LA ROULETTE DI MEZZANOTTE E LA FEDELTA’ IGNORATA

Sono ancora molte le incertezze su quali saranno i lasciti di questa prolungata crisi, ma non c’è dubbio che uno di questi sarà l’accelerazione dell’e-commerce anche nel grocery (a tutt’oggi ancora una cenerentole del commercio online, pur avendo registrato incoraggianti tassi di crescita negli ultimi anni).

Oggi uno degli argomenti più diffusi nelle chat sui social o nelle call tra colleghi (in forzato smart working da settimane) è la ricerca di trucchi e suggerimenti per trovare uno slot nelle consegne a domicilio dei pochi player della grande distribuzione (o affini) che offrono questo tipo di servizio.

Questa esperienza può essere davvero frustrante: appostamenti notturni per intercettare aggiornamenti delle pagine web con la speranza che la fortuna sorrida.

Spesso e volentieri si tratta di un’illusione perché il gran numero di richieste rende probabilisticamente difficile trovare uno slot. Gli stessi operatori hanno ammesso di essere rimasti spiazzati dall’improvviso aumento della domanda (in un settore in cui l’offerta era ed è ancora limitata, anche territorialmente); questo spiazzamento è ingloriosamente visibile a tutti.

L’acquisto online è così oggi un’autentica roulette, dove in palio non ci sono vincite milionarie o raddoppi della posta, ma più semplicemente… qualche cesto di spesa.

Mi chiedo però se, al di là di generiche scuse per i possibili disservizi (in realtà limitati) e (obbligatoriamente) vaghe promesse sulla volontà di migliorare e aumentare l’offerta, i manager della GDO si siano messi nei panni di un loro cliente.

Soprattutto nei panni di un cliente fedele. Magari uno di quelli che tra i primi ha creduto al servizio, nonostante il costo del trasporto, la limitatezza dell’offerta online e qualche farraginosità nelle prime versioni dei siti web…

Oggi quel cliente si trova a sgomitare con tanti altri che, in questo periodo di lockdown, si sono orientati verso l’e-commerce come soluzione tattica, magari per paura degli assembramenti dei superstore e ipermercati.

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[ nella foto: uno degli oggetti del desiderio nel periodo di lockdown: un furgoncino di Esselungaacasa.it 😉 ]

Qualcuno penserà: tutto normale, tutto corretto. E’ la democrazia della GDO: il servizio, lo stesso servizio è offerto a tutti i clienti (o, perlomeno, ai più fortunati).

Vengo così al secondo punto. La fedeltà del cliente è o no importante? Deve o non deve essere premiata? A parole tutti direbbero “certamente” ma nella realtà quanti sta accadendo è la dimostrazione che la fedeltà dei clienti è stata in questo frangente bellamente ignorata.

Dirò qualcosa che farà storcere il naso a tanti: non tutti i clienti sono uguali. Per riconoscere questo fatto bastano due ingredienti: coraggio e numeri. Il primo dovrebbe risiedere nella mente e nei cuori dei manager della GDO, i secondi nei tanto citati bigdata di cui dovrebbero alimentarsi i programmi di CRM e loyalty,

Premiare i migliori clienti dovrebbe essere un imperativo per gli operatori della GDO lungimiranti, perché la presunta democratizzazione dell’offerta (non tanto in termini di prodotti quanto di servizi) rischia di essere una risposta insoddisfacente, una livella che abbassa la qualità del servizio offerto, disconoscendo l’importanza della personalizzazione del servizio che- oramai sono decine le ricerche che lo dimostrano- è uno degli ingredienti più forti della customer experience e della fedeltà dei clienti.

Pensiamoci bene. Cosa fanno oggi gli operatori della GDO per ringraziare i migliori clienti? Hanno forse questi accesso a cataloghi riservati, servizi esclusivi ecc. Solitamente no: quanto hanno diritto è misura del loro livello di fedeltà (punti uguali sconti o premi ad esempio). Tutto qui. Troppo poco. Oggi più che mai.

Questo momento di forte criticità- un momento, lo ricordavo in altro articolo, che mette a rischio proprio la fedeltà dei consumatori “costretti” a frequentare nuovi punti vendita rispetto alla loro consuetudine- poteva (doveva) essere il momento per dire ai migliori clienti: noi ci siamo e vogliamo farti capire quanto tu sia importante per noi.

Un esempio di questo riconoscimento poteva essere ad esempio un accesso privilegiato ai servizi di consegna a domicilio.

Invece, per quanto mi è dato sapere ed esperire, nulla di tutto ciò è stato fatto: anche i migliori clienti sono lasciati al tavolo della roulette in una silenziosa mezzanotte di lockdown…

 

@danielecazzani

ALLA RICERCA DELLE UOVA SCOMPARSE (MA NON È COLPA DELLE GALLINE!). OVVERO: LA GDO TRA LAYOUT E CUSTOMER EXPERIENCE

È capitato a tutti almeno una volta, mentre si fa la spesa, di non trovare un prodotto 😫 perché la sua posizione è stata spostata rispetto alla precedente visita.

I più o meno marcati rifacimenti di LAYOUT nascono da scelte assortimentali e necessità di ottimizzazione degli spazi basati su considerazioni varie (spesso “di pancia” o poco più) e kpi quali la resa per metro lineare.

Fin qui nulla da eccepire se non fosse per il fatto che solitamente questi cambiamenti sono fatti SENZA informare il CLIENTE che si trova così costretto a dedicarsi a una poco divertente CACCIA AL TESORO o a chiedere informazioni a destra e a manca ad altri clienti o a qualche ben disposto addetto del negozio.

Mi chiedo quale sia la difficoltà nel considerare sempre la necessità di INFORMARE i clienti di questi cambiamenti.

Non si tratta di difficoltà tecniche (un cartello; basterebbe un cartello!) ma di una lacuna CULTURALE che la GDO tarda a sanare (salvo lamentarsi dell’avanzata dell’ECOMMERCE).

L’attenzione alla CUSTOMER EXPERIENCE purtroppo non trova ancora un corretto spazio tra gli SCAFFALI e nella cultura manageriale del settore.

Urge correre ai ripari.

Urge un rifacimento delle STRATEGIE prima ancora che dei layout.

@nmr_italy

NOTA

Il titolo del post fa riferimento alla difficile ricerca del reparto uova fresche all’interno di un superstore. Ricerca conclusasi fortunatamente grazie alla solidarietà di un’altra cliente 😉

LA GDO E’ DISSOCIATA DALLA REALTÀ?

La GDO è solita lamentarsi per la contrazione dei CONSUMI, la sempre maggiore concorrenza tra format (…i discount non sono più quelli di una volta!) e l’avvento dell’E-COMMERCE e dei grandi player come Amazon che sembrano imbattibili.

Eppure dobbiamo ammettere che proprio la GDO sembra essere per prima responsabile delle proprie sorti perché incapace nel leggere i mutamenti della società, degli STILI DI VITA e quindi dei consumi.

La sua relazione quotidiana con milioni di consumatori le permetterebbe di indirizzare le scelte dell’industria (che manca spesso del rapporto diretto col consumatore), invece la GDO ne continua a subire le scelte (a volte assurde) in termini di assortimenti e prodotti (quanti prodotti falliti si trovano sugli scaffali!?).

Facciamo un esempio.

Settembre è il terzo periodo dell’anno in cui si ha un’impennata nella ricerca di informazioni in merito a DIETE e prodotti salutistici, subito dopo giugno (la prova costume! la prova costume!) e la prima settimana dell’anno (come smaltire panettoni & c.?). Vedere grafico sotto (fonte Google trends).

DIETA GOOGLE

Eppure i volantini della GDO sembrano IGNORARE questa domanda e, anzi, presentano “speciali prima colazione” ricchi di carboidrati e zuccheri, per poi magari stupirsi della riduzione dell’efficacia promozionale (e come soluzione che si fa? si aumenta la pressione promozionale!).

Sincronizzare i propri OROLOGI PROMOZIONALI ai desiderata dei clienti potrebbe essere una scelta semplice ed efficace per ridurre le difficoltà di un settore che, altrimenti, continuando nel suo miope “paste and copy” strategico, rischia di essere messo a dieta dai propri clienti.

Alla GDO serve un cambio di visione e di cultura manageriale.

Buon rientro a tutti!

@nmr_italy

Due volantini, il potere d’acquisto delle famiglie italiane e il ruolo sociale della GDO

Nel novembre 2013 (vedi qui https://newmarketingretail.com/2013/11/20/quando-i-supermercati-imitano-male-i-discount-che-imitano-meglio-i-supermercati-e-gli-ipermercati/ ) avevo discusso della “rincorsa” ai discount da parte di iper e super preoccupati di accreditarsi come altrettanto convenienti agli occhi dei consumatori.

Il punto di partenza dell’analisi era stato un piccolo volantino di Esselunga.

Oggi mi è capitato tra le mani un volantino simile che mi porta ad alcune riflessioni.

Nel 2013 (quasi quattro anni fa) la promessa era “una spesa completa a meno di 15 euro” e presentava un paniere (opinabile, come argomentavo nel post) di 20 prodotti per un importo complessivo di 14,78 euro.

Il volantino di oggi (sotto la promessa “Tutti i giorni, il più conveniente” che identifica i prodotti primo prezzo sugli scaffali dell’insegna di Pioltello) dichiara invece “una spesa completa a meno di 20 euro”. Il paniere oggi è di 25 articoli e l’importo complessivo è di 19,99 euro (mi chiedo, a margine: che fine faranno questi “giochetti” coi 99 centesimi quando saranno eliminate le monete da 1 cent di euro?).

Pignolo come sono mi sono preso la briga di confrontare i due volantini e annotare su quello attuale i prezzi dell’edizione 2013 come potete sotto leggere (ho artigianalmente riportato a penna il prezzo 2013 a fianco del prezzo attuale, spero in modo leggibile).

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Partendo dalla nota che i panieri risultano sostanzialmente omogenei, risulta evidente come in 4 anni i prezzi della maggior parte dei prodotti confrontabili non siano aumentati, risultando in alcuni casi addirittura diminuiti.

Pur confermando tutti i miei dubbi sull’efficacia di questo strumento e messaggio– altre sono, a mio avviso, le leve di contrasto verso i discount come già argomentavo nel 2013- non si può non evidenziare come avere mantenuto negli anni stabili i prezzi dei prodotti si sia tradotto in un importante fattore di tutela del potere d’acquisto dei consumatori.

Oltre ad Esselunga azioni simili sono state messe in atto da altri importanti player del settore.

Per quanto sia vero che gli ultimi due anni sono stati addirittura caratterizzati da una leggera deflazione, sarebbe sbagliato non riconoscere questo importante risultato e contributo della GDO alla condizione di vita delle famiglie italiane.

Ciò detto la Distribuzione vede difficilmente riconosciuto questo proprio ruolo sociale.

Anzi, a volerla dire tutta, la Distribuzione gode spesso di cattiva stampa, additata come speculatrice (pensiamo alle ricorrenti polemiche sui prezzi dell’ortofrutta dal campo al supermercato) e con debole capacità di lobbying su temi quali la tracciabilità dei prodotti, l’etichettatura, la normativa fiscale (pensiamo al tema IVA) e via dicendo (fatto salvo alcune iniziative di singole insegne che sono state meritoriamente in grado di portare sul tavolo della politica temi importanti).

Mi chiedo come questo sia possibile.

La Distribuzione rappresenta un importante settore dell’economia del Paese e ha peculiarità e ruoli (pensiamo alla promozione dei prodotti made in Italy e certificati) che nessun altro attore potrebbe svolgere con altrettanta efficacia (certo migliorabile).

Forse la sua frammentazione e la sostanziale debolezza degli organi di rappresentanza della Distribuzione ne sono una prima spiegazione, ma sarebbe interessante aprire un dibattito sul tema.

Chi vuole cogliere questo spunto?

@danielecazzani

#Esselunga, un #coupon, il Cliente e la #multicanalità (dimenticata?)

Alcuni giorni fa ho ricevuto un mailing di Esselunga contenente 3 coupon validi (in 3 distinti periodi) come sconto di 20 euro a fronte di una spesa minima di 100 euro (totale sconto 60 euro, per ricordare i sessant’anni dell’insegna di riferimento della GDO italiana).
Lodevole iniziativa ma in merito alla quale mi premono due domande.

La prima attiene al lato esperienziale. PER QUALE MOTIVO ESCLUDERE LA SPESA ONLINE? Non so cosa abbia dettato questa scelta (considerazioni di marginalità?) ma come Cliente per me è indifferente acquistare in un superstore Esselunga o online su esselungaacasa. Per questo sarebbe stato opportuno che anche Esselunga mi considerasse sempre come lo stesso Cliente senza penalizzare l’una o l’altra scelta. Si dice che siamo nell’epoca della multicanalità ma vedere queste barriera da parte di un’insegna che prima di altre ha creduto nella spesa on line lascia perplessi…

Seconda domanda sia tecnologica che (ancora una volta!) esperienziale. Il direct mailing cartaceo è certamente uno strumento utile per “bussare alla porta” dei propri Clienti (fatte salve le inefficienze delle società che si occupano di recapito), ma PERCHE’ NON ATTIVARE GLI SCONTI DIRETTAMENTE SULLA CARTA FIDATY DEL CLIENTE permettendo a questi di usufruirne anche a prescindere da eventuali non consegne del mailing (messe in conto dall’insegna?) o di eventuali dimenticanze del piccolo coupon in qualche cassetto di casa?

Con un nuovo approccio il mailing (ma perché non usare anche altri strumenti quali email o sms? certamente non innovativi ma assai apprezzati dai consumatori) avrebbe potuto essere lo strumento per informare il Cliente di questo “regalo” ma dal punto di vista dell’experience l’avere lo sconto direttamente sulla propria card sarebbe stato, a mio modesto avviso, un passo avanti.

Insomma: sessant’anni sono un bellissimo traguardo (raggiunto tra l’altro in splendida forma!) ma la storia (declinata come “affetto” verso vecchi strumenti) non dovrebbe mai essere da freno nell’adozione di nuove soluzioni che mettano al centro il Cliente e la sua esperienza.

@danielecazzani

Gli Ipermercati e il Non Food. I pesi massimi della GDO dal gigantismo alla crisi di identità..

ipermercato

Prendo spunto da un recente articolo di Retailwatch.it Retailwatch -Carrefour – Non Food    nel quale il direttore Luigi Rubinelli si chiedeva cosa ne sarebbe stato del Non Food in Carrefour in seguito alla scelta del CEO George Plassat di concentrarsi sul Food (che già rappresenta l’83% delle vendite del gigante francese della Distribuzione).

E’ a tutti noto come proprio il Food sia stato il comparto della GDO che più ha sofferto in questi anni, sia a causa  della riduzione dei consumi che della concorrenza delle GSS (anch’esse in grande crisi a onor del vero) e della crescita dell’e-commerce (che invece, per ora, ha solo marginalmente toccato l’ambito grocery)

Un insieme di fattori certamente critici che però ha colto la GDO impreparata, come già prevedevo nel lontano 2013 La GDO e il Non Food: aspettando Godot!?

La Grande Distribuzione ha infatti sempre gestito il Non Food come un complemento dell’offerta, gestendolo lungo gli assi dell’ampiezza e profondità dell’assortimento, con minimi investimenti sulla formazione del personale dedicato, contrariamente a quanto fatto nel Food dove si è capito quanto sia importante coltivare le competenze e i mestieri.

Da questa visione (miope) nascevano i gigantismi (tipici di Carrefour) con spazi del Non Food moltiplicati all’infinito, dove a perdersi non era solo la ratio dell’assortimento e della strategia commerciale, ma anche il cliente che per effettuare una spesa minima era costretto a chilometri di faticosa ricerca tra scaffali e “mondi” (di dubbia concezione).

L’e-commerce ha poi evidenziato come non vi sia gigantismo che regga di fronte agli infiniti spazi d’offerta di una piattaforma on line.

Dal sostanziale fallimento di quella stagione si è passati al momento dei tagli, ovvero alla riduzione di superficie di tanti di quegli ipermercati-monstre che erano stati salutati come il sole all’avvenire per la Distribuzione,

Ecco quindi il concentrarsi sul Food. Infatti i più interessanti sviluppi dei formati della distribuzione negli ultimi anni hanno avuto proprio come focus il Food, soprattutto su negozi di piccole e medie dimensioni: la prossimità è divenuta così il nuovo spazio per testare nuove soluzioni di vendita, nuovi assortimenti, nuovi servizi.

La scelta di un ipermercato di concentrarsi sul Food se intesa solo come una redistribuzione degli spazi e un lavoro sui consueti assi assortimentali rischia però a mio avviso di non essere efficace. Aumentare l’offerta Food non può essere sufficiente.

Ampiezza  e profondità sono certamente elementi importanti, ma un iper non può pensare di vincere la sfida Food rispetto a supermercati o superstore solo quel fronte: il servizio, la prossimità al bisogno, la frequenza d’acquisto, la conoscenza del cliente sono elementi importanti che hanno premiato (o penalizzato meno) i formati più piccoli in questi anni.

Infatti alcuni di questi elementi (pensiamo alla frequenza d’acquisto) vedono in partenza gli ipermercati perdenti, non fosse altro che per la localizzazione normalmente extra-urbana (almeno nel nostro Paese).

Per questo non posso immaginare che il prossimo step evolutivo degli iper sia quello di essere solo dei supermercati per così dire iper-vitaminizzati.

Il cambiamento deve essere a mio avviso più culturale e di approccio ai mercati. Da questo punto di vista aprirsi ai territori è certamente un passaggio importante: non più assortimenti generalisti ma declinati sulla storia dei territori e sui comportamenti di consumo di chi li abita.

Finiper da questo punto di vista rappresenta un esempio nel mondo degli ipermercati, offrendo in tanti casi ai propri clienti (penso a ortofrutta e formaggi) un’importante proposta di prodotti locali che avvicinano il Cliente e l’Insegna rendendo tangibile una comunione di interessi che è parte importante della nuova relazione che il consumatore ricerca.

Ciò detto, l’aspirazione a rispondere a un ampio ventaglio di bisogni del consumatore può (deve) restare obiettivo importante e fondante della formula iper.

Certo i bisogni Non Food vanno individuati con attenzione, focalizzandosi su quelli più importanti e integrabili coerentemente con la propria offerta Food, costruendo attorno ad essi assortimenti mirati, competenze e professionalità dedicate (ambito nel quale anche gli specialisti Non Food hanno tanto spazio da recuperare…).

Nel passato abbiamo visto ipermercati vendere autovetture, contratti luce e gas e chissà cos’altro!? Non è certo quello il modello che propongo. In quei casi si è trattato quasi sempre di insuccessi perché ogni volta l’insegna non era che il paravento dietro al quale si muovevano altri fornitori e quell’offerta era “straniante” per il cliente.

La nuova offerta andrà poi integrata laddove necessario con altrettanto efficaci piattaforme di e-commerce, perché la GDO può legittimamente continuare a ignorare che il consumatore sia multicanale ma il consumatore no…

In sintesi il nuovo Non Food deve essere presidiato dall’Insegna, dalle sue Persone e deve essere coerente con le proprie strategie, per divenire punto di forza del proprio posizionamento.

Anche in questo caso vi sono esempi virtuosi (penso sempre a Finiper e alla proposta di alcuni mondi Non Food come shop in shop all’interno dei propri ipermercati) a dimostrazione che questa strada, certamente non facile, è percorribile.

Un Distribuzione che giochi in difesa, scappando dal Non Food, rischia solo di compiere il primo passo verso un ulteriore arretramento, quando i nuovi player dell’e-commerce saranno pronti a presidiare in modo efficace anche una propria offerta Food.

Un comportamento assurdo se pensiamo alla forza della Distribuzione, alla sua capillarità territoriale e alla conoscenza del cliente (se solo si mettessero a valore i dati transazionali e comportamentali del Cliente raccolti negli anni coi programmi loyalty!).

Ecco perché ritengo che quella del Non Food sia per la GDO una sfida ancora tutta da giocare, certamente non persa a meno di non voler restare in attesa ancora una volta di Godot…

@danielecazzani

 

Quando i #supermercati imitano (male) i #discount che imitano (meglio) i supermercati (e gli #ipermercati)

esse... non fosse buon marketing?

Stamattina ho trovato nella mia cassetta postale un piccolo volantino di una delle più note insegne della GDO italiana, che mi segnala come sia possibile fare la spesa quotidiana con meno di 15 euro. Wow! Wow? Alcune premesse sono necessarie: 1- non faccio la spesa quotidianamente; 2- non saprei cosa farmene, ogni santo giorno, di un detergente piatti o di un litro di sapone liquido (vabbè, l’igiene è importante); 3- non consumo 10 rotoli di carta igienica al giorno (almeno finora non mi è mai capitato!); 4- non bevo 12 litri d’acqua (per quanto i medici dicano che faccia bene…); 5- nè mangio 1 chilo di carote (anche se a ben vedere, potrebbe beneficiarne la mia vista e la mia abbronzatura); e potrei continuare all’infinito… oppure berci una bella birra (ah, no, sono astemio!).

Siamo nel 2013- nell’epoca dei bidgdata, della multicanalità, del loyalty e del mobile marketing- e mi chiedo a cosa servano certe iniziative (proposte non solo dall’insegna citata, sia chiaro), o solo quali obiettivi si pongano. Detto che il paniere proposto è perlomeno risibile e opinabile, se il messaggio voleva essere “rinunciando alle marche più famose (che trovi sui nostri scaffali) e comprando prodotti del tutto anomini, puoi risparmiare un sacco di soldi” credo allora che sia efficace; ma dato che temo che il messaggio volesse essere più semplice, del tipo “anche da noi puoi fare la spesa, spendendo come da un discount”, credo che la via scelta sia quanto meno non felice.

Gli operatori della GDO tradizionale potrebbero raccontare il proprio assortimento nelle corsie dei propri negozi, quando il cliente si trova alla guida del proprio carrello, ponendo l’enfasi sui propri prodotti a marchio oppure sui primi prezzi, per far capire ai clienti quale maggiore libertà di scelta possano offrire rispetto ai classici discount in termini di opportunità di scelta tra marche, private labels, e primi prezzi. Ovviamente anche altri media potrebbero essere utilizzati a tale scopo, ma non voglio perdere il filo del discorso.

Con la soluzione che ho commentato all’inizio, invece, l’effetto è, a mio avviso, quello di un downgrading del messaggio e del posizionamento dell’insegna, ovvero un errore marchiano per chi fa marketing.

Il problema è enfatizzato dal fatto che i discount, dal loro lato, si stanno sforzando per riposizionarsi verso l’alto, migliorando l’appeal dei propri negozi, l’offerta commerciale- con la valorizzazione dei reparti freschi e freschissimi- oltre che la qualità del proprio assortimento, elevando a brand i propri marchi di fantasia (protagonisti anche di spot tv). Insomma, un percorso che, senza poter negare la limitatezza dell’offerta tipica di un discounter [a mio avviso suonano forzati i tentativi di togliersi l’etichetta di discount da parte di alcuni leaders del formato], investe per comunicare ai propri clienti come il proprio assortimento risponda alla domanda di convenienza, ma anche a quella di un corretto value for money.

GDO tradizionale e discount sembrano così percorrere due strade con direzioni diverse. Ovviamente sarà il cliente a scegliere quale strada percorrere (anche di volta in volta, si sa che la fedeltà oggigiorno non è scontata), anche se i dati di vendita periodicamente diffusi da Nielsen o IRI segnalano come solo i discount (tranne qualche rara eccezione nella GDO classica) stanno finora riuscendo, seppure con difficoltà, a reggere l’impatto di questa prolungata crisi.

 

@danielecazzani