retail & stories
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Come sarà l’anno che verrà per il Retail?
Non sono solito fare previsioni così anche quest’anno me ne sono guardato bene nell’articolo che ho scritto per il numero di dicembre di Markup.
Ho deciso invece di scrivere- in modo decisamente insolito me ne rendo conto- una lettera/canzone ispirandomi alla splendida canzone di Lucio Dalla del 1978.
Per questo motivo invito tutti a cantarla, non a leggerla 🙂
Caro Retail ti scrivo così ti parlo un po' e siccome sei molto distratto da MarkUp ti scriverò. Da quanto hai iniziato ci sono tante novità, Amazon è arrivato oramai e questa cosa ancora a te non va. Si esce spesso la sera perché online è festa ma c'è chi passa il tempo a sperare che l'antitrust rovini la sua festa e si sta sempre a postare per intere settimane e a quelli che hanno niente da dire del tempo ne rimane. Ma la Lazzati ha detto che il nuovo anno porterà una rivoluzione che il Retail sta già aspettando: sarà tre volte Black Friday e Natale tutto l'anno ogni giorno sarà una promozione e tutti i negozi saranno pieni di giorno. Ci sarà da scontare e premi tutto l'anno anche i negozi potranno festeggiare mentre Amazon e Google già lo fanno. E si farà la spesa ognuno come gli va anche i millenials potranno comprare ma soltanto a una certa età e come ogni anno qualcuno chiuderà saranno forse i troppo pigri o i diffidenti sull'omicanalità. Vedi caro Retail cosa ti scrivo e ti dico e come sono contento di essere qui in questo momento vendi, vendi, vendi, vendi vedi caro amico cosa ci si deve inventare per poterci ancora sperare per continuare a guadagnare. E se quest'anno poi passasse in un istante pensa al tuo cliente fallo sentire importante che il tuo negozio sia anche il suo. L'anno che sta arrivando tra un anno passerà il Retail si sta preparando è questa la novità.
Ciò detto… Buon 2020 a tutto il Retail!
@danielecazzani
Viviamo nell’epoca dei BIGDATA eppure… Eppure in molti nel retail sembrano davvero non sapere cosa farsene.
Ogni anno le aziende investono MILIARDI DI EURO in pubblicità pensando di poter influenzare il COMPORTAMENTO D’ACQUISTO del cliente- ovvero determinare una scelta di nel breve o brevissimo termine- mentre in realtà altri sono gli strumenti che avrebbero a disposizione.
Il RETAIL, perennemente all’affannosa ricerca di NUOVI clienti, pare non capire di possedere già un enorme PATRIMONIO: i propri CLIENTI.
Conoscere oggi il comportamento del cliente è FACILE, quasi banale, almeno se pensiamo al comportamento transazionale in termini di numero, contenuto e frequenza di acquisto. In effetti di analisi RFM (Receny-Frequency-Monetary) si parla da molti anni ma spesso le sue risultanze restano segregate su qualche presentazione in powerpoint.
Ma proprio come un ICEBERG i retailers paiono spesso accontentarsi di quanto il cliente fa vedere solo in superficie: prendendo atto del comportamento i clienti vengono accuratamente clusterizzati, così facendo cristallizzandone lo status.
Prendere decisioni sul DOMANI utilizzando come base solo la quanto conosciamo del comportamento di IERI però presta il fianco a possibili errori e scelte sbagliate.
Facciamo un esempio. Ipotizziamo di suddividere i nostri clienti in 2 cluster: “member” e “top”. Questi ultimi sono caratterizzati da un maggiore volume di acquisti nel periodo considerato, e per questo considerati i “migliori” nostri clienti.
Ad essi pertanto riserviamo offerte più generose, con l’intento di coccolarli e farli sentire “speciali”.
Ma normalmente non ci chiediamo cosa li abbia resi “top”, per quale motivo ci abbiano scelto, quale elemento abbia influenzato le loro singole specifiche scelte d’acquisto.
Senza conoscere il PERCHE’ è difficile poter agire sul COME efficacemente mantenerli “top” o migliorare la fedeltà e il comportamento dei “member”.
Insomma, la sola analisi dei dati transazionali non è sufficiente per un’analisi corretta, perché risulta fondamentale conoscere le determinanti del COMPORTAMENTO del cliente.
Il Retail dovrebbe essere CURIOSO e indagare quanto sta sotto la superficie osservabile dell’iceberg/cliente.
Infatti, come ben sappiamo, la parte nascosta dell’ICEBERG è FONDAMENTALE per la sua statica e dinamica ed è RICCO di informazioni.
Un peccato non indagarlo. Un peccato mortale per quel Retail che ha la sensazione di subire l’omni-pervasività dei pure player dell’e-commerce.
Per fare questo servono investimenti nel CRM, nell’INTELLIGENZA ARTIFICIALE per costruire nuovi modelli di analisi della CUSTOMER EXPERIENCE.
Ma serve anche una nuova ORGANIZZAZIONE del Retail che metta al centro un nuovo MARKETING, più intelligente ed evoluto rispetto a quello odierno.
Una grande SFIDA su cui riflettere nel corso di questa calda estate.
@danielecazzani
Poco più di un mese fa, esattamente il 2 Aprile, si è celebrata è la Giornata Mondiale dell’Autismo.
Una parola oramai conosciuta, ma spesso solo superficialmente, come lo è in generale l’ampio perimetro delle disabilità, non solo fisiche ma anche psichiche o sensoriali.
Ne avevo già parlato nel lontano 2016 (vedi qui articolo “Disabilità e Retail: quante barriere a una strategia inclusiva”) sottolineando come per molti anni nel Retail la pigra risposta alle esigenze delle persone con disabilità sia stata la realizzazione di uno scivolo all’ingresso negozio (comunque mancante in tanti, troppi, negozi ancora oggi) o dotare i propri negozi di ascensori seguendo l’equazione disabiltà = barriere architettoniche.
Equazione limitativa ed errata. Risultato: non si è fatto abbastanza.
Torniamo a noi, oggi, e pensiamo a questo Retail in continua evoluzione, omnichannel, customer-centrico, phygitale e via aggettivando…
Quante sono le difficoltà del fare shopping di una persona con disabilità? Quante sono le ferite alla propria dignità che una persona con disabilità deve subire ogni giorno, anche solo perché vuole entrare in un negozio e fare la spesa? Troppe. Semplicemente troppe.
Pensiamo a scaffali irraggiungibili, camerini troppo stretti, zone casse respingenti, un caleidoscopio di luci, colori e suoni che, ad esempio, per un persona con un disturbo dello spettro autistico possono essere l’equivalente di un inferno, e via dicendo.
Sono davvero tanti gli ostacoli che il Retail, non certo volontariamente, presenta nei propri store.
Il problema si presenta anche online perché, pur a fronte di una innata mancanza di barriere architettoniche, ancora poco si è fatto per agevolare clienti con disabilità. Pensiamo ad esempio a persone con handicap visivo non grave, tra cui molti anziani, che necessitano di scritte o immagini notevolmente ingrandite. Chi invece è affetto da daltonismo non riesce a decifrare correttamente gli avvisi che sono espressi solo dal colore. Diversamente i non udenti non percepiscono le informazioni di un file audio e di gran parte dei file video. E via dicendo…
Tornando ai negozi fisici sono tanti, spesso piccoli, gli accorgimenti che potrebbero migliorare di molto l’experience di questi clienti (senza peggiorare quella degli altri) partendo dalla progettazione degli spazi per arrivare alla creazione di servizi ad hoc (come ad esempio il servizio di spesa assistita per clienti con disabilità visiva proposta da Auchan Casal Bertone a Roma in collaborazione con Unione Italiana Ciechi e Ipovedenti di Roma di cui ha parlato MarkUp a marzo).
Anche i servizi after sales dovrebbero tenere conto delle specifiche esigenze dei clienti. Pensiamo a un servizio come il “reso” nel momento in cui si costringa una persona con disabilità fisica a recarsi in negozio: perché non creare un servizio at home per questi clienti?
In conclusione penso che il Retail potrà dirsi davvero moderno quando sarà veramente inclusivo e attento alle difficoltà di tutti non discriminando alcun cliente in base alla disabilità.
In primis è una sfida per le persone e per i manager del Retail.
@danielecazzani
RIPRENDO ED ESTENDO L’ARTICOLO PUBBLICATO SUL NUMERO DI GIUGNO 2018 DI MARKUP
Raccontare. Emozionare. COINVOLGERE. Suggerire… Sono davvero molti i ruoli che possiamo assegnare alle VETRINE di un negozio.
Proprio per questo motivo le vetrine devono essere considerate come un vero e proprio MEDIA.
Nonostante questo potenziale, la sensazione è che però molti retailer non sappiano bene come gestire questi spazi: basta fare due passi nelle vie di una città o in un centro commerciale per capire come spesso a vincere sia l’improvvisazione, la standardizzazione o, peggio ancora, la BANALITÀ.
Eppure come detto si tratta di TOUCHPOINT fondamentale; le vetrine sono la prima calamita in grado di attrarre anche il consumatore distratto dallo schermo del proprio smartphone. In un’epoca caratterizzata da eccesso (e talvolta appiattimento) di offerta sono davvero pochi i secondi (e i metri) a disposizione del retail per CATTURARE il potenziale consumatore.
Nonostante sia evidente quanto siano fondamentali la LEGGIBILITÀ dell’offerta e del messaggio, spesso le vetrine sono invece gestite come repository per una gran quantità di prodotti, quasi si volesse condensare in pochi metri tutta la propria offerta, spinti da un assurdo “horror vacui” che porta a saturare tutti gli spazi.
Altrettanto importante è la COERENZA tra la vetrina e il negozio. La promessa, il racconto, non devono essere smentite appena varcate le soglie d’ingresso; eppure spesso la sensazione è proprio questa, come se vetrina e negozio fossero gestite da aziende diverse (per capirne il motivo basterebbe guardare agli organigrammi interni di tanti retailer… e vedere la frattura tra la funzione che si occupa del visual e le altre funzioni del marketing in primis).
L’altra tendenza è quella di digitalizzare questi spazi, dotandoli di tecnologie di digital signage con moderni schermi led. Quest’ultima moda, che sembra interpretare le vetrine quali grandi TELEVISORI, non tiene conto del tipo di engagement possibile per un consumatore in transito lungo una via o un mall, e non certo comodamente seduto su un divano…
Si tratta di un ERRORE già fatto con gli schermi degli smartphone impropriamente considerati come mini-televisori. In quel caso ciò che non si considera è che i contenuti devono essere personalizzati per essere rilevanti su un mobile device; nel caso delle vetrine invece va considerata la modalità di fruizione di un video (spesso senza audio) da parte di un consumatore poco disponibile a sincronizzare il proprio orologio con uno spot (soprattutto senza avere con sè l’amato TELECOMANDO).
Permettetemi ora una provocazione. E se la miglior vetrina fosse una NON VETRINA?
Gli Apple Store ad esempio presentano vetrine senza prodotto. Quello che viene raccontato però è l’ESPERIENZA del cliente all’interno dello store.
Un racconto potente, in grado di ingaggiare il consumatore e invitarlo all’interno del negozio per unirsi alla community degli appassionati di Apple…
Certo un caso che pare limite vista la forza del prodotto Apple, ma uno spunto per tanti retailers alla ricerca di un’identità per le proprie vetrine.
In conclusione se le vetrine vogliono trasformarsi in un efficace specchio dei DESIDERI del consumatore è quanto mai necessario ripensarle trasformandole da cenerentole del marketing a splendide principesse (e perdonate questa confusione di fiabe 😉)
@danielecazzani
DI SEGUITO L’EXTENDED VERSION DEL MIO ARTICOLO PUBBLICATO SUL NUMERO DI MARZO 2018 DI MARKUP.
Baby boomers, generazione x, millennials, generazione z… Non v’è dubbio alcuno che sempre più il concetto di generazione risulti essere importante nelle strategie del moderno retail.
L’attenzione ai millennials e alla- ancora più giovane- generazione z è testimoniata da ricerche, convegni e studi che però spesso sembrano sottacere il fatto che proprio queste giovani generazioni, da tanti retailer viste come nuova terra di conquista, in realtà sono caratterizzate da un basso indice di fedeltà ai brand e, soprattutto, da un basso potere di spesa.
Non che vi sia nulla di cui stupirsi: pensando al panorama italiano, basta considerare come queste generazioni siano in realtà composte da giovani spesso disoccupati, o con contratti a tempo determinato o stage- cui sono correlati bassi livelli salariali- e che vivono in molti casi coi propri genitori fin oltre i trent’anni.
Potere di spesa a parte, certamente l’entrata nel mercato di queste generazioni- avvezze fin da subito ai nuovi digital device- ha avuto un impatto anche sui media utilizzati dai retailer, visto che la tv (almeno quella tradizionale) diventa sempre meno importante nella dieta mediatica quotidiana dei giovani, a favore del web e del social, arene nelle quali infatti tanti retailer si sono forzosamente e spesso affannosamente gettati.
E’ inoltre importante non cadere in facili stereotipi, come quello che abbina nuove generazioni ed e-commerce.
Come dimostra infatti una recente ricerca svolta da Accenture nel mercato USA i giovani consumatori nati dopo il 2000 (la generazione z di cui sopra) preferiscono effettuare acquisti negli store brick & mortar, non via e-commerce, pur pretendendo di trovare i retailer presenti anche sul web o nei social, con un coerente approccio multicanale.
Se cerchiamo però di valutare l’impatto del nuovo composit generazionale sui programmi loyalty, dobbiamo prendere atto di come si siano registrate minime innovazioni su questo fronte negli ultimi anni.
Come se i retailer, su altri fronti pronti a rivedere assortimenti, politiche promozionali e piani media, sul lato della loyalty avessero immaginato che tutto potesse rimanere com’era.
Purtroppo non è così.
Millennials e generazione z sono, come clienti, ben diversi dalla precedente generazione x o ancor più dai baby boomers. Non parlo ovviamente di gusti o preferenze per questo o quel prodotto, ma di approccio al consumo e di orizzonti temporali.
Le precedenti generazioni- mi si permetta di semplificare qui alcuni insight tratti da diverse ricerche sociologiche (lettura sempre da consigliare al retail)- vedevano nel prodotto un fine (l’attestazione del raggiungimento di un traguardo) e l’orizzonte temporale delle proprie scelte era quello medio-lungo, quello per intenderci del piano di risparmio per l’acquisto della casa e l’accensione del mutuo o della lunga carriera (fata di tanti, solidi, gradini) all’interno di un’organizzazione aziendale e sociale.
Millennials e generazione z vivono l’oggi, e per essi il prodotto è elemento di un’esperienza non un obiettivo in quanto tale.
La loro infedeltà (al brand, ma anche al posto di lavoro, come lamentano tanti forum di hr manager) nasce da questo nuovo approccio culturale al consumo, non da altro.
Inoltre millennials e generazione z sono caratterizzati da un maggiore individualismo (che si apre agli altri nel momento della condivisione ex post di una propria esperienza), rispetto alla precedenti generazioni che condividevano un più ampio paniere di ideali (spesso contrapponendosi gli uni agli altri proprio in funzione di questi) e di obiettivi sociali e di vita (il matrimonio, la casa e il lavoro erano il trittico di questo “altare culturale”).
Per citare Bauman, sono la generazione della connettività, non della collettività.
Certo, l’età non dice tutto dei propri clienti, né è pensabile che si possa costruire una strategia di loyalty basata solo su questo parametro, ma un moderno retail deve prendere atto che, oggi più che ieri, è necessario tenerne conto anche in ambito loyalty e, in tal senso, ripensarsi e reinventarsi.
Non solo nei contenuti (come premi meno “cose” e più “esperienze” o “cose che abilitano esperienze”), nelle meccaniche (la formula “1 euro uguale 1 punto” è equazione della banalità, quando invece si potrebbero considerare numerosi altri comportamenti del cliente) e nei tempi (chiedere a un giovane di programmare acquisti per molti mesi per arrivare all’obiettivo è chiedere quasi un comportamento contro-natura).
Ad esempio, in relazione a quest’ultimo parametro il programma Vodafone Happy, che ogni venerdì premia i propri iscritti con un “regalo”, dimostra di avere ben compreso questa nuovo approccio.
Soprattutto per non perdere appeal verso le nuove generazioni- senza dimenticare con questo le precedenti- i programmi loyalty potrebbero essere strutturati non più come rigidi palinsesti, ma in modo flessibile, permettendo ai singoli clienti (quindi anche alle nuove generazioni) di costruire un proprio programma, sulla falsariga di quanto è successo con l’arrivo di Netflix nel mondo televisivo.
Non si tratta certamente di un cambiamento facile, ma siamo certi che vi sia un’altra strada e che i programmi loyalty possano continuare a ignorare la realtà?
@danielecazzani
Retailer e Brand sono spesso alla spasmodica ricerca di INFLUENCER e AMBASSADOR; ma ancora più spesso non si rendono conto che i primi influencer e ambassador li hanno in casa: sono i propri DIPENDENTI.
Ma perché ciò avvenga è necessario che i dipendenti si INNAMORINO dei propri PRODOTTI e dei propri CLIENTI; che li sentano, appunto, PROPRI (non di qualcun altro o di un’impersonale entità aziendale).
Una sfida non facile che per essere vinta deve essere combattuta, insieme, OGNI GIORNO.
In relazione invece ai primi- agli spesso strapagati influencer e ambassador- sono due i temi da sottolineare.
Innanzi tutto retailer e brand non devono nemmeno sognarsi di sopperire alla propria mancanza di reputation attingendo alla reputation dell’influencer di turno; anzi devono essere molto attenti alla loro selezione che deve essere coerente col posizionamento del retail/brand, perché di strane “abbinate” è già pieno il web 😉
In secondo luogo, quanti retailer o brand hanno il coraggio di adottare metriche per misurarne il reale impatto?
Certo il mondo digital non difetta certo di metriche (e da questo punto di vista risulta sempre più preferibile ai media tradizionali in cui parlare di numeri è sempre più difficile), come il CPE (costo per ingaggio), lo share of voice o il tasso di conversione, etc…
A mio avviso il tema delle metriche efficaci e di facile lettura che possano misurare impatto dell’influencer sul business aziendale- nel breve e medio periodo- diventerà sempre più importante per garantire un futuro all’influenzar marketing.
Quindi lunga vita agli influencer ma, in primis, pensiamo ai nostri dipendenti!
@danielecazzani
Quando si parla di pressione promozionale si è soliti pensare all GDO. Dopo tutto, quello della Grande Distribuzione è un settore che negli anni ha conosciuto un forte incremento di questa leva di marketing (una delle famose 4 P di Kotler) arrivando a medie del 30% (con punte anche superiori al 50% in alcune categorie) e con la quale noi tutti da consumatori abbiamo a che fare. Cosa sono, dopo tutto, i volantini promozionali che riceviamo quotidianamente nella nostra cassetta postale, se non una tangibile dimostrazione che le promozioni sono sempre tra di noi?
A ben pensarci, però, il problema della pressione promozionale non è affatto questione della sola GDO.
Il tic dello sconto sempre e comunque interessa tanti altri settori del moderno Retail.
Facciamo un esempio. Avete intenzione di comprarvi un divano? Approfittate della promozione “Metà Prezzo”! Anzi no, attendete ancora una settimana perché parte la promozione “Sotto Costo”!! No, ancora un minuto: forse è meglio approfittare della promozione “Doppi Saldi”.
Qualcuno dirà: “ma i consumatori amano le promozioni!”.
Certamente il prezzo è sempre un driver di scelta importante come dicono tutte le ricerche di mercato (qui l’estratto dell’ultimo Osservatorio Multicanalità di Nielsen e del Politecnico di Milano che da anni seguono i cambiamenti del consumatore Consumatore Multicanale_ Nielsen e PoliMi) e novità quale il dynamic pricing nell’ecommerce (dove il prezzo assume ancora un valore maggiore) vanno sempre in questa direzione, ma altra cosa è dire che il consumatore ami le promozioni tout court.
Quando si parla di “risparmio” per il consumatore possiamo in realtà individuare diverse esigenze: vi è che cerca la promozione di prezzo in quanto tale (cherry pickers), altri (money savers) che hanno un approccio più razionale e più attenti al value for money; altri ancora sono attenti al risparmio di tempo o a componenti di servizio (ad esempio garanzie, servizi post vendita ecc) cui danno valore tanto quanto il prezzo del prodotto acquistato.
Insomma il panorama (del consumatore e del suo rapporto col prezzo) è più complesso di quanto si voglia spesso semplicisticamente rappresentare.
Affidandoci alla Treccani e cercandone l’etimologia, troviamo conferma che dal latino “pro-movere” il termine promuovere dovrebbe significare “andare avanti, fare avanzare, progredire”.
Evidentemente, declinato in ambito retail, possiamo pensare a far progredire le vendite, ma perché non anche la relazione col Cliente?
Personalmente ho molti elementi che mi fanno pensare che buona parte delle promozioni che vediamo quotidianamente dispiegate rispondano a logiche di breve periodo, e siano spesso risposte per obiettivi altrettanto brevi e tattici, oppure altri rispetto a quello di un consolidamento del rapporto col cliente. Ad esempio buona parte delle promozioni nella GDO nascono da esigenze (legittime, ovviamente) dell’Industria e legate a volumi di produzione e obiettivi di sell-out.
Ma così interpretata e gestita la leva prezzo rischia di essere un boomerang, sia perché spesso l’efficacia promozionale (indicatore quanto mai grezzo se si pensa ai soli volumi di vendita, senza invece guardare in modo più ampio al periodo pre e post promozione e al più generale comportamento del consumatore) risulta debole e in calo, sia perché questo approccio mina alle radici il valore dei brand e il suo posizionamento nella mente del consumatore.
Inoltre- e non è annotazione di poco conto- il prezzo è leva facilmente imitabile dai nostri concorrenti. Ma nonostante questa evidenza sia riportata nelle prime pagine di qualsiasi manuale di marketing, ogni giorno viene ignorata.
Paradossalmente la sempre minor efficacia delle promozioni (documentata da più ricerche) ha visto paradossalmente come risposta un incremento della pressione promozionale stessa (incrementando le percentuale o i panieri oggetto di sconto), come se ci si volesse convincere che l’efficacia è correlata all’entità dello sconto. E’ banale dirlo, ma non è così. Purtroppo per quanto banale questa realtà è ancora poco accettata…
Inoltre, senza aprire qui a un tema (il brand positioning) che richiederebbe molto più spazio, mi chiedo, tornando all’esempio dei divani: un divano scontato da 1.000 euro a 500 euro, siamo sicuri che per il cliente valga davvero 1.000 euro? Che senso ha affermare che quello sia il suo prezzo per abbatterlo poi in maniera così consistente?
Le promozioni poi scontano oggi un altro grave difetto: la loro quasi assoluta indistintività. Si tratta infatti normalmente di promozioni (leggasi sconti) mass market, non calibrati sul singolo Cliente, e quindi con appeal diversi in funzione del destinatario.
La disponibilità di dati sul comportamento del Cliente renderebbe invece possibile declinare queste azioni sui singoli, col grande valore aggiunto di definire per ciascun cliente diversi obiettivi (incentivo all’acquisto, aumento dello scontrino, aumento della frequenza d’acquisto per citare solo gli esempi più banali), a tutto vantaggio dell’efficacia di questa (consunta) leva. Ancor meglio le nuove promozioni potrebbero essere finalizzate a incidere sul comportamento del Cliente non solo in negozio ma anche in altri ambiti (pensiamo al passaparola, ad azioni quali il member get member, o ancora alla possibilità di sfruttare l’esperienza del Clienti per costruire panel su nuovi servizi o prodotti in fase di test).
Solo calibrate sul singolo cliente le promozioni (lato sensu intese) potrebbero essere rivitalizzate e divenire strumento davvero efficace per consolidare le strategie dei retailer.
Così in un moderno Retail “promuovere” dovrebbe assurgere a un nuovo significato. Ovvero valorizzare anche tramite la leva prezzo i contenuti di prodotto e di servizio, del bene proposto e acquistato dal cliente.
Un passaggio certamente non facile e che mette in forse tante consuetudini ancora diffuse- che dovrebbero essere in crisi anche solo guardando i risultati delle odierne promozioni- ma quanto mai necessario per garantire sostenibilità ai conti economici e una base solida a strategie che abbiano orizzonti più ambiziose del solo “oggi”.
@danielecazzani
Quanti retailer sono veramente interessati a conoscere il proprio cliente? E quanti tra questi possono dire di conoscerlo veramente? All’apparenza si tratta di due domande molto semplici ma che nascondono pericolose insidie.
Andiamo però con ordine.
Per quanto la conoscenza del proprio cliente dovrebbe costituire un patrimonio fondamentale per il retail, spesso l’enorme mole di dati sui cui questi letteralmente siedono non è divenuta patrimonio comune e non è riuscita a influenzare le scelte strategiche, di posizionamento e commerciali degli stessi.
Ecco perché parlo di promessa smarrita, o peggio ancora persa; perché non valorizzando quella conoscenza il retailer hanno di fatto rinunciato a dialogare coi propri clienti.
Nascono così progetti loyalty che iniziano e finiscono in un pezzo di plastica, frettolosamente consegnatoci alla cassa e di cui spesso ignoriamo i vantaggi. Oppure programmi loyalty fotocopia l’uno dell’altro- con le medesime meccaniche di accumulo e conversione punti ad esempio- mere cornici per collection o cataloghi sempre più poveri e stanchi.
E pensare che la possibilità che il cliente concede al retailer di accedere ai propri dati e transazioni si dovrebbe basare su un patto semplice e chiaro, un moderno do ut des: il cliente acconsente alla lettura dei propri dati per ricevere in cambio valore, servizi, vantaggi. Invece questa promessa viene spesso, troppo spesso, non rispettata (e non certo da parte del cliente, che spesso inconsapevolmente, fornisce al retail una serie impressionante di dati su di sé e le proprie abitudini di consumo).
Per questo sono convinto che il retail debba ridisegnare il rapporto col proprio cliente. Col singolo cliente. Partendo da Magritte e da uno dei suoi quadri più famosi: Golconda
Osserviamo il dipinto. In apparenza una pioggia di uomini identici l’uno all’altro. Ciascuno vestito nel medesimo modo, con la classica bombetta. Tutti uguali proprio come i clienti si potrebbe dire. Eppure…
Eppure, tutti quegli uomini sono diversi: ciascuno si trova in una posizione diversa, chi rivolto verso di noi chi no, e in una diversa relazione spaziale rispetto agli altri. Attenzione quindi a considerare tutti i clienti uguali!
La sfida per il retail è avvincente. Portare a valore i dati quantitativi (generati dalle transazioni di acquisto) e arricchirli con dati qualitativi che possano misurare, ad esempio, la shopping experience dei clienti, o ancora la loro capacità di divenire ambassador per il propri prodotti o servizi, piuttosto che l’interazione col brand sul web e i social e via dicendo.
Quando parliamo di trasformare in quantitativi elementi qualitativi in molti penseranno al famoso Net Promoter Score. Ma, aggiungo provocatoriamente, una nota: se ci ricordiamo che questo indice nasce negli anni Settanta è evidente che sia molta la strada da fare per arrivare a costruire nuove metriche per il nuovo cliente/consumatore omnichannel.
Per fare questo percorso non esistono kit pronti all’uso.
Ciascun retailer deve essere capace di costruire dei propri strumenti perché il proprio cliente è unico, così come lo è quella relazione che un moderno CRM e una Loyalty finalmente al centro delle strategie aziendali, potranno costruire e rafforzare.
@danielecazzani
Sabato 3 dicembre è stata la Giornata Internazionale delle Disabilità. Vorrei qui condividere una mia brevissima riflessione su come il retail potrebbe e dovrebbe affrontare questo tema, partendo da un semplice dato: in Italia sono circa 3 milioni le persone con forme di disabilità.
Quello delle barriere architettoniche è tema noto ai più, ma spesso si pensa che queste siano costituite solo dai gradini sui marciapiedi, o dalle strade dissestate; o ancora che il problema principale sia la mancanza di posti auto dedicati alle persone con disabilità o la presenza di dislivelli agli ingressi di un negozio… Certo quelle citate sono vere e proprie barriere per le persone con disabilità motorie, ma l’elenco delle difficoltà che un disabile deve affrontare all’interno di un negozio è ahimè molto più ricco.
E’ infatti indubbio che anche i negozi moderni siano spesso dei labirinti di trappole e strettoie ostiche per chi non abbia la piena libertà di muoversi o abbia altre disabilità (all’udito, alla vista…).
Pensiamo a un supermercato.
L’altezza degli scaffali- con la connessa impossibilità di raggiungere i prodotti esposti- o di alcune attrezzature di aree a libero servizio (le ceste e le bilance dell’ortofrutta), o ad altri elementi di servizio (come i terminali pos alle casse), la larghezza stessa dei corridoi casse, o la spesso caotica comunicazione di prezzo (talvolta di dimensioni così minime da mettere in difficoltà chiunque), unita al disordine che spesso regna nelle corsie- con scatole abbandonate ai piedi degli scaffali- possono rendere il fare la spesa una sfida quasi impossibile alle persone con disabilità.
Se pensiamo che “fare la spesa” dovrebbe costituire un diritto “minimo” per un disabile, possiamo forse immaginare (solo immaginare) quanto il vedersi preclusa questa possibilità possa costituire una ferita alla dignità della persona.
Personalmente ritengo che quella preclusione dovrebbe essere ritenuta una ferita anche per un retail moderno.
L’e-commerce da questo punto di vista è privo di barriere e i servizi che è in grado di offrire- pensiamo alla consegna a domicilio- rappresentano a tutta evidenza una risposta efficace ai problemi della disabilità.
Risposte e servizi spesso non disponibili ovunque né per tutte le categorie di spesa e con costi talvolta superiori a quelli del retail tradizionale. Così che all’assenza di barriere “tecniche” si sostituisce la presenza di barriere economiche.
Quella degli spazi fisici è certamente solo uno degli ambiti di intervento per il retail sul tema della disabilità, senza con questo precludere interventi in altri campi (penso ad esempio alla formazione del personale per una corretta gestione relazionale della clientela con disabilità).
Progettare i negozi pensando a tutta la propria clientela, è certamente una sfida importante per il retail di oggi e di domani.
La capacità di coglierla e vincerla sarà a mio avviso segno di una visione capace di mettere davvero al centro il cliente e di una strategia pienamente inclusiva e non esclusiva.
In conclusione mi piace immaginare che le associazioni di categoria e i principali attori del retail italiano, sappiano farsi attori protagonisti di questo percorso, magari fissando a un anno da oggi un momento di incontro per fare il punto sui passi avanti compiuti e le sfide ancora da cogliere. Insieme. A beneficio di tutti i propri clienti.
Grazie per l’attenzione.
@danielecazzani
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