termine racchiuda in sé diverse meccaniche, negli ultimi anni l’attenzione si è erroneamente spesso focalizzata solo sul taglio prezzo, mettendone in evidenza la sempre minore efficacia. Affermazione valida sia nel comparto della grande distribuzione che negli altri comparti del retail, in cui l’utilizzo della leva degli sconti è stata di anno in anno incrementata a scapito dell’efficacia (pensiamo al fenomeno Black Friday).

Questa grande attenzione al tema sconti ha rischiato di lasciare in secondo piano altre leve promozionali che la recente crisi richiede di portare al centro dell’attenzione.

Ma ripartiamo dalla minore efficacia della promozione di prezzo, evidenziandone quattro cause.

In primis una sempre maggiore concorrenza: basta guardare il proliferare di volantini della GDO nella propria cassetta postale o alle email con sales, e special discount che affollano la propria casella di posta elettronica.

In seconda battuta un utilizzo sempre più esteso della leva promozionale: se si è in continua promozione difficile lamentarsi della loro ridotta efficacia; pensiamo ancora ai saldi anticipati da promozioni quali le mid-season promotion o ai ai pre-saldi.

Terzo, l’illusione che le promozioni potessero moltiplicare il potere di spesa dei consumatori  trasformare in successi le migliaia di inutili prodotti lanciati ogni anno su un mercato sempre più saturo (pensiamo all’over-stock che questo trend ha causato nel mondo dell’elettronica).

Infine un nuovo atteggiamento dei consumatori che da anni hanno smesso di guardare al solo prezzo come stella polare delle scelte, ma sono sempre più attenti alle componenti di esperienza e al value for money (leggere alla voce crescita dei category killers e all’esplosione dell’e-commerce).

Veniamo all’oggi e al nuovo scenario che la crisi covid-19 lascerà in eredità.

Le promozioni di prezzo potranno nel breve rispondere alle difficoltà di una società in crisi economica con consumatori con minore potere di acquisto ma nel medio e lungo termine non potranno sfuggire la necessità di un ripensamento che sia incentrato su due aspetti: personalizzazione e rilevanza per il singolo consumatore.

Pensare che, in un’epoca in cui i consumatori si sono abituati a guidare sempre più la relazione coi brand, vi sia ancora spazio per promozioni mass market è un errore gravissimo.

Netflix dimostra come oggi il consumatore voglia costruirsi il proprio palinsesto; allo stesso modo pensare che debba adattarsi ai sincopati e poco trasparenti ritmi promozionali del retail può essere illusione pura. I piani promozionali dovranno essere personalizzati per singolo cliente e non dovranno essere solo intesi come tagli prezzo ma come servizi (pensiamo all’offerta di una consegna gratuita a domicilio). Lo stesso dicasi per i cataloghi premi- che dovranno essere aperti e non liste dei desideri (del solo marketing), e le special promotion che dovranno reinventarsi andando oltre la forza del licensing e pensando ai territori e alle comunità (la crisi porterà a una rivalorizzazione del prossimo a noi).

Inoltre la crisi che stiamo vivendo metterà a forte rischio la fedeltà del cliente e sconvolgerà le sue abitudini di acquisto: non capirlo, sperando che tutti torni come prima potrebbe essere il secondo grave errore del retail.

Per questo la loyalty e il crm dovranno essere centrali: il primo come patto tra cliente e retailer e il secondo come motore di conoscenza dei propri clienti, senza il quale la personalizzazione delle promozioni rischia di restare solo sui libri dei sogni.

L’invito al commercio in conclusione non è lavorare per modificare quel lemma del dizionario, quanto per renderlo ancora vero.

 

@danielecazzani

IL RETAIL E L’ILLUSIONE DEL TEMPO (A PROPOSITO DI BLACK FRIDAY)

RIPRENDO IL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SU PROMOTION MAGAZINE.

Il Black Friday negli ultimi anni si è affermato come uno dei momenti più importanti dal punto di vista delle vendite per buona parte del retail: è l’evento che dà ufficialmente l’avvio alla stagione natalizia ed è anche per questo supportato da grandi investimenti di comunicazione sui media tradizionali, web e social.

Anche le categorie dapprima più fredde sul tema (o più distanti dallo spirito originario dell’iniziativa) come la GDO si sono via via avvicinati a questo evento e propongono oggi sconti e opportunità extra.

Il Retail però pare essersi lasciato prendere dal gioco, trasformando il day dapprima in una week per finire oggi ad avere in palinsesto quasi un mese di promozioni sotto il cappello (sempre più consunto) “Black Friday”.

Si tratta, a mio avviso, di una pericolosa illusione. Pensare infatti che estendere la durata di una promozione sia la soluzione magica per risolvere i propri problemi di fatturato- non certo quelli di marginalità!- è sintomo di un approccio tattico e non strategico allo sviluppo proprio business.

Se la soluzione fosse così facile perché non anticipare il Natale a settembre? A dire il vero a giudicare dalle corsie di tanti ipermercati invasi da panettoni & c. già ad ottobre, temo che qualcuno vi abbia già pensato…

Tornando all’illusione del Black Friday, sono almeno due gli effetti negativi da considerare. 

In primis l’estensione del periodo promozionale costringe il retail a ridurre la qualità degli sconti, sia in termini percentuali (e quindi di opportunità di reale risparmio per i propri clienti) sia in termini di ampiezza e profondità, arrivando a mettere in sconto prodotti vecchi, dando così l’impressione che l’evento sia visto anche come momento per svuotare i propri magazzini da anticaglie altrimenti invendibili.

In seconda battuta dobbiamo considerare l’effetto “stallo” nella scelta di acquisto: i consumatori oggi attendono le offerte del black friday e quindi procrastinano l’acquisto. Dobbiamo anche considerare che il proliferare delle offerte rende la scelta paradossalmente più difficile e complicata: provate a voler comprare una lavatrice in questo periodo e avrete la quasi certezza di non avere fatto il miglior deal della vostra vita per il timore di avere perso qualche super-offerta in qualche sito su cui non avete nagivato…

Si tratta di un effetto simile a quello dei saldi di fine stagione, della cui efficacia avremmo forse modo di parlare in altra occasione.

In conclusione, l’estensione della durata, il depotenziamento del reale vantaggio/sconto e un’ampiezza dell’offerta non declinata sull’ordinata della qualità ma solo sull’ascissa della qualità rischiano di indebolire la caratteristica dell‘eccezionalità dell’evento Black Friday e i conseguenti risultati.

Anche senza rifarsi al modello (ben più di successo) del Single Day di Alibaba, credo sia arrivato il momento per un profondo ripensamento del Black Friday, altrimenti il rischio che vedo è che ad essere black sia il futuro di un Retail che dovrebbe invece tornare a fare strategia abbandonando la ricerca di evanescenti formule magiche.

 

@danielecazzani

LA GDO E’ DISSOCIATA DALLA REALTÀ?

La GDO è solita lamentarsi per la contrazione dei CONSUMI, la sempre maggiore concorrenza tra format (…i discount non sono più quelli di una volta!) e l’avvento dell’E-COMMERCE e dei grandi player come Amazon che sembrano imbattibili.

Eppure dobbiamo ammettere che proprio la GDO sembra essere per prima responsabile delle proprie sorti perché incapace nel leggere i mutamenti della società, degli STILI DI VITA e quindi dei consumi.

La sua relazione quotidiana con milioni di consumatori le permetterebbe di indirizzare le scelte dell’industria (che manca spesso del rapporto diretto col consumatore), invece la GDO ne continua a subire le scelte (a volte assurde) in termini di assortimenti e prodotti (quanti prodotti falliti si trovano sugli scaffali!?).

Facciamo un esempio.

Settembre è il terzo periodo dell’anno in cui si ha un’impennata nella ricerca di informazioni in merito a DIETE e prodotti salutistici, subito dopo giugno (la prova costume! la prova costume!) e la prima settimana dell’anno (come smaltire panettoni & c.?). Vedere grafico sotto (fonte Google trends).

DIETA GOOGLE

Eppure i volantini della GDO sembrano IGNORARE questa domanda e, anzi, presentano “speciali prima colazione” ricchi di carboidrati e zuccheri, per poi magari stupirsi della riduzione dell’efficacia promozionale (e come soluzione che si fa? si aumenta la pressione promozionale!).

Sincronizzare i propri OROLOGI PROMOZIONALI ai desiderata dei clienti potrebbe essere una scelta semplice ed efficace per ridurre le difficoltà di un settore che, altrimenti, continuando nel suo miope “paste and copy” strategico, rischia di essere messo a dieta dai propri clienti.

Alla GDO serve un cambio di visione e di cultura manageriale.

Buon rientro a tutti!

@nmr_italy

GROCERY & ECOMMERCE: BENE MA NON BENISSIMO

La genesi di questo articolo è riconducibile a tre spunti

  1. alcuni dati sull’e-commerce nel nostro Paese
  2. la storia del primo player italiano del settore
  3. la mia esperienza da cliente

Andiamo rapidamente e con ordine, partendo dal primo (s)punto.

L’e-commerce in Italia continua a crescere, come ha sottolineato la più recente ricerca di NetComm Politecnico di Milano, e il settore grocery è una delle aree con la migliore dinamica, segnando addirittura un +45% e con un valore superiore al miliardo di euro (per la maggior parte correlato proprio alla spesa online).

Siamo però costretti a dire “bene, ma non benissimo” perché se questa è la buona notizia, quella cattiva è che il valore del mercato rispetto ad altri Paesi UE è ancora basso, sia rispetto all’e-commerce nel suo complesso sia rispetto al valore del business della distribuzione grocery anche se vi sono casi come Esselunga che ha registrato una crescita sensibile di questo canale (vedi articolo su MarkUp).

Il secondo (s)punto invece arriva della lettura della chiara e appassionata ricostruzione della storia del servizio EsselungaaCasa sul sito di Giuseppe Caprotti che è stato l’anima del visionario progetto (penso che l’aggettivo sia dovuto vista l’epoca in cui fu lanciato). Invito tutti a leggere l’articolo che racconta quanti e quali siano stati i problemi per il lancio di un servizio che è ora, a mio avviso, uno degli asset identitari più forti e riconosciuti dell’insegna: i furgoncini gialli– che anch’io studiai quando mi occupai anni e anni fa del marketing per volendo.com una piccola piattaforma die commerce attiva su Milano e altre città del Nord Italia- sono iconici e distinguibili nelle vie dei piccoli paesi serviti così come nei centri storici delle più importanti città.

furgone-sfum

Infine, e veniamo all’ultimo (s)punto: l’esperienza da cliente, visto che ho appena ricevuto la consegna di una spesa ordinata alcuni giorni fa sul sito esselungaacasa.it come spesso mi capita di fare quando la settimana non mi concede il tempo per un’esperienza in negozio che trovo sempre piacevole.

Premetto che che a mio avviso lo sviluppo del grocery e-commerce è frenato certamente da almeno 3 fattori:

  • un momento di difficoltà della GDO nel suo complesso che pare avere smarrito idee e strategie, tra insegne perse nelle sperimentazioni (come un rabdomante alla disperata ricerca dell’acqua) e altre nei panni di chi attende Godot, ovvero il ritorno di passato che non tornerà più…
  • la non piena efficienza della filiera logistica
  • una relazione con IDM spesso conflittuale più che strategica

Dobbiamo però dire che anche il babau del retail, ovvero Amazon, non è ancora forte nel grocery, quindi almeno un alibi per il proprio immobilismo la GDO può stavolta risparmiarselo…

Messi assieme questi ingredienti cerco di ripercorrere la mia esperienza di cliente per suggerire alcuni filoni per la crescita del grocey e-commerce.

CERCARE I CLIENTI. Perché EsselungaaCasa non mi cerca mentre navigo online alla ricerca di un olio evo DOP, oppure di un formaggio caprino? Intercettare il cliente nella sua (sempre più complessa) journey è elemento imprescindibile per chi fa e-commerce. La sensazione invece è che qualcuno mi aspetti, anziché cercarmi…

STUPIRE I CLIENTI. La spesa dice molto, davvero molto, di noi, soprattutto se ripetuta nel tempo. Partendo da questa conoscenza chi fa e-commerce è nelle condizioni di suggerire acquisti ai clienti in base ai basket passati o alla composizione del basket della spesa corrente. Devo dire che in parte questo avviene, ma con logiche non chiarissime: la sensazione, anzi, è che spesso ciò che viene proposto sia rilevante non per il Cliente ma per l’Industria, mentre questa logica andrebbe invertita…

Sul fronte dell’interazione col Cliente si può certamente fare qualcosa di più ingaggiante, come, ma è solo un esempio, la richiesta di un’opinione su un prodotto acquistato per la prima volta (magari proprio dopo suggerimento dell’AI engine). Nell’e-commerce non c’è il contatto umano col salumiere che ti chiede “cosa ne pensa di questa nuova pancetta?” ma si possono trovare altre soluzioni di dialogo. Non sfruttiamo la tecnologia solo per comporre una lista, ma per creare un’esperienza!

IL CARRELLO DI DESIDERI DEL CLIENTE. Per un cliente può essere talvolta davvero frustrante scontrarsi con la limitatezza dell’assortimento on line rispetto a quello del negozio fisico. Non parlo solo dei freschi (difficile, mi rendo conto, replicare online il viaggio nei sapori di un banco gastronomia Esselunga in uno store), ma anche nelle altre categorie la scelta è spesso limitata. Con un consumatore sempre più omnichannel pensare che il perimetro dei suoi desideri debba di volta in volta adattarsi in funzione del canale prescelto è semplicemente… anti-storico.

ABBATTERE LE BARRIERE DEI NON-CLIENTI. Basta parlare ad un proprio vicino che non utilizza il servizio per sentirsi dire che uno dei motivi della non-scelta è il costo di consegna. Non si può certo negare che, come sopra accennato, la logistica sia uno dei temi fondamentali per lo sviluppo dell’e-commerce (e per la salute dei relativi conti economici) ma abbattere la barriera del costo di consegna con promozioni inverosimili gestite con IDM, del tipo “compra 10 prodotti di bellezza per avere la consegna gratis” risulta essere una non soluzione (forse questo tipo di proposte potrebbero funzionare se anziché un cliente la controparte fosse un centro benessere) visto l’eforo economico richiesto al cliente a fronte del risparmio atteso.

Perché invece non pensare a meccaniche di tipo cash-back, in cui il costo di consegna è riconosciuto al cliente tramite vantaggi da utilizzare in store, per incentivare l’omnicanalità del cliente? Perché non pensare a formule di subscription visto che la spesa grocery è un atto ripetuto/ripetibile che ben si presta allo sviluppo di queste meccaniche?

Come detto sto solo lanciando qualche idea senza l’arroganza di pensare di trovare risposte a un business complesso con qualche riga in un post.

In sintesi sono numerosi gli aspetti su cui lavorerei se fossi “a bordo” del progetto dei furgoncini gialli (customer journey, intelligenza artificiale, assortimento, promozione…) ma ho una certezza: lo sviluppo del l’e-commerce grocery sia totalmente nelle mani e nelle menti della GDO.

Buona spesa a tutti! offline o online che sia 😉 …

 

Daniele Cazzani

Head of Retail Customer Experience

Salmoiraghi & Viganò

L’ecommerce e le colpe del retail brick&mortar.

DI SEGUITO IL TESTO DEL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SUL N.268 DI MARK-UP

Nell’elencare i vantaggi dell’ecommerce rispetto alle più classiche soluzioni brick and mortar -l’assortimento più ampio e profondo (potenzialmente infinito), la maggiore convenienza, il migliore servizio (delivery at home)- sembreremmo forzati a pensare che la partita sia chiusa in partenza per i retailer tradizionali.

Eppure l’eCommerce per quanto in costante crescita (oltre il 17% nel 2017, a quota 23 mld di euro) è ancora lontano dalle quote del retail tradizionale, soprattutto per gli ambiti food e grocery.

Se la scelta del prezzo resta la motivazione principale per gli eShopper, altrettanto importanti risultano la possibilità di comparare i prezzi, disporre di informazioni complete sui prodotti e potersi affidare a un efficace customer service.

Tralasciando il primo punto, sul quale il retail tradizionale sembra perdente in partenza a causa di una struttura di costi che è specchio di un’organizzazione del lavoro e politiche commerciali pensate nel secolo scorso, mentre non si valorizza il ruolo che i dipendenti potrebbero svolgere nel rendere efficace l’experience in negozio, concentriamoci invece sugli altri punti. La mancanza di trasparenza di prezzo (quante vetrine senza prezzo si vedono ancora oggi e quanto è difficile leggere la scala prezzo dell’offerta di un supermercato tradizionale?), la mancanza di informazioni sui prodotti (spesso ipocrita rimandare alle sole informazioni del packaging), piuttosto che lo scarso investimento in un reale servizio di customer care in negozio (pensiamo all’attesa al box informazioni di un iper), dimostrano che i punti di forza dell’eCommerce sono in realtà spazi di servizio tralasciati dal retail tradizionale.

Per la serie: chi è causa del suo mal…

@danielecazzani

Emotional Mall: il futuro del centri commerciali è nelle emozioni

DI SEGUITO LA “EXTENDED VERSION” DEL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SUL NUMERO DI FEBBRAIO DI MARKUP articolo MarkUp feb 2018

L’apertura de Il Centro di Arese nel 2016, la più recente inaugurazione di CityLife Shopping District a Milano e importanti progetti di prossima realizzazione quale Westfield Segrate, dimostrano come il mercato dei centri commerciali sia decisamente florido- pronto ad attrarre sempre più investimenti stranieri e a cogliere le opportunità di sviluppo insite nelle tante aree urbane da riqualificare qua e là in Italia- nonostante in molti negli scorsi anni ne avessero preannunciato una irreversibile crisi.

E’ pur vero che, come contraltare, si possano annoverare numerose strutture che sono oramai in piena crisi, ma si tratta soprattutto di centri realizzati negli anni Novanta, di piccole e medie dimensioni, extra-urbani e con un’offerta commerciale limitata.

In realtà non avremmo di che stupirci che un settore che per anni ha vissuto per anni solo su logiche di stampo immobiliare (molto più raramente commerciali) stia vivendo un momento di passaggio e di crisi (dal greco krisis ovvero scelta, decisione): si tratta di un fatto fisiologico e la circostanza che avvenga in anni di profondo cambiamento nelle abitudini di consumo rende l’occasione quanto mai propizia per chiedersi quali siano le opportunità da cogliere e le sfide da vincere per un settore che dovrà sempre più competere con l’e-commerce e i moderni e-mall.

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Partendo da queste premesse, gli operatori del settore dovrebbero a mio avviso focalizzarsi su tre elementi:

  • La bellezza delle emozioni. I nuovi centri commerciali non dovranno più solo essere contenitori razionali e funzionali di una proposta commerciale, di “cose”, ma luoghi del bello e del piacevole, con spazi “inutili” che possano essere riempiti di contenuti dai clienti, aperti a iniziative di terzi, con logiche bottom-up.

  • L’identità nel marketing. Diciamocelo: i centri commerciali sono spesso una summa di attività commerciali, e difficilmente sono stati in grado di costruire una propria “personalità”. Serve un ruolo diverso del marketing per queste strutture: non più coordinatore di iniziative terze e non più gestore di profili social che fungono, anche qui, da vetrina per gli operatori del mall, ma attore forte e autorevole. Il marketing infatti, ha la possibilità di svolgere un ruolo di aggregatore di dati e informazioni per delineare il profilo del proprio Cliente e attorno a questo costruire non un mero palinsesto non di eventi (la pista di pattinaggio a Natale…) ma una proposta di servizi e di valore che sarà poi il singolo cliente a ritagliare sui propri desiderata.

  • Il dialogo col territorio. In ambito agricolo ed alimentare, FICO a Bologna esaspera questo concetto (visto che lì, il “territorio” è l’Italia intera) ma è indubbio che i centri commerciali- esaurito l’effetto food court quale elemento differenziante e caratterizzante la propria offerta- abbiano una grande chance di guardare ai territori per individuare eccellenze nell’offerta (non solo food, sia beninteso) da inglobare e valorizzare al proprio interno. Il centro commerciale può essereinfatti una potente vetrina dei territori, un hub di eccellenze, riuscendo così a proporre un mix merceologico (ed esperienziale, aggiungo) davvero unico evitando il rischio copy&paste sempre più presente (chi non provato la sensazione che i centri commerciali, e spesso i centri città, siano deboli sfumature della medesima offerta?).

Nel mercato italiano l’e-commerce è certamente in crescita ma è ancora poca cosa rispetto ad altri Paesi, quindi gli shopping center fisici hanno poco da piangere e molto da fare… La sfida insomma è aperta.

Resta solo da capire chi vorrà e saprà coglierla per contrapporre ai moderni e-mall i nuovi… emotional mall.

@danielecazzani