LA #CUSTOMER #EXPERIENCE E’ FATTA DI DETTAGLI (COME UN CARRELLO)

In un ipermercato la customer experience inizia dal carrello o cestello della spesa.

Se questo fosse pulito sarebbe meglio, cosa ne pensate?

Ovviamente stesso discorso vale anche per un camerino di un negozio di abbigliamento 😉

La customer experience di cui tanto si (stra)parla è questo: attenzione a tutti i dettagli che determinano l’esperienza del cliente.

È chiedere troppo?

 

@nmr_italy

#Occhiali duepuntozero: un nuovo #marketing per il #retail dell’occhiale

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Riprendo con piacere un mio vecchio articolo di quasi quattro anni fa (era il lontano 12 marzo 2013…) in cui parlavo del retail nel settore dell’ottica, visto che il mio percorso professionale mi ha portato oggi a lavorare proprio nell’azienda leader di questo settore in Italia, e da poco entrata a far parte del più grande gruppo mondiale del settore.

Certo, rispetto al momento della prima redazione, le premesse sono fortunatamente cambiate- il mercato non è in sofferenza e la maggiore forza del retail ha permesso a molti operatori di coglierne le tante opportunità di crescita- ma restano forti i margini per un ulteriore crescita in un mercato estremamente frammentato, in cui l’integrazione verticale dalla produzione al consumatore pare essere oramai strada segnata (per chi avrà forza e capacità per percorrerla) con strategie che vedano al centro il cliente e i suoi bisogni.

Proprio perché convinto degli spunti allora proposti, ho deciso di riproporre oggi quell’articolo- scritto allora, lo ammetto, da outsider rispetto al settore- senza ritoccarne nemmeno una parola per quanto alcune delle semplificazioni (in parte obbligate per lo spazio a disposizione) oggi, mi rendo conto, potrebbero sembrare fin troppo forzate…

Ecco l’articolo.

 

I retailers del settore dell’occhialeria stanno registrando performances negative sia in termini di volumi che di valore- sia nel comparto “vista” che “sole”- in funzione di due tendenze:

  1. nel comparto delle montature, un aumento dell’incidenza degli home brands a danno della quota dei luxury brands, e
  2. un allungamento del tempi di sostituzione degli occhiali (oramai superiore ai 3 anni).

Mi permetto di semplificare il contesto (evitando fini distinzioni tra lenti e montature, tra occhiali e lenti a contatto, e via dicendo) ed evidenziare quelli che a mio avviso sono due forti elementi di debolezza:

  1. la indistintività dell’offerta commerciale tra le diverse insegne, e la conseguente forte dipendenza dall’industria dell’occhiale che, come sappiamo, è fortemente concentrata nelle mani di alcuni players nazionali;
  2. l’aumento della pressione promozionale per sostenere i volumi di vendita.

In merito al primo punto, non vi è dubbio che gli aspetti della moda e del brand siano ancora molto forti, visto che per molti consumatori l’occhiale è un accessorio fortemente personale, che parla dello stile o del modo di essere di chi lo indossa: anche gli occhiali da vista infatti da mero strumento correttivo di difetti oculistici, sono oramai divenuti uno shopping goods. Tale considerazione è ancor più valida nell’ambito degli occhiali da sole, ove l’acquisto presenta caratteri più impulsivi e la comunicazione pubblicitaria riveste un ruolo ancora più importante.

Ma se davvero l’acquisto di un occhiale branded è per il consumatore un modo per entrare nel mondo dei luxury goods, mi chiedo, provocatoriamente, per quale motivo i retailers non investano nella shopping experience del cliente, che risulta invece estremamente povera e indistinta nelle principali catene. Senza con questo negare la componente “tecnica” e “medicale” del mondo dell’occhiale, i negozi dovrebbe superare l’aspetto normalmente freddo e ambulatoriale, ispirandosi a brand del settore moda: l’acquisto di un occhiale (correttivo o meno che sia) potrebbe essere decisamente più emozionale, vivace, interessante, sociale. Per fare questo i retailers dovrebbero iniziare dall’analisi della shopping journey del cliente multicanale e disegnare percorsi flessibili di avvicinamento al punto vendita fisico, con servizi di personalizzazione delle offerte, ed enfatizzando la componente social (condivisione) dell’acquisto.

Anche gli assortimenti dovrebbero essere più narrati e meno caotici: per quanto alcuni negozi abbiano provato ad organizzare l’offerta inventandosi cluster sinceramente opinabili (penso alla suddivisione in “stile”, “eleganza”, “colori” e via dicendo di uno dei leader del settore) la sensazione che vive il cliente è quella spesso dello spaesamento e dell’eccesso di offerta, che, come insegna il Prof.Lugli dell’Università di Parma in altri contesti, può portare alla paralisi, e all’ansia (e quindi al non consumo). E’ prioritario migliorare la rappresentazione della scelta.

Pensiamo anche al mondo junior: un altro target cui molti retailers paiono assolutamente indifferenti, mentre molto si potrebbe fare per rendere meno “traumatica” l’esperienza di acquisto per un bambino “costretto” a utilizzare fin da piccolo gli odiati occhiali, e minimizzare la sindrome “Quattrocchi”. Potrebbe divenire un elemento di distinzione per il primo player che vi si applicasse con interesse e intelligenza.

Venendo al secondo punto il rischio è che- come già capitato nella GDO- il progressivo aumento della pressione promozionale porti non tanto a un incremento dei volumi e dei valori, ma a una riduzione dei margini (per tutta la filiera) e a un’alterazione del comportamento d’acquisto dei clienti, trasformati sempre più in soggetti price sensitive, con l’effetto di vanificare gli interventi effettuati sul primo punto.
Almeno finché con un’azione di lobbying gli attori del settore non riusciranno ad imporre una regolamentazione che  preveda un “tagliando” obbligatorio ai propri occhiali correttivi (per quanto gli italiani paiano non prestare molta attenzione alla cura delle proprie lenti, dobbiamo sempre ricordare che si tratta di presidi medici) così da ridurre i tempi di sostituzione (almeno) delle lenti, ritengo che la strada obbligata sia quella di lavorare sugli assortimenti (e la loro architettura e narrazione) e sulla costruzione di una shopping experience più appagante e distintiva, che parta da un ridisegno fisico del punto vendita e da un salto di qualità nel marketing (anche sul fronte della relazione e fidelizzazione del cliente).

Daniele Cazzani @danielecazzani

Il #volantino promozionale e il punto vendita: dicotomie e schizofrenie della #GDO

La pressione promozionale è prossima al 30% ma le più recenti analisi dimostrano che la sua efficacia si è andata via via riducendo… Cerchiamo di vedere le cose dal lato di un Cliente, tralasciando per un attimo le determinanti nel rapporto Industria e Distribuzione che hanno portato a questa situazione.

Nelle proprie cassette postali un consumatore riceve quasi quotidianamente almeno un volantino promozionale.

Apriamo quindi la cassetta postale. Vi sono manager della GDO che hanno paragonato la distribuzione door to door dei volantini a un delicata bussata alle porte dei consumatori. Immagine quasi bucolica, se non fosse che nella realtà la sequenza di bussate a lungo andare diviene tutt’altro che piacevole, generando un effetto di rigetto automatico. A quanti è capitato che un vicino di casa, un condomino, decidesse di default di svuotare una cassetta postale condominiale straboccante di carta?

Questo è anche determinato dal fatto che spesso riceviamo nella cassetta più volantini della stessa insegna e che le date di consegna variano così come variano le durate delle singole promozioni, che spesso si sovrappongono, senza un apparente ordine così che la possibilità di azzeccare la prossima data di consegna è pari a quella di fare “sei” al superenalotto. Può sembrare una banalità ma sarebbe così assurdo dare date certe alla ricezione del volantino, così da trasformarlo in un momento di incontro programmato se non addirittura atteso da parte del Cliente fedele (o perlomeno attento) alle promozioni di una particolare insegna?

Pesiamo ora il volantino. La numerica delle pagine è andata via via aumentando, così che spesso quello che ci si trova tra le mani assomiglia a una versione moderna di un vecchio catalogo postalmarket.

Osserviamo il volantino. Normalmente il titolo è gridato e promette “convenienza” e “risparmi” da non perdere: proprio come la nota catena di divani che ogni settimana ci invita ad approfittare dell’offerta imperdibile dell’anno, salvo poi, la settimana successiva, ripresentarsi con un nuovo spot tv che lancia una nuova offerta ancora più imperdibile, confidando evidentemente nella scarsa memoria a breve termine dei consumatori.

Sfogliamo il volantino. La sequenza dei reparti varia da volantino a volantino, e per evidenti motivi non è in grado di seguire il personalissimo percorso merceologico del Cliente all’interno di un qualsivoglia punto vendita. Così a volte la sequenza dei reparti prevede freschi-scatolame-nonfood mentre altre volte le prime pagine sono dedicati a offerte non alimentari e via variando (il calcolo combinatorio piace agli uffici marketing). A volte le offerte della medesima categoria merceologica sono polverizzate in più pagine: alcune nella normale pagina di categoria, altre nell’inserto di un determinato fornitore, altre ancora nella pagina riservata agli sconti per i titolari della carta fedeltà etc.

Già questa prima rapidissima descrizione del percorso che si chiede al Cliente di compiere per leggere il volantino, dovrebbe indicarci quanti e quali spazi di miglioramento vi siano. A guidare il racconto dell’offerta dovrebbe essere la consapevolezza delle esigenze del Cliente non il (talvolta astruso) risultato di un braccio di ferro tra uffici marketing, comunicazione e commerciale.

Ma poniamo caso che il Cliente decida, volantino alla mano (sappiamo bene quanto il volantino aiuti nella costruzione della lista della spesa), di recarsi nel nostro punto vendita.

Una volta arrivato il dilemma sarà dove trovare i prodotti in promozione. In un’area promozionale? Nella corsia e sullo scaffale dove sono normalmente esposti? Normalmente qui e là. Dopo tutto a tutti piace rivivere l’emozione di una caccia al tesoro, no?

Battute a parte- ma nessuno legge le ricerche di mercato che dicono quanto sia importante il fattore tempo nel fare la spesa?- capita spesso di non trovare un fil rouge tra volantino promozionale e punto vendita che spesso vivono di una comunicazione “fatta in casa” dove i codici colore della promozione saltano; dove quello che sul volantino si chiama “offerta” ed è scritto in rosso, sul locale di volta in volta si chiama “promozione” o “prezzo speciale” e cambia colore più di un camaleonte di corsia in corsia.

Sappiamo bene tutti come un punto vendita sia ricco di sollecitazioni per l’occhio e la mente del Cliente- a partire dal packaging dei prodotti- quindi potrebbe essere già un ottimo risultato lavorare con attenzione sulla comunicazione promozionale, identificando forme, colori e parole che permettano al Cliente tra gli scaffali un agile matching tra la promessa del volantino e la realtà dello scaffale.

Questa situazione, che di primo acchito potrebbe sembrare una distrazione o un difetto di coordinamento, denuncia a mio avviso una mancata centralità del Cliente nelle visione del retailer. Si chiede infatti proprio al Cliente di adattarsi alle variazioni sul campo della comunicazione, della disposizione della merce, anziché cercare di migliorarne la shopping experience che non è fatta di parole e promesse, e non è titolo da convegno, ma si compone più banalmente (!?) di attenzioni e servizi sul punto vendita.

Un altro elemento che abbatte l’efficacia promozionale è poi dato dalla schizofrenia promozionale della GDO.

promo collage

Vediamo questa foto. Un sabato pomeriggio in un ipermercato. Alla ricerca di scatolette di tonno incontro a poca distanza l’una dall’altra 3 offerte per formati identici o comunque simili!? Eppoi vorremmo misurare l’efficacia della leva promozionale!? Perlomeno dovremmo evitare scelte di auto-cannibalizzazione tra identiche offerte che nulla aggiungono al Cliente (tre proposte per rispondere sempre al medesimo bisogno!) e inficiano gli sforzi di marginalità di Industria e Distributore.

Si tratta a tutta evidenza di un mero esempio, ma la mia conclusione è che per migliorare le vendite, e l’efficacia della promozione, la strada da seguire non è tanto quella di aumentarne ancora l’intensità, quanto quella di eliminarne le schizofrenie e progettarle sforzandosi di vederle con gli occhi del Cliente partendo dai fondamentali: la promozione deve essere rilevante (deve esserne comprensibile il beneficio), efficacemente comunicata a volantino e nel punto vendita, evitando che questi due parlino linguaggi diversi, visto che l’interlocutore (il Cliente) è sempre lo stesso.

@danielecazzani

Un nuovo #NONFOOD per un nuovo #RETAIL: riflessioni a margine del 13mo Osservatorio NonFood @GS1Italy

Electronics Icons Set

Lunedì 29 giugno a Milano GS1 (indicod-ecr.it) ha presentato i risultati della tredicesima edizione dell’Osservatorio Non Food che ha evidenziato come questo comparto abbia beneficiato della lieve ripresa nel 2014 dei consumi della famiglie italiane, con un incoraggiante +0,6% (che pone fine ad anni di pesanti flessioni pur lasciando la quota dei consumi non alimentari al di sotto del 15%).

Questo dato è evidentemente la media di situazione molto diverse tra i tanti comparti dell’universo non alimentare ma ciò nondimeno è un segnale positivo in un anno che ha visto una contrazione importante (-7%) nei punti vendita e la crisi aziendale di importanti player, uno dei quali solo due anni fa, proprio in occasione dell’Osservatorio Non Food dichiarava invece di avere individuato una nuova strategia, poi risoltasi in un leggero make-up dei propri punti vendita (evidentemente non apprezzato dai consumatori).

Preso atto dei numeri la domanda fondamentale da porsi a questo punto è però: il non alimentare ha raggiunto questo risultato grazie a nuove strategie e nuovi approcci oppure ha beneficiato della generale (mini)ripresa dei consumi?

Mia opinione è che il risultato sia ascrivibile in buona parte al secondo fattore, perché a fianco di alcune interessanti novità (cito lo svilippo di Ikea e, anche se relativa al 2015, l’arrivo in Italia di Zodio) gli ipermercati e tanti storici retailers specializzati paiono essere ancora in una situazione di stallo decisionale.

Pensiamo agli ipermercati che fino a poco tempo fa vedevano nel non food non dico la gallina dalle uova d’oro ma certamente un comparto da sviluppare (pensiamo ad alcuni “gigantismi” testati, con scarso successo, da insegne non italiane) e che ora invece stanno riducendo gli spazi, prendendo così atto che il non food non è affatto un’arena competitiva più facile del food: anche qui servono competenze, risorse umane (bello che se ne sia parlato ampiamente a Milano!) e strategie di medio lungo periodo.

Un altro piccolo esempio su un comparto- quello della GDO- che mi sta sempre a cuore. Avete presenti i settori libri e videogiochi di alcuni ipermercati: spazi dimenticati, dove l’assortimento pare essere stato disegnato dal caso (o dal caos?), con una noncuranza che stride rispetto all’attenzione al display merchandising che giustamente regna negli altri reparti. Mi chiedo: che senso ha destinare metri quadri (e lineari) di vendita a tali merceologie, per poi nella realtà abbandonarle (o come nel caso dei libri, darli in gestione esterna) come fossero corpi estranei. Ecco, la GDO dovrebbe fare questo: smettere di vedere il non food come un corpo estraneo rispetto alla propria anima food. Anche solo dal punto di vista della cultura manageriale sarebbe un gran passo in avanti.

Tornando ai numeri sono molti gli ambiti nei quali il non food è chiamato a fare di più e qui ne citerò solo due.

Ad esempio, in un anno che ha visto l’e-commerce crescere del 17% il risultato del non food, per quanto interessante in alcune categorie (arredamento in primis che ha raddoppiato le vendite) pare essere molto distante dalle sue potenzialità; questa situazione è frutto di una ancora non chiarito rapporto tra store fisico e store digitale. Anzi, proprio questa visione duale è sintomo di un’arretratezza di approccio che pare non considerare come oramai i touch point tra brand e consumatori si siano moltiplicati e approfonditi.

Allo stesso modo- ed eccomi al secondo punto- è proprio l’assenza di una brand strategy che penalizza il comparto non food, i cui punti vendita sono spesso gestiti come come rassemblement di merci: quasi una provocazione in anni in cui un consumatore sempre più attento e informato non chiede solo un prodotto, ma un senso da dare alla propria relazione col retailer. E non si tratta di aggiungere servizi ai prodotti (soprattutto se il servizio- banalmente penso a un’estensione di garanzia di un prodotto hi-tech- è vista come un altro prodotto da vendere…) quanto di analizzare le domande dei Clienti e strutturare i propri store (siano questi fisici o virtuali) affinché siano in grado di dare le risposte migliori, grazie anche al fondamentale contributo delle persone che vi lavorano. Ogni contatto in uno store deve essere vissuto come un incontro, come il primo passo per una relazione, mentre spesso la formazione delle risorse umane è finalizzata a migliorarne le perfomances di vendita, con effetti in realtà controproducenti.

Nuove strategie, nuovi approcci, un nuovo coraggio insomma: ecco ciò che serve al non food per uscire dalle proprie contraddizioni e ritrovare il proprio ruolo in un Retail moderno.

@danielecazzani

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Biancaneve e i sette nani, ovvero la #GDO e le sue sette sfide

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Ogni giorno abbiamo modo di leggere dati sempre peggiori pubblicati da Istituti di Ricerca, Osservatori, Organizzazioni, Associazioni, Ministeri, sul crollo dei consumi nel nostro Paese, la progressiva distruzione del PIL e l’aumento della disoccupazione (con punte drammatiche al Sud e più in generale per i giovani). Contemporaneamente la GDO pare interrogarsi sul calo dei volumi (e dei fatturati) che caratterizzano questa prima metà del 2013 (e che hanno interessato almeno i due anni precedenti) chiedendosene quasi il motivo, quasi non capisse che tale situazione non è altro che il combinato disposto dei componenti della crisi italiana sopra accennati.

E’ però vero che, pur in questo contesto, all’interno della GDO vi sono realtà che stanno registrando comunque delle crescite o, perlomeno, dimostrano una migliore resilienza (per usare un termine proprio della Psicologia tanto in voga oggi).

La domanda da cui parto è quindi molto semplice: la GDO ha la possibilità di affrontare tale contesto in maniera meno passiva, sapendo trovare la forza per ripensare le proprie strategie, evitando di attendere soluzioni miracolistiche e magari facendo “sistema” per rappresentare in modo più forte le istanze di un settore importante dell’economia del nostro Paese? La mia risposta è ovviamente SI’ e per argomentarla ho deciso di elaborare un parallelo con la fiaba di Biancaneve e i sette nani, dove la dolce Biancaneve (la GDO) fugge dalla perfida Regina (la crisi) e si nasconde in una casa, abitata da sette nani (le sfide della GDO) trovando insieme a loro la via per la felicità (il Principe quale metafora della ripresa), nonostante cadute e momenti di difficoltà (la mela avvelenata).

Facciamo quindi conoscenza dei sette nani (lo so, c’è chi dice che la sfide della GDO siano ben più numerose…).

 

1-COMPRALO. I dati inerenti l’incremento del numero di referenze trattate negli ipermercati- IRI certifica una media di oltre 16 mila referenze solo nel comparto LCC- dimostrano come l’esplosione di prodotti sugli scaffali solo parzialmente sia andata di pari passo con l’aumento della quota di questo canale di vendita.

Più in generale, nel tentativo di incrementare la propria share of wallet a danno dei canali tradizionali, la GDO ha via via aumentato il numero di prodotti in assortimento, lavorando spesso più sull’asse della profondità che su quello dell’ampiezza, ma senza sembrare avere un’idea chiara sulla direzione da seguire, soprattutto nel canale ipermercati.

E’ altrettanto vero che certi gigantismi– che hanno portato a costruire ipermercati di tali dimensioni da apparire come “pianeti” senza ossigeno- hanno dimostrato la difficoltà di estendere oltre certi limiti la capacità di gestione degli assortimenti, come se le insegne della GDO che su tali strade si sono avventurate non fossero state in grado di riempire quegli spazi di contenuti rilevanti per la propria clientela. Abbiamo così visto nascere reparti non food “dopati” come vaghi tentativi di imitazione del category killers di turno, senza però averne il know how, né tantomeno essere in grado di raccontare al cliente questa loro nuova dimensione (per essere credibile come specialista dell’elettronica, ad esempio, non è sufficiente imitare l’assortimento del leader di mercato e realizzare un negozio nel negozio, dotato di propri spazi e strutture ad hoc).

Ora il problema non è, tout court, ridurre la numerica dei prodotti sugli scaffali quanto attuare una gestione attiva e strategica dell’assortimento, anziché attuare periodiche revisioni assortimentali che spesso si limitano a de-listing funzionali all’accaparramento di ulteriori listing fee… Detta così parrebbe un’ovvietà, ma la verità è che basta dare un’occhiata agli scaffali per rendersi conto di come concetti semplici come la costruzione di una scala prezzi leggibile per il cliente sia spesso un’illusione e quanto i negozi siano ancora pieni di vecchie “glorie del passato” che si trovano a fianco delle new entry annualmente proposte dall’Industria.

Ma quanto vi sia ancora da fare nell’ambito di una corretta strategia di manutenzione dei propri scaffali è dimostrato dal fatto che vi siano iniziative quali “Prodotto dell’Anno” che dichiarano l’obiettivo di proporre annualmente le innovazioni di prodotto migliori cui dare spazio sui propri scaffali. Pur essendo vero che la prima vittima di tale illusione è la stessa IDM, è altrettanto evidente che la maggior parte delle innovazioni nella realtà non sono tali (almeno agli occhi del vero giudice: il cliente) e che la maggior parte dei lanci non si traducono in successi. Provocatoriamente inoltre potrei dire che per conoscere il vero “prodotto dell’anno” sarebbe sufficiente leggere i dati di venduto alla casse dei propri punti vendita.

Infine un breve accenno alle private labels, da taluni viste come “fate turchine” in grado di miracolare margini e fatturati. Al di là di avere sbagliato fiaba- mi si conceda la battuta…- il rischio concreto è quello di attribuire a tali prodotti un ruolo non proprio e troppo ambizioso. A mio avviso la crescita che le PL stanno registrando negli ultimi anni- per quanto la quota italiana, prossima al 20%, sia ancora lontana dalla media europea del 35%- deve essere vista soprattutto come efficace risposta alla domanda del cliente di prodotti di buona qualità ma che non debbano scontare nel prezzo la brand value dei prodotti dell’IDM e, soprattutto dal lato della GDO, come tassello cruciale per rafforzare il rapporto che lega il retailer al proprio singolo cliente.

Ciò che spesso manca su questo fronte è però un’attività di scouting finalizzata alla ricerca di fornitori e prodotti, che si ponga l’obiettivo dell’innovazione di prodotto/servizio a favore del cliente, facendo sì che la GDO esca dalla logica da follower dell’IDM nella selezione dei prodotti e dai più banali “mee too” anche sul fronte dei packaging.

Il lavoro di Compralo è certamente tra i più pesanti e critici, e proprio per questo, senza sminuirne la centralità, sarà certamente uno degli aspetti sui quali Biancaneve dovrà lavorare maggiormente.

2-ESPONILO. Nonostante siano numerose le ricerche e i contributi che parlano del punto vendita quale “media”, nelle realtà i supermercati e gli ipermercati di oggi sono non molto dissimili da come si presentavano anni fa. Certo, vi sono state evoluzioni nelle attrezzature (penso ai passi in avanti, soprattutto nell’ambito del risparmio energetico, sulle attrezzature dei freschi e sull’ambientazione di alcuni reparti), ma al di là di alcune chimere- come il digital signage– penso si possa dire che negli ultimi anni le novità principali si siano concentrate soprattutto nell’area del barriera casse (prima con l’introduzione di soluzioni di self scanning e più recentemente self checkout), anche se mi chiedo con quale reale valore per il cliente che si vede sempre più gravato di attività… Pur essendo evidente come l’organizzazione spaziale di un punto vendita parta sempre e comunque dal prodotto e servizi contenuti e non essendovi layout ottimali in assoluto, sono convinto che tanti operatori della GDO farebbero meglio a girare i propri punti vendita dotati di carrello per capirne le tante “forzature” e “anomalie”: scoprirebbero così corridoi troppo stretti, categorie merceologiche distribuite in ogni qual dove nel punto vendita, assenza di spazi di “respiro”- dove poter attendere qualcuno col carrello senza sentirsi come una macchina in panne in mezzo ai via dei Fori Imperiali- o zone antistanti le casse sempre troppo anguste…

Esponilo quindi- oltre a utilizzare i più moderni software per la gestione dello space allocation e il visual merchandising– dovrebbe di tanto in tanto mettersi nei panni del cliente e chiedersi se sia davvero così marginale studiare in modo più attento quanto la GDO sia in grado di aiutare il cliente all’interno del punto vendita, realizzando ad esempio una chiara segnaletica che gli permetta di decifrare gli scaffali, o trovare il prodotto che gli serve nel minor tempo possibile. In caso contrario, ad esempio, i sempre più dispersivi ipermercati avranno ben poco da lamentarsi del fatto che tanti clienti si spostino sempre più verso canali, quali il discount o supermercati di piccole dimensioni, dove la lettura dell’assortimento e la “viabilità” risultano più intuitivi e rapidi.

3-PROMOZIONALO. Si tratta certamente del nano più ostico e scorbutico. Negli anni è diventato il vero protagonista della scena, anche per rimediare agli eccessi di Compralo e ai limiti di Esponilo che in effetti hanno riempito (in modo disordinato) gli scaffali di prodotti difficilmente vendibili se non con un sostanzioso taglio prezzo. Come recentemente documentato da Nielsen la pressione promozionale è passata dal 20% nel 2000 al 30% nel 2012 e nel contempo la sua efficacia si è ridotta. Nei libri di marketing- approssimativamente alle pagine due o tre c’è scritto che la leva del prezzo (ci ricordiamo le care, desuete, famose quattro “P”? Product, Price, Promotion, Place?) è la più facile da imitare da parte dei competitors, soprattutto quando questi vendono il nostro medesimo prodotto. E dato che le analisi Nielsen dimostrano come le promozioni riguardino, 365 giorni all’anno, sia i leader che i followers di categoria- oramai anche le private labels!- ecco che abbiamo un elemento che da solo spiega la riduzione dell’efficacia promozionale. Oggigiorno poi vi sono strumenti che permettono ai clienti di comparare i prezzi tra i diversi retailers semplicemente utilizzando uno smartphone e geolocalizzando la ricerca; e poiché i clienti sono oramai divenuti molto bravi a utilizzare questi strumenti (molto più di quanto lo siano certi buyers…) non v’è da stupirsi che la GDO sia riuscita in pochi anni  a formare una classe di cherry pickers seriali.

L’uscita da questo cul de sac non è ovviamente nel semplificatorio passaggio all’every day low price– che è una strategia commerciale ed organizzativa e non una tattica- perché dobbiamo sempre ricordarci che le promozioni hanno risposto alla richiesta di risparmio delle famiglie italiane sempre più forte in questo contesto di prolungata crisi, e sarebbe pertanto sbagliato considerarle un errore. Ma la crescita della pressione promozionale è anche frutto della sempre minore rappresentatività dei prezzi normali di vendita a scaffale dei prodotti: vi sono categorie- l’olio d’oliva, il tonno in scatola solo per citare due esempi- dove la pressione è arrivata a livelli tali da farci chiedere se abbia senso o meno avere il prodotto se non in promozione. Questa situazione è a mio avviso frutto a sua volta delle regole contrattuali in vigore nella gran parte della catene della GDO italiana, dove il gran numero di livelli di sconti e condizioni ha reso via via sempre più complicato la gestione dei prezzi di vendita, con l’effetto ultimo di rendere difficile il controllo dei margini per la GDO e complicare agli occhi del cliente la percezione del reale valore dei prodotti, sminuendo così anche l’efficacia di richiamo della promozione stessa.

Quindi solo lavorando a stretto contatto con Compralo il nostro Promozionalo potrà migliorare la qualità del proprio lavoro, anche nella misura in cui sarà motivato a collaborare con Comunicalo e Conoscilo, i successivi due nani di cui parleremo subito.

4-COMUNICALO. I volantini, la televisione, la radio, la carta stampata, l’outdoor, i nuovi media: non manca nulla al coltellino da lavoro di Comunicalo. Peccato che difficilmente sappia calcolare l’efficacia reale di ciascuno dei media utilizzati e gestirli in modo sinergico. Le funzioni Marketing, oltre a essere talvolta come delle “riserve indiane” all’interno degli organigrammi della GDO, spesso anche al loro interno lavorano prive di una visione d’insieme, come se l’obiettivo fosse quello di fare rumore, anziché quello di parlare (armoniosamente) coi propri potenziali clienti. Non v’è da stupirsi che guardando tale panorama, ad esempio, George Plassat di Carrefour si interroghi sul senso del Marketing (di questo marketing, ribadisco)…

Anche il linguaggio pubblicitario è rimasto ancorato a vecchi slogan e stereotipi: si leggono titoli di volantini forse in grado di suggestionare la mitica casalinga di Voghera, ma ben distanti dalla esigenze dei consumatori moderni che chiedono più chiarezza e meno chiasso.

Una approfondimento merita l’argomento “volantino e volantinaggio”: premesso che il primo è lo specchio del lavoro caotico di Compralo e Promozionalo, possiamo però aggiungere che anche la fase di distribuzione- interamente nelle mani di Comunicalo- nemmeno utilizzando i tanto decantati strumenti di certificazione (abbiamo presente, tutti noi, quanti volantini riceviamo giornalmente nelle cassette postali?) può dirsi pienamente controllata, col rischio che tale inefficacia vanifichi gli impressionanti investimenti fatti dalla GDO proprio nei volantini (che assorbono mediamente il 70% dei budget pubblicitari).

Nonostante ogni anno si stampino in Italia più di 12 miliardi di volantini, e non vi sia un segno di rallentamento, ritengo che sia assolutamente opportuno un ripensamento di questa traiettoria che la GDO pare oggi non essere in grado di interrompere, nonostante risulti sempre più evidente trattarsi di una strada malridotta.

Per compiere reali passi in avanti sarà assolutamente necessario che Comunicalo chiami in suo (e nostro) aiuto il tanto bistrattato Conoscilo.

5-CONOSCILO. “Mettere il cliente al centro” è da anni uno dei must dichiarati dalla GDO ed oggetto di  numerosi workshop e convegni. “Mettere al centro il cliente” dovrebbe significare in primis costruire attorno alle sue esigenze i nostri negozi- in termini di assortimenti, prezzi e servizi- ma nella realtà la tentazione cui tanti retailers non sanno resistere è quella di mettere il cliente al centro… di un fantomatico bersaglio, cercando di colpirlo con promozioni di tutti i tipi, spesso molto distanti dai suoi reali desiderata. L’ambito promozionale è infatti il regno delle attività mass market: pur disponendo di una ricca serie di dati loyalty, la maggior parte degli operatori del settore pare finora non essere stata in grado di valorizzare tale patrimonio di conoscenza dei comportamenti d’acquisto dei clienti.

Sia ben chiaro che non si intende qui sostenere che i soli dati loyalty siano in grado di disegnare un profilo perfetto della clientela, ma è certo che sia molto meglio lavorare perlomeno su aggregati di clienti (profili/cluster), piuttosto che trattare i clienti come fossero una sola cosa. Un cliente alto frequentante, ad esempio, sarà certamente in grado di apprezzare maggiormente attività promozionali nei reparti freschissimi rispetto a un cliente a bassa frequenza e che magari si reca nel punto vendita solo in occasione delle promozioni più aggressive… I dati loyalty permettono anche di verificare il reale appeal delle singole meccaniche promozionali, ma anche in questo caso spesso si preferisce ignorare tali dati per non mettere in discussione quei calendari e quelle dinamiche promozionali che nascono dall’incontro tra GDO e IDM e che ben poco si preoccupano del cliente finale e che raramente effettuano obiettive valutazioni ex post dei risultati (analizzando l’impatto delle promo non solo sul prodotto, ma sull’intera categoria o sul carrello).

Se una reale presa di consapevolezza del valore dei dati loyalty pare paradossalmente ancora lungi dal venire, ecco già che si affermano nuove “illusioni”.

L’ultima è legata la fenomeno “social”: così quasi tutte le insegne delle GDO aprono pagine su Facebook, twittano come il più compulsivo degli adolescenti, ma senza avere ben chiaro, a mio avviso, che la prima dimensione “social” è data dal punto vendita, dalla possibilità di innescare in quel contesto una reale e positiva relazione col cliente, guardandolo negli occhi e rispondendo alle sue domande e gestendone le eventuali lamentele e criticità.

Non sarò certamente io a disconoscere l’importanza delle attività di social marketing, ma questo non significa illudersi che una corretta gestione di tali ambiti sia in grado di colmare lacune o mancanze della propria politica commerciale o del punto vendita.

E’ pertanto necessario dare centralità alle funzioni Marketing rendendole parte attiva delle dinamiche aziendali: solo in questo modo la GDO potrà tornare a parlare alla propria clientela, recuperando anche quella capacità di ascolto che pare essersi persa nel rumore da lei stessa provocato.

6-TRASPORTALO. La logistica è da molti considerata come una “monade” leibniziana, ovvero come un territorio a sé stante, con proprie regole, e per questo motivo i progetti di ottimizzazione nascono e vengono spesso gestiti all’interno delle strette (e alte) mura della medesima funzione. Nella realtà sono convinto che anche l’efficienza ed efficacia della logistica passi, anzi scaturisca, da una corretta gestione degli assortimenti, ovvero da una loro calibratura sulla realtà ( quantitativa e qualitativa) della rete vendita. Fino ad oggi si è provato a ottimizzare tale ambito- addirittura pensando di trasformarlo in una fonte di redditività per chi gestisce affiliazioni…- esternalizzando, o incentivando un proliferare di Cedi e sotto-Cedi della cui singola efficacia mi permetto di dubitare, almeno a giudicare dall’impatto sui conti economici dei costi logistici e dalla numerose criticità che vivono i punti vendita (anche se, a onor del vero, dovremmo aggiungere che l’attività promozionale, fatta di picchi di consegna e successive rimanenze, certamente non aiuta…).

L’argomento meriterebbe certamente più spazio, ad esempio per affrontare il tema dei prodotti freschissimi (pensiamo all’ortofrutta) e alle insidie del “chilometro zero” (difficilmente gestibile in base all’attuale struttura della supply chain nella GDO), ma mi riprometto di tornarne a parlarne in modo più approfondito in futuro.

Ciò che è certo è che Trasportalo non dovrebbe mai lavorare da solo, anzi dovrebbe essere coinvolto in modo più attivo dalle altre funzioni, che farebbero meglio a non vedere la Logistica come un corpo esterno (o addirittura estraneo) al proprio business.

7-MOTIVALO. Il personale dovrebbe essere un protagonista del punto vendita (anche se parliamo di vendita non assistita): per questa ragione Motivalo dovrebbero sempre lavorare a stretto gomito con tutti gli altri compagni. Anche su questo fronte però,  alla grande attenzione per le divise e altri aspetti “estetici” del negozio spesso non corrisponde una reale valorizzazione del personale inteso come terminale di contatto col cliente. Per intenderci: giustamente la maggior parte degli operatori della GDO investe notevoli risorse nella continua formazione professionale del personale, ma la vera lacuna, a mio avviso, è spesso data, dal mancato coinvolgimento delle risorse umane nelle politiche di insegna, spesso subite più che conosciute realmente. Così capita di frequente che il cliente non trovi nel personale di vendita quel supporto che si attende, venendo spesso rimandato ad altri luoghi (come il box informazioni, vero e proprio “ombelico” del negozio), vivendo la medesima sensazione che si prova- a chi non sarà capitato almeno una volta?- di avere fatto la fila di fronte a uno sportello INPS o delle Poste per poi scoprire di doversi rivolgere ad altro sportello o ufficio…

I retailers dovrebbero in questo senso incentivare un approccio bottom-up, ovvero una generazione dal basso di idee e progetti, coinvolgendo maggiormente coloro che vivono in prima persona la realtà del negozio insieme al cliente. Alcune personali esperienze mi danno la certezza che si tratta di un patrimonio ai più sconosciuto, ma che potrebbe rivelarsi quanto mai strategico per la gran parte degli operatori del settore: potrebbero così scoprire che i progetti migliori non nascono da impeccabili presentazioni in PowerPoint ma  da una chiacchierata con un repartista o un addetto al banco taglio o una cassiera.

 

In conclusione: non cerchiamo perfide Regine da incolpare per la situazione attuale e non restiamo in attesa di Principi che ci risveglino. Rimbocchiamoci invece le maniche e iniziamo a vincere le ingannevoli convinzioni di un passato oramai irrecuperabile o di un futuro che non è mai arrivato, riscoprendo l’ABC del commercio, senza andare troppo lontano, scavando magari nella storia delle nostre aziende e guardando negli occhi i nostri clienti: come i sette nani della fiaba saremo così in grado di estrarre ancora pietre preziose dalla pur dura roccia.

 

Ammissione finale:

C’è una forzatura nel parallelo con la fiaba: è evidente a tutti che la GDO non sia bella come Biancaneve 🙂

 

Daniele Cazzani

Responsabile Marketing e Comunicazione – Ipermercati Pellicano – Lombardini Holding S.p.A.

@danielecazzani

I #discount, l’effetto #curling e lo #sweeping degli #assortimenti

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Cosa lega uno dei meno conosciuti (e più strani) sport olimpici invernali con il formato meglio performante della GDO? Vedrò di spiegarlo, non prima però di avere riportato alcuni dati di recente diffusione.

La crescita che i discount- fino a pochi anni fa considerati la “cenerentola” della GDO- stanno conoscendo anche nei primi mesi del 2013, seppure ridotta rispetto al 2012, testimonia come sempre più consumatori non disdegnino oramai di fare acquisti in questi negozi: recenti dati ISTAT attestano come nel 2012 il 62% delle famiglie si sia recato in un discount (con punte del 75% nel Mezzogiorno), con una crescita del 9% rispetto al 2011.

Lo Scenario Trade di Aprile 2013 di IRI, dimostra inoltre come- ad eccezione dei comparti “cura persona” e “cura casa” in calo in tutti i formati tranne che negli specialisti drugstore- per tutti gli altri comparti le performances dei discount siano decisamente migliori rispetto a ipermercati e supermercati, soprattutto per quanto concerne la drogheria alimentare (che pesa poco meno del 40% sui volumi LCC):

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Da più parti si iniziano a sentire suggerimenti relativamente al fatto che per garantirsi una crescita anche nel futuro i discount dovrebbero impegnarsi per far sentire meno “poveri” i propri clienti, ad esempio lavorando sull’ambientazione dei punti vendita, oppure introducendo più prodotti industriali di marca, il cui acquisto farebbe (anche qui il condizionale è d’obbligo) sentire meno povero il consumatore.

Ed ecco che entra in gioco l’ ”effetto curling”.

Per chi non se lo ricordasse il curling è quello strano sport invernale che più o meno tutti riscopriamo solo nel corso delle Olimpiadi Invernali. Due squadre si fronteggiano su un campo ghiacciato con l’obiettivo di lanciare dei dischi di granito (chiamati “stone”) verso un obiettivo costituito da quattro centri concentrici (definito “home”).  I momenti cruciali sono quelli della scivolata iniziale e del lancio (in cui alla sfera viene impresso una rotazione chiamata, appunto, curl) e lo sweeping, ovvero la spazzolatura del campo appena di fronte allo stone- effettuata tramite apposite scope- per influenzarne traiettoria e velocità. [Spero che gli appassionati di questo sport perdonino l’approssimazione della mia descrizione].

Tornando ai nostri discount, possiamo dire che la fase di “scivolata” e “(ri)lancio” del canale discount sia già stata effettuata in modo efficace, lavorando sull’aspetto dei punti vendita, la qualità dei prodotti e l’assortimento, senza perdere l’atout della convenienza, ovvero la cruciale forbice/prezzo rispetto agli altri canali.

Certamente questo trend è stato influenzato anche dalla crisi dei consumi che attanaglia il nostro Paese da tanti (troppi) anni e nell’ambito della quale i discount hanno ricoperto il ruolo di “canale rifugio”, ma sarebbe assurdo sovrastimare questa componente, dato che, solo per fare un esempio, in Germania, che come tutti ben sappiamo ha un’economia più florida di quella italiana (e dei consumatori con un potere d’acquisto decisamente superiore) la quota dei discount è superiore al 40%.

Detto quindi che la traiettoria iniziale di crescita è corretta, l’obiettivo ora deve essere quello di garantire che lo scivolamento del discount (stone) continui a essere efficace, disegnando nel contempo una traiettoria (l’ “effetto curling” citato nel titolo) che miri all’obiettivo (home), ovvero a conti economici che possano garantire volumi e marginalità per una crescita sostenibile nel medio lungo termine, anche al di là di questa fase congiunturale.

La prima leva da gestire per garantire il migliore sweeping ai discount dovrà certamente essere quella degli assortimenti.

Su questo fronte il panorama attuale vede situazioni molto diverse: a fronte di insegne che presentano una forte quota di prodotti di marca sull’assortimento, ve ne sono altre- che si tratta di quelle che registrano le migliori performances- che hanno puntato o su prodotti a marchio proprio o su un assortimento con marchi di fantasia.

In questo contesto i discount dovranno guardarsi dal cedere troppo facilmente alle lusinghe dell’IDM, che a fronte dei segno negativi dei canali tradizionali, desidererà entrare anche in questo canale in modo ancora più massiccio, cercando spazio sugli scaffali anche nelle realtà che finora si sono dimostrate loro più impermeabili.

Sarà certamente difficile resistere alle lusinghe del listing fee, ma- senza legarsi come moderni Ulisse all’albero della nave o mettere della dolce cera nelle orecchie dei propri buyer- i CEO delle aziende discount dovranno ricordarsi soprattutto dei propri clienti, che hanno premiato dapprima assortimenti facilmente leggibili e chiare scale prezzi, e negli ultimi anni l’introduzione dei banchi serviti e i connessi sforzi sul fronte dei prodotti freschi e il miglioramento più in generale della qualità di tutto l’assortimento.

Lasciare libero arbitrio ai buyer nella costruzione di assortimenti-monstre sarebbe invece la via più facile per perdere il controllo dei propri punti vendita, disorientare la propria clientela, e in ultima istanza mettere a rischio i risultati aziendali.

Ciò detto, quindi, quali sono gli ambiti assortimentali in cui risulta possibile e doveroso lavorare?

Proprio le performances dei reparti freschi dimostrano come in questo ambito sia ancora notevoli gli spazi di miglioramento, lavorando innanzi tutto sul prodotto freschissimo: infatti se l’obiettivo vuole essere quello di fidelizzare sempre più la clientela, è giocoforza necessario incrementare la frequenza d’acquisto e su tale fronte i freschissimi giocano un ruolo cruciale. E’ infatti dimostrato da numerose ricerche come, ancora più che da uno spesso indecifrabile concetto di “convenienza” (che spesso dipende dalle abitudini di consumo e dai panieri di acquisto dei singoli), siano i reparti freschi a svolgere un’importante funzione di driver nelle scelte di acquisto (in ambito alimentare e della spesa quotidiana). Lavorare sulla gestione della filiera per i prodotti ortofrutticoli, sulla qualità del reparto panetteria (vera e propria calamita di fedeltà: il 90% degli Italiani compra il pane quotidianamente nello stesso punto vendita) e degli altri banchi serviti (carne in primis) dovrà quindi essere lo sweeping più importante per garantire il proseguimento della crescita del canale e il miglioramento della fidelizzazione della propria clientela.

I discount pertanto non potranno sottrarsi a rendere ancora più duro il confronto col canale supermercati; in questo saranno certamente aiutati dal fatto che questi ultimi hanno assurdamente tentato un inutile inseguimento agli ipermercati, inflazionando gli scaffali, puntando (troppo) sul non food, e perdendo di vista la vera reason why di un negozio che della prossimità e fidelizzazione della clientela avrebbe dovuto fare un punto di forza.

Allargando lo sguardo sugli altri comparti merceologici le considerazioni sono più diversificate.

Tenendo presente il sopracitato cave canem nei confronti dell’IDM, possiamo dire però che l’assortimento soprattutto nella drogheria alimentare (e non) dovrebbe essere gestito prediligendo un lavoro sull’ampiezza anziché sulla profondità, leggendo con attenzione gli stili di consumo, in modo tale che l’esperienza d’acquisto all’interno di un discount possa essere completa e gratificante: la sensazione di “povertà” che tanti attribuiscono alla shopping experience all’interno di un moderno discount- fermo restando che in alcuni casi mi chiedo se davvero ne abbiamo mai frequentato uno con gli occhi del cliente…- è non tanto riconducibile alla qualità delle attrezzature o dei prodotti (anzi, il packaging di alcuni prodotti- a marchio privato o di fantasia non importa- rasentano talvolta l’over promise qualitativa) quanto, spesso, all’impossibilità di completare il paniere (lista) della propria spesa con quella sola shopping expedition.

Diversa la riflessione per i comparti “cura persona” e “cura casa”, dato che la presenza dei specialisti drugstore riduce gli spazi di manovra: ritengo personalmente che la logica di gestione dovrebbe essere quella di un completamento dell’offerta merceologica sul fronte della “cura persona”, mentre per quanto concerne la “cura casa” vi sono possibilità di crescita nella misura in cui il cliente chiederà sempre una migliore balance tra qualità/prestazione e prezzo (riducendo la propria dipendenza dalle marche leader) e l’assortimento saprà essere mirato sulle consolidate dinamiche di consumo senza inseguire inutili innovazioni di prodotto (spesso fini a se stesse).

Margini importanti di sviluppo sono invece possibili nel comparto PetCare: al di là del fatto che la quota di questi consumi in Italia ha ancora forti margini di crescita (non per nulla è uno dei pochi comparti in crescita anche nei sofferenti ipermercati e nei supermercati) ritengo vi siano ampi spazi per vincere l’affezione dei consumatori verso i prodotti di marca di questo comparto, lavorando sull’innovazione di prodotto e sui prodotti complementari e di servizio. In sintesi i discount dovrebbero avere il coraggio di andare oltre le prestazioni basiche in tali merceologie e ampliare l’offerta su nuove linee, confidando di poter incontrare una sempre crescente domanda di qualità e convenienza da parte dei consumatori.

In ambito Non Food invece continuo a ritenere- nonostante leader del settore paiono pensarla in senso opposto…- che il rischio da evitare sia quello di continuare a proporre ai propri clienti prodotti inutili- dalle piallatrici a compressori…- o che perlomeno aprono un ventaglio di problematiche sull’assistenza postvendita del cui onere i discount dovrebbero tenere maggiormente conto (chiedendosi se il gioco valga la candela); mentre si potrebbe migliorare la qualità dell’offerta (sempre in ambito di ampiezza) su comparti casa e cucina, ovvero in ambiti più prossimi alla quotidianità della propria clientela.

Un inciso. Per quanto invece vi siano insegne come Eurospin leader nel settore viaggi, continuo personalmente a ritenere che,  soprattutto per i followers, non vi sia reale vantaggio nell’avventurarsi in questi ambiti, se non per l’impatto atto sui fatturati (che da tanti punti di vista continuo a ritenere figurativo). Vendere viaggi- assegnando a terzi le reale gestione del cliente e del servizio- poco attiene alla vera mission di un retailer discount, che dovrebbe invece consistere nell’offrire quotidiane occasioni di risparmio ai propri clienti.

Vi sono invece ambiti assolutamente importanti in ambito non alimentare che un discount potrebbe efficacemente presidiare, se solo sapesse vedersi non solo come venditore di prodotti, ma anche come fornitore di servizi, sempre nell’ottica di creare reale valore ai clienti ma senza avventurarsi in settori (penso alle utilities) dove potrebbe al più ricoprire il ruolo (non strategico e pericoloso) di “front office” per il cliente ma senza un reale controllo sulla filiera di servizio.

Per tornare al curling ritengo quindi che il lavoro di sweeping attraverso la leva degli assortimenti (e dei servizi) sarà assolutamente cruciale negli anni a venire per disegnare una curva di crescita sostenibile al canale discount, che sarà certamente influenzata anche da tante altre variabili, ad esempio dalla scelta della strategia commerciale: se lavorare in un ottica di every day low price piuttosto che con una gestione in cui abbia spazio la leva promozionale.

Ma sul tema dell’edlp e della promozionalità, piuttosto che della relazione con la propria clientela in quello che continuo a ritenere come il canale con le maggiori e più interessanti potenzialità di sviluppo nell’ambito della GDO avremo modo di parlare in futuro.

Concludo con una frase di Albert Einstein con l’auspicio che possa essere fatta propria da chi nel nostro settore in questo momento  è troppo intento a piangere sul calo di volumi e fatturati, anziché lavorare per rispondere al nuovo contesto individuando in esso nuove opportunità di crescita per la propria azienda e per tutti i propri collaboratori.

Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera sé stesso senza essere ‘superato’. Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza.  (A. Einstein)

Daniele Cazzani

Marketing e Comunicazione Lombardini Holding SpA – Ipermercati Pellicano

@danielecazzani

L’INSOSTENIBILE LEGGEREZZA DELLA LOYALTY

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Iniziamo con una considerazione che dai più potrebbe essere considerata una banalità.

Per un operatore della GDO, la carta fedeltà– insieme ai prodotti a marchio- dovrebbe essere una delle principali leve per la costruzione della propria brand identity. Per quanto risulti banale ricordare come assortimenti e prezzi siano elementi facilmente imitabili dal parte dei nostri concorrenti, si deve ravvisare come nella realtà la consapevolezza dell’importanza del Loyalty Marketing fatichi a farsi strada. E ciò nonostante fosse legittimo attendersi che la crisi che la GDO sta attraversando avrebbe comportato un’analisi critica degli approcci e le strategie che hanno caratterizzato gli ultimi anni: assortimenti ridondanti– guidati dalle logiche di listing fee e dalla scelte dell’Industria e non certo da attente valutazione di category management- politiche di pricing confuse e spesso imperscrutabili per il cliente, un sempre più massivo ricorso alla leva promozionale mass market.

La scarsa lungimiranza delle scelte fin qui compiute nasce certamente dal fatto che per anni si sono ignorati i dati loyalty, paradossalmente disponibili (e in grande abbondanza) ritenendo, erroneamente, che le attività di Loyalty Marketing fossero più degli esercizi di stile che dei potenti strumenti nelle mani dei retailers.

Una provocazione che può valere come esempio sul mancato riconoscimento del ruolo della Loyalty: per sapere quale sia il “prodotto dell’anno” siamo davvero convinti sia meglio ascoltare il parere di un panel di consumatori, anziché le scelte sul nostro scaffale dei nostri clienti?

Certo, forse a sostenere questa situazione di marginalizzazione hanno pesato casi in cui il Loyalty Marketing è divenuto cosa a sé all’interno delle organizzazioni aziendali, una “riserva” con proprie logiche e obiettivi spesso distanti e se non del tutto incoerenti rispetto a quelle del core business aziendale.

Ma tali devianze credo non possano nascondere l’evidenza che, nonostante nel corso degli anni siano certamente aumentati gli investimenti nel Loyalty Marketing, spesso la relativa funzione aziendale risulta ancora essere marginale o perlomeno non al centro delle scelte strategiche aziendali.

Non credo che il problema  sia riassumibile nel solo termine dell’ammontare delle risorse investite, quanto nella capacità di “innestare” realmente il Loyalty Marketing nell’alveo delle strategie aziendali.

Tale processo non potrà mai decollare realmente, almeno finché la cultura della fidelizzazione non sarà diffusa in tutte le ramificazioni aziendali in modo tale che il cliente possa viverla nel corso della sua esperienza d’acquisto (dall’ingresso al punto vendita, al percorso lungo le corsie, alle casse, navigando sul sito web o mobile, ecc).

Con il pragmatismo che nasce dal fatto di lavorare all’interno di una piccola (artigianale) realtà nel mare magnum della GDO, voglio portare l’attenzione su due momenti che a mio parere esemplificano la mancanza di una cultura delle fidelizzazione: la sottoscrizione della carta fedeltà e il “packaging” delle tessere.

Partiamo dal secondo. Lo studio grafico delle carte fedeltà spesso e volentieri denuncia frettolosità e disinteresse: codici colore ed elementi grafici sono talvolta del tutto scollegati dall’immagine dell’insegna, fino a risultare anonimi; non esiste un packaging di presentazione al cliente (perché non pensare a un cofanetto che contenga la tessera, il regolamento e- perché no?- un buono sconto?). Tale approccio è davvero paradossale se pensiamo che la carta fedeltà è nei fatti un “pezzo di noi” che il cliente porta sempre con sé…

Ma, soprattutto, voglio concentrare l’attenzione sul momento di ingresso nel mondo loyalty di una qualsivoglia insegna della GDO, ovvero la sottoscrizione della carta fedeltà. Se siamo fortunati , una volta ottenuta l’attenzione del personale di turno al box informazioni ci viene rapidamente consegnato il modulo per l’inserimento dei propri dati. Personalmente per arricchire di contenuti e informazioni i secondi dedicati alla compilazione non ho mai avuto il piacere che il personale di cassa mi spiegasse quali fossero i vantaggi della propria carta fedeltà, illustrandomi ad esempio la raccolta punti, oppure le convenzioni con altri operatori esterni. Nulla. Di solito è il silenzio ad avvolgere il cliente, lasciato solo nella compilazione del modulo, e che, con difficoltà riesce talvolta ad avere informazioni esaustive sul trattamento dei dati in base alla normativa sulla Privacy. L’effetto è simile a un ufficio postale o bancario, dove si devono compilare dei moduli in modo asettico sotto lo sguardo (anch’esso asettico) di un addetto.

Spesso il risultato di tale trascuratezza è riscontrabile nel database clienti: poco leggibile perché con dati incompleti o manifestamente erronei; minando così tutte le operazioni a valle che dovrebbero basarsi sulla qualità dei primi dati raccolti.

Se davvero vogliamo parlare di costruzione di una brand identity attraverso il Loyalty Marketing, anziché pensare che il problema principale sia dato dalla limitatezza delle risorse a disposizione, dovremo ammettere che il vero punto focale, in grado di determinare o meno il successo delle nostre strategie, è nel fatto che il percorso deve partire dal basso, con un approccio bottom-up, ovvero dal punto vendita, vera arena dove si gioca il rapporto col cliente, dove tutto inizia (la prima visita, la sottoscrizione della tessera) e dove, ci si augura, nulla debba mai finire…

Daniele Cazzani @danielecazzani