LA NON ISOLA E I SUOI TESORI (CLIENTI E FILIERE)

CONSIDERAZIONI PER IL RETAIL SUMMIT DEL 22.09.2021 PUBBLICATE SUL NUMERO 302 DI MARKUP MAGAZINE

Citando una frase di J.Donne- resa famosa dallo spot del principale player del settore- potremmo dire che nessun insegna della GDO è un’isola.

Se nello spot si intendeva dire che un supermercato vive in un territorio fatto di persone, passioni, storia e cultura, la mia provocazione vuole essere quella di invitare gli attori della GDO a non immaginarsi come isole autosufficienti.

Il rischio, altrimenti è di bloccare le propria evoluzione come evidenzia il caso degli ipermercati, ieri punta più evoluta del retail, oggi è sempre di più in difficoltà.

Partendo da questa consapevolezza la GDO dovrebbe aprirsi a collaborazioni con soggetti terzi, guardando ad esempio al mercato delle start-up, non tanto per comprare licenze quanto per studiare nuovi approcci al mercato e ai clienti.

Il tutto in ottica omnichannel, senza illudersi che basti un sito di ecommerce o il click&collect  per sentirsi “al passo coi tempi”.

Servono ibridazioni di forma ma, soprattutto, serve disegnare nuovi modelli di business: pensiamo al potenziale della membership economy che potrebbe divenire la chiave di (s)volta per esprimere il grande potenziale delle carte fedeltà della GDO finora rimasto inesplorato (i clienti sono il vero tesoro!).

Allo stesso modo serve una nuova visione anche sul ruolo delle filiere, facendo evolvere il paradigma del fornitore in quella di una moderna partnership che spinga all’innovazione, alla qualità e alla sostenibilità (delle risorse e delle persone).

Il prossimo Retail Summit ci dirà se e quanto questa consapevolezza sia diffusa e le organizzazioni pronte a puntare nell’unica direzione corretta: quella che porta al cliente.

@danielecazzani

AI CENTRI COMMERCIALI SERVONO UMILI RAMMENDATORI, NON SPOCCHIOSI ARMATORI

Vedo tanta euforia per la riapertura dei centri commerciali nei fine settimana. Uno stato d’animo certamente giustificato vista la prolungata (e, da tanti punti di vista, ingiustificata) chiusura nei giorni della settimana da sempre più importanti per il commercio.

Tanti operatori confidano nel cosiddetto revenge shopping come acceleratore di questa ennesima ripresa che arriva all’inizio di una stagione estiva su cui tanti ripongono molta fiducia in attesa dei saldi estivi.

Come già capitato in passato temo però che la tentazione di sperare in un ritorno al passato sia una pericolosa illusione.

Basterebbe leggere le ultime ricerche per capire quanto la società italiana esca più povera e comunque provata da questa lunga crisi con un aumento di oltre un milione di disoccupati e i poveri assoluti vicini a quota sei milioni; temi di cui si è smesso di parlare da quando il dibattito si è concentrato sulla possibilità di fare o meno uno spritz all’interno dei locali.

Questi numeri, che stridono con la crescita dei risparmi e della raccolta di fondi di investimento, non possono essere ignorati.

Inoltre l’approccio al consumo in quest’ultimo anno è certamente cambiato con una maggiore attenzione al risparmio- ne è una testimonianza la crescita dei discount e degli specialisti drugstore- e una forte modifica dei canali con la scoperta dell’e-commerce (in forma paura o ibrida) da parte di milioni di consumatori.

Per usare una metafora, il mare del commercio è cambiato e potrebbe quindi rivelarsi frustrante gettare in acqua le vecchie e logore reti per accorgersi che non sono in grado di raccogliere quanto sperato…

Torno così ai centri commerciali che da enormi e gioiose cattedrali dello shopping per lunghi mesi sono state trasformate nei weekend in spazi vietati ai più con lunghi corridoi di saracinesche abbassate, luci spente e un silenzio rotto solo dal rumore di qualche carrello della spesa alimentare.

In questa prima fase di piena riapertura noto molti centri commerciali giocare la carta del risparmio, provando faticosamente a coalizzare le tante anime commerciali dei mall attorno ad operazioni a premio, concorsi o formule votate comunque alla convenienza.

Ho detto prima che il tema del risparmio sarà certamente importante ma non credo risolutivo.

I gestori dei centri commerciali più che immaginarsi quali attori commerciali tout court (non si offendano, ma non hanno la cultura di un retailer…) dovrebbero lavorare per armonizzare (non provare a guidare) le iniziative dei singoli e investire nel disegno di servizi a supporto dell’esperienza dei clienti, tema che finora in pochi hanno affrontato confidando solo nella varietà dei negozi e nella presenza di una food court per fare attrazione.

Per tornare alla metafora del mare le società di gestione delle grandi strutture commerciali dovrebbero quindi dismettere i panni di grandi armatori (alias meri operatori immobiliari) per indossare quelli più umili (ma estremamente utili) dei rammendatori, occupandosi della riparazione delle reti e impegnandosi, con perizia e pazienza, nella connessione delle diverse reti per intercettare un consumatore sempre più sfuggente ed esigente.

In questo nuovo, e ancora burrascoso, mare serve umiltà per sperare in una pesca proficua.

@danielecazzani

Il dizionario (impossibile) del retail – O come Omnichannel

Ogni giorno il retail inventa nuove parole. Racchiuderle in un dizionario è compito quasi impossibile. Ma proviamoci 😉 partendo dalla lettera “o” come “Omnichannel”

IL LUNGO INVERNO DEL RETAIL (MarkUp n.296)

Nello scorso autunno quando si iniziava a parlare di “new normal” ci siamo purtroppo accorti che di “normal” vi era ben poco: dapprima i coprifuoco serali, quindi il carosello dei colori delle regioni italiane, poi la chiusura dei centri commerciali nel week-end e della ristorazione, hanno avuto l’effetto di ravvolgere le lancette del tempo riportandoci laddove avevamo sperato di non trovarci più.
Una lunga sequenza di avvenimenti cui si è sommata una drammatica frenata nei consumi (sopratutto non alimentari) e un riequilibrio nei canali di vendita- con la portentosa accelerata dell’e-commerce- che ha ridisegnato il panorama del Retail.


Un riassetto destinato a non essere recuperato.

Il Retail infatti non può permettersi il lusso di rinchiudersi in una caverna, in letargo, in attesa che tutto torni come prima.
Quanto successo- inutile nascondersi dietro il semplicistico detto che ogni crisi è un’opportunità- ha messo e metterà a rischio tante realtà e che ha già avuto l’effetto di sconvolgere i piani di mid-term di tanti Retailers.
Questa è forse la prima volta nella storia moderna del Retail in cui una profonda rivoluzione non è dettata da un’innovazione tecnologica quanto da un elemento esogeno e, per questo, ancora più difficile da gestire, proprio perché impatta sui comportamenti di acquisto, sulla psicologia del consumatore, sul ruolo dello store fisico e via dicendo. Una vera e propria sfida che dovrebbe essere affrontata in primis partendo dalle organizzazioni, dalle persone e dai propri clienti.
Certo, non è detto che mettere al centro delle proprie strategie il cliente e la sua esperienza risolva da domani tutti i problemi, ma sarebbe la scelta corretta per non farsi trovare impreparati all’arrivo della tanto auspicata primavera.

@danielecazzani

IL RETAIL DEVE FARE ROTTA VERSO IL CLIENTE IN QUESTO MARE INCERTO (MA NON CHIAMIAMOLO DESTINO…)

A fine anno si è soliti fare il consuntivo di quanto accaduto nei mesi precedenti e le previsioni (che spesso confondiamo coi nostri buoni propositi) per l’anno che verrà.

Il 2020- con la maledetta comparsa nelle nostre vite del coronavirus- ci ha insegnato come le previsioni (sia nell’area personale che in quella professionale) siano deboli come foglie al vento dell’autunno in un contesto in continuo, inarrestabile e imprevedibile mutamento. Ovviamente questa consapevolezza e quanto successo- ovvero i trend immaginati dai guru del marketing spazzati via come carta straccia…- non devono portare il Retail ad assumere una posizione attendista o, peggio ancora, fatalista.

Oggi più che mai è necessario definire delle proprie strategie per affrontare questo difficile momento, esattamente come di fronte a una tempesta in mare aperto la soluzione non è attendere di vedere dove ci porteranno le correnti- scelta perdente a prescindere!- quanto disegnare una propria rotta e scegliere le vele più adatte e, nel contempo, chiamare alla massima unità d’intenti tutto l’equipaggio.

Nel delicato equilibrio di una barca nella tempesta o di un’’organizzazione in un momento di crisi, lo scollamento di singoli elementi può risultare fatale.Ripartiamo quindi dalle persone: mettendole a centro delle strategie, coinvolgendole nelle scelte, senza raccontare la favola del “un pò di pazienza e tutto tornerà come prima”, ma condividendo in modo trasparente le difficoltà e le opportunità che questo momento offre.

Come ha insegnato la rivoluzione dello smart working a tante organizzazioni si può lavorare in modo diverso e anche migliore, anche quando le scelte sono forzate da elementi esterni.E’ proprio al contesto esterno che bisogna avere il coraggio di guardare, per capirne il nuovo assetto.

Devo però confessare che termini come “new normal” personalmente non mi appassionano, perché troppo spesso ci si concentra solo su alcuni degli effetti di superficie che la crisi innescata dal Covid-19 ha comportato come la crescita dell’e-commerce. Guarda caso solitamente l’attenzione si concentra sugli elementi positivi e non ad esempio quelli negativi come l’aumento dei lavoratori in cassa integrazione, la riduzione della propensione al consumo e l’inasprimento delle differenze sociali…

Senza quindi distogliere lo sguardo dalla realtà che lo circonda credo il Retail abbia oggi l’opportunità- ma vorrei dire l’obbligo- di tornare a focalizzarsi su due aspetti fondamentali.Innanzi tutto i propri clienti. E’ giunto il momento che una parola quale “customer experience” si traduca in reali progetti. I retailers devono compiere un grande sforzo per disegnare le journeys dei propri clienti (il plurale è già indice della difficoltà del compito in un mondo omnichannel…), misurare l’efficacia della customer experience che offrono (quanti ancora oggi non misurano l’NPS, che possiamo considerare un primo tassello in questa direzione?), e continuare a migliorarla e arricchirla- ascoltando i feedback dei propri clienti e osservando la concorrenza e il mercato anche fuori dai confini del proprio settore- in un processo di learning by doing che coinvolga appieno tutte le funzioni aziendali.

Solo un questo modo, mettendo al centro dell’attenzione il cliente, il Retail potrà affrontare il nuovo contesto dando un senso alla sua presenza brick & mortar laddove le relazioni tra persone possono fare la differenza.

Il secondo aspetto è legato alle promozioni. Penso sia giunto il tempo di ridefinirne il ruolo: non intendo con questo certo dire che il prezzo non sia più un driver importante nelle scelte dei consumatori, ma prezzo non equivale a promozione. Così come promozione non per forza deve equivalere a taglio prezzo. Anche in questo ambito il Retail è chiamato a innovare passando da approcci mass market ad approcci tailor made, con promozioni (che possono essere intesi anche come nuovi servizi) ritagliate sui bisogni dei singoli così che siano davvero rilevanti e orientanti nelle scelte di consumo.

In conclusione, se nemmeno questa crisi avrà avuto la forza di far cambiare strategie a tanto Retail temo che nei prossimi mesi vedremo sempre più saracinesche abbassate. In quel (drammatico) caso potremo forse dare la colpa anche a qualche DPCM, ma non certo al solo destino…

@danielecazzani

IL FUTURO DEL RETAIL E’ NEI GIOVANI

Poco più di un mese fa (tempus fugit!) ho avuto il piacere- su invito di Cristina Lazzati, direttrice di MarkUp, GDOWeek- di tenere lo speech introduttivo del Master Retail Marketing and Sales Management organizzato da 24ORE Business School di fronte (virtualmente sic!) a tanti giovani che saranno protagonisti del #Retail di DOMANI. 

Non mi ritengo un guru quindi non ho portato loro le mie “verità” (ho sempre più DOMANDE che risposte…) ma mi sono permesso di dare loro 3 piccoli suggerimenti (che nella mia esperienza sono stati preziosi):

• Pensare come CLIENTI (non solo come manager)
• PARLARE coi propri clienti (fonte inesauribile per imparare a fare retail)
• Essere sempre CURIOSI (guardando competitors, leggendo ricerche sociologiche ecc)

Oggi più che mai il Retail ha bisogno di nuove ENERGIE per guardare al FUTURO 😉

IL RETAIL E IL DECAMERON AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

DA MARKUP N.290

Nel XIV secolo Boccaccio scrisse il famoso Decameron: una raccolta di cento novelle che ruota attorno all’esperienza di dieci ragazzi e ragazze che per sfuggire la peste del 1348 si rifugiano nella campagna fiorentina occupando le giornate, tra le altre cose, raccontandosi storie ispirate ai loro tempi.

Le lunghe settimane di lockdown- durante la fase 1 della crisi coronavirus che possiamo paragonare, mi sia concesso, alla peste del ‘300- hanno costretto milioni di Italiani a casa; non sappiamo ancora se nei prossimi mesi e anni vedranno la luce opere di simile valore  😉 ma sappiamo quanto smartphone e social abbiano permesso a noi tutti di rimanere in contatto in tempo reale con amici e conoscenti pur lontani da noi.

Quel che sappiamo è che i retailer hanno avuto l’occasione di costruire rapporti e di dialogare coi propri clienti non per proporre un acquisto ma su altri asset, quali la condivisione di valori (tema tanto decantato negli ultimi anni), utilizzando quali canali i social network.

Dobbiamo però ammettere che in pochi casi questo sia avvenuto in modo efficace.

Molti retailer hanno preferito investire in (spesso) melensi e retorici spot televisivi, vuoti di significato e promesse, riducendo nel frattempo la capacità dei propri customer service di dare risposta a clienti spesso frastornati dai vari dpcm e alla ricerca di informazioni sull’apertura di un negozio piuttosto che sulla “sorte” di un proprio ordine online.

Invece mai come ora, coi propri negozi chiusi e i siti di e-commerce (laddove presenti) in tilt, vi sarebbe stata la necessità di aprirsi al dialogo, all’ascolto.

Chi ha avuto il coraggio di dialogare coi propri clienti ne trarrà beneficio per i mesi e anni a seguire: domani, più ancora che ieri, i clienti chiederanno ai retailer e ai brand di essere presenti non solo durante un’acquisto in negozio o online ma anche nella vita di tutti giorni.

 

@danielecazzani

LA (IN)FEDELTA’ AI TEMPI DEL CORONAVIRUS

Riprendo l’articolo sul numero 288 di MarkUp. Buona lettura 😉

La crisi legata alla diffusione del covid-19 sia nel nostro Paese che nel resto del mondo rischia di cambiare profondamente il nostro modo di vivere. 

E’ verosimili che vi sarà un’accelerazione degli Italiani verso la digitalizzazione: formazione, lavoro, shopping in aggiunta alla già forte propensione alla socializzazione digitale.

Una delle espressioni che più si sentono in questi giorni è “ci sarà un prima e un dopo Coronavirus”. 

Ritengo personalmente che questa frase si dimostrerà vera per il Retail.

Ma qui, più che sul “prima” e sul “dopo”, vorrei pensare all’”oggi”.

In questo periodo la relazione tra consumatori e retailers si è modificata.

Ad esempio quello spazio di socializzazione, incontro e scoperta che sono- o dovrebbero essere- i negozi sono vuoti (al netto di alcuni comparti- penso alla GDO- dove pur rimanendo aperti la relazione e interazione si è profondamente modificata).

Questo può essere il momento in cui il Retail scopre il valore della fidelizzazione.

Un relazione costruita sulla mera interazione transazionale (mi paghi e ti offro in cambio un prodotto o servizio) oggi si trova in grande difficoltà.

Più o meno forzosamente il consumatore è oggi indotto a cercare la soluzione più comoda e accessibile per soddisfare il bisogno (il negozio più vicino al posto del solito ipermercato…).

I retailers invece che siano stati in grado di costruire dei forti legami coi consumatori, tramite esperienze distintive, basate sul riconoscimento dei bisogni e dei sogni dei propri, clienti programmi di loyalty generosi e CRM fortemente personalizzati, potranno vedere rafforzate le proprie posizioni già oggi.

Per questi retailers ci sarà certamente un “dopo”. Per gli altri- quelli ancorati alla leva promozionale e ancora spaventati dall’ecommerce – il futuro rischia di fermarsi al “prima”.

@danielecazzani

LA SFIDA DEL RETAIL: CAMBIARE PER IL CLIENTE (intervista a Forum Retail 2020)

Pubblico con piacere l’intervista rilasciata FORUM RETAIL su temi a me cari come la trasformazione digitale, la necessità di cambiare e la centralità del cliente.

 

Siamo pronti ad accogliere culturalmente una trasformazione digitale? Come può esprimersi un brand oggi, visto anche il contesto eccezionale che stiamo vivendo?
Provocatoriamente potremmo dire che se un brand oggi non fosse pronto a declinarsi in digitale sarebbero i consumatori a non accoglierlo più…
Prima che sull’aggettivo “digitale” vorrei però soffermarmi sul sostantivo “trasformazione”. Infatti mai come negli ultimi anni il retail ha potuto vivere sulla propria pelle la forza del panta rei di Eraclito: l’ambiente in cui ci viviamo, la grande differenza di atteggiamenti, valori e stili di consumo tra le generazioni, le evoluzioni tecnologiche pongono il retail di fronte a sfide ogni giorno diverse.
Alle organizzazioni e, soprattutto, alle persone è richiesta una grande attitudine al cambiamento per rimanere in contatto con un mondo di consumatori sempre più complesso- difficilmente clusterizzabile secondo i vecchi paradigmi socio demografici- e per rispondere non più solo a domande inerenti il prodotto o servizio offerto, ma più estesamente al ruolo che si vuole giocare nel contesto sociale in cui si opera.
L’e-commerce in particolare ha modificato i benchmark per tutto il retail. Inutile illudersi di tornare indietro, dopo questo periodo; altrettanto inutile pensare di poter fare la guerra all’e-commerce tramite la leva della proporzionalità tout court (in molti se ne sono resi conto troppo tardi).
L’omnicanalità oggi è un attributo fondamentale per costruire le relazioni coi propri clienti.
Il digitale da questo punto di vista è un enabler di nuove possibilità, lo sta dimostrando ora. Il digitale però non è solo tecnologia, ma anche organizzazione: la digitalizzazione deve ridisegnare le strutture, i ruoli e le responsabilità.

Come cambia il marketing dopo il digitale e cosa vuol dire fare Data-driven marketing?

Il concetto di data-driven nel marketing è oramai abusato. Dati e tecnologie abbondano al giorno d’oggi, ma l’effetto paradossale è quello dell’asino di Buridano: le tecnologie sempre in evoluzione ci portano spesso a capire che la soluzione che implementiamo dopo mesi di roll-out si rivela già superata al momento del go-live portando con sé frustrazioni; allo stesso modo la gran mole di dati spaventa: così come ammirati da una grande onda sull’oceano ce ne stiamo sulla spiaggi ad ammirarla anziché provare a cavalcarla.
Inoltre la grande attenzione sulle tecnologie e sui dati ha portato a una sottovalutazione dell’aspetto umano, di cui forse solo ora si torna a parlare in una condizione di emergenza che ha evidenziato la centralità delle persone.
Un aspetto fondamentale- direi cruciale per il retail brick & mortar- e su cui andrebbero costruite le strategie.
La relazione è l’aspetto al cuore del retail oggi: i dati e le tecnologie possono essere utili se funzionali a questo importante obiettivo.
Il marketing come sempre è chiamato ad arricchirsi di nuove competenze e conoscenze.

Il futuro: quali trend tecnologici ritieni in crescita?

Vedo una grande attenzione a due filoni: i metodi di pagamento e le subscriptions.
Per i primi la sfida sembra essere quella di renderli più rapidi e invisibili possibili- pensiamo ad Amazon Go dove il cliente esce dal negozio senza nemmeno rendersi conto di avere pagato … le seconde invece sembrano la panacea dei mali per un retail alle prese con un cliente sempre meno fedele.
Per quanto concerne i pagamenti ritengo che vi si ponga un’eccessiva enfasi- ma mi rendo conto che il retail ha sempre bisogno di nuove frontiere da esplorare a prescindere dalla loro effettiva rilevanza per i clienti…- per le seconde spesso, al netto di limiti nell’infrastruttura tecnologica che le sorregge, la domanda che in molti non si pongono è se la subscription risponda a una reale esigenza del cliente (se lo facessero dovrebbero ammettere che in realtà è più spesso una risposta alle proprie esigenze di supply chain e gestione degli stock).
Molti guardano a Netflix quando si pensa a un modello di subscription, senza capire che il punto di forza del player che ha sconvolto il mondo dei media non è il concetto l’abbonamento ma l’avere eliminato il telecomando.

In conclusione spero che il prossimo trend sia quello di mettere davvero al centro delle proprie strategie i clienti, non le tecnologie.

La ricostruzione delle strategie, post Covid-19, deve ripartire da qui.

@danielecazzani

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